Évértékelés: eltolódnak a hangsúlyok a HR-ben
Milyen volt a 2013-as év a HR-szakma szempontjából? Dr. Poór József, egyetemi tanár, a Humán Szakemberek Országos Szövetségének (HSZOSZ) elnöke szerint világosan látszik, hogy egyre fontosabb szerepeket töltenek be a cégeknél a HR-vezetők, azonban továbbra is probléma, hogy a kkv-szektorban még mindig nincs igazán komoly HR-munka. A szakember arról is beszélt, hogy míg a korábbi években a dolgozói kommunikáció volt a HR egyik fő feladata, addig ma már a szociális gondoskodás és a társadalmi felelősségvállalás is jelentős része a HR tevékenységeinek.
- Hogyan értékeli az idei évet mind általánosságban a HR-szakma, mind konkrétan a HSZOSZ szempontjából?
- A lassan elmúló 2013-as év a HR-szakma szempontjából elég jelentős kettősséggel jellemezhető. Egyrészről a számos negatív várakozás ellenére a HR meg tudta őrizni a korábbi években elfoglalt pozícióit. Ezt az állításomat a két-három évenként a kelet-európai régió - beleértve hazánkat - 5-7 országában lebonyolított Central and Eastern European International Research Team (CEEIRT) felméréseinkkel tudnám megerősíteni. Összehasonlítva a 2008-2009-ben elvégzett vizsgálatainkkal, a régió meghatározó nagy nemzetközi cégeinél átlag egy HR munkatársra (szakember+adminisztratív) 72 fő jut. Ez az érték megközelítőleg hasonló volt a jelzett korábbi időszakban is. Az is a hazai HR-szakma erejét mutatja, hogy a magyarországi szakemberek nagyon sok nemzetközi cégnél egyre jelentősebb pozíciókat töltenek be. Nem szabad viszont megfeledkezni arról sem, hogy számos hazai nagy leányvállalatnál a magyar piac (például különféle szolgáltató cégek) megváltozása vagy átértékelődése miatt számos itteni HR-vezető szerepe megváltozott. A meghatározó HR-tevékenységek áttevődtek más kelet-európai országba.
Több területen azonban nem történt előrelépés. Itt gondolok például arra, hogy leszámítva azt a 4-5.500 - köztük is a közel 900 nagyvállalatot - céget nem igen van igazi HR-munka. Az ilyen irányú a tapasztalatainkat megerősítik azok a felméréseink, amikor különféle HR-rendszerek és módszerek (például TÉR, elégedettség vizsgálat, rugalmas juttatások stb.) alkalmazását vizsgáljuk. A benchmark felméréseinkből az derül ki, hogy a kkv-ék többségénél nem ismerik a korszerű HR szerepét és módszereit.
Az év értékelésekor nem szabad elfeledkezni a közel 700 ezer főt foglalkoztató hazai közszféráról. Béremelést nagyon nem látott ez a szféra - leszámítva a tanárokat és az egészségügyi dolgozókat - viszont életpályamodellekről szóló közleményeket annál inkább. Lehet, hogy valami megmozdult ezen a területen is. A Magyary Zoltán nevét viselő program keretében arról szól a fáma, hogy tervezik a munkakör alapú HR bevezetését. Ha ez megtörténik, az bizony igen nagy változást fog jelenteni ezen a területen.
Az 1993-ban alakult HSZOSZ főleg az évente négy alkalommal megrendezendő konferenciáival, budapesti és vidéki HR-klubjainak működtetésével és rendszeres benchmarking kutatásaival járul hozzá az előzőekben említettek pozitív mederben tartásához.
- Érezhető, megfogalmazható lesz-e bármiféle változás, vagy trend a következő évet illetően a HR-piacon és a HR-szakmában?
- A világunk lassan rátér a Harmadik ipari forradalom mezsgyéjére. Itt már nem az ipari hatékonyság (I. Ipari forradalom) vagy a gyors bit alapú kommunikáció (II. Ipari forradalom) lesz alapkérdés, hanem a minél tudatosabb környezetmegóvás és energiagazdálkodás válik fontossá. A jelzett változások fontos következménye lett, hogy érdemes betartani azt a régi üzleti mondást, hogy csak az tud jól bánni ügyfeleivel és vevőivel, akivel jól bánnak. Fontos kijelenteni, hogy ezt a célt akkor lehet igazán elérni, ha „ösztönző környezetet teremtünk a munkatársainknak, és kellemes, rugalmas szervezeti struktúrát, amely lehetővé teszi, hogy a legjobb formájukat hozzák”. Ez viszont megfelelő együttműködést igényel a HR és az üzleti területek között. A már említett Ceeirt kutatásunk azt mutatja, hogy a sikeres HR-vezetői kompetenciák között kell kiemelni többek között a hitelességet, az üzlet/szolgáltatás ismeretét, tanácsadást/coachingot, azaz a vezetőknek is egyre több HR-készséget és kompetenciát kell elsajátítaniuk.
- Ön hogy látja, mely területek lesznek hangsúlyosak a vállalatok humán stratégiájában?
- A különböző cégek, szervezetek, számos tényező együttes eredőjeként próbálják meg a HR-stratégiájukat és gyakorlatukat kialakítani. Ezek a tényezők a következők:
az üzleti stratégiának való megfelelés,
a jogszabályokkal való összhang biztosítása,
speciális emberi erőforrás menedzsment feladatok megvalósítása,
pozitív dolgozói morál biztosítása,
minél kedvezőbb adózási feltételek és költség-hatékonyság elérése.
A HR-vezetőknek egyre közelebb kell kerülniük azokhoz a befolyásoló tényezőkhöz (például ügyfelek, új munkavállalói generációk stb.), amelyek új kihívásokat jelentenek az általuk irányított vagy befolyásolt „ember rendszer” (értsd HR) számára. A globalizáció, a folyamatok felgyorsulása, a helyfüggetlenség vagy éppen korábbitól eltérő munkavállaló csoportok megjelenése, mind-mind olyan befolyásoló tényezők, amelyek új kihívásokat jelentnek a HR-munka számára.
Az egyes üzleti stratégia típusonként például alapvetően más HR-funkciók kerülnek fókuszba. A válság idején csak néhány ágazatban (autóipar, gyógyszeripar vagy egyes informatikai területek) volt növekedés. A remélt fellendüléssel a 2008 előtti időszakban tapasztalat HR-kérdések (úgy mint intenzív kiválasztás, megtartás) kerülhetnek újra előtérbe.
- Kell-e, és hogyan változnia a HR-vezetőknek? Változnak-e a kihívások irányai?
- A kérdésre adott válasz nagyon sokrétű lehet. A fejlett HR-kultúrával rendelkező vállalatoknál a tanácsadó és a coach szerepet is betöltő emberi erőforrás szerep egyre inkább kívánalom. A korábbi években a dolgozói kommunikáció (employee communication) integrációja volt e területen a kívánalom. Ma és a jövőben a szociális gondoskodás és a társadalmi felelősségvállalás (Coporate Social Responsability) is megjelent a HR tevékenységei között.
A korábbiakban már említettem, hogy ahol nem történt meg a HR-nek a teljes integrálódása a vállalat üzleti rendszereivel, ott ennek minél gyorsabban meg kell történnie.
Több területen azonban nem történt előrelépés. Itt gondolok például arra, hogy leszámítva azt a 4-5.500 - köztük is a közel 900 nagyvállalatot - céget nem igen van igazi HR-munka. Az ilyen irányú a tapasztalatainkat megerősítik azok a felméréseink, amikor különféle HR-rendszerek és módszerek (például TÉR, elégedettség vizsgálat, rugalmas juttatások stb.) alkalmazását vizsgáljuk. A benchmark felméréseinkből az derül ki, hogy a kkv-ék többségénél nem ismerik a korszerű HR szerepét és módszereit.
Az év értékelésekor nem szabad elfeledkezni a közel 700 ezer főt foglalkoztató hazai közszféráról. Béremelést nagyon nem látott ez a szféra - leszámítva a tanárokat és az egészségügyi dolgozókat - viszont életpályamodellekről szóló közleményeket annál inkább. Lehet, hogy valami megmozdult ezen a területen is. A Magyary Zoltán nevét viselő program keretében arról szól a fáma, hogy tervezik a munkakör alapú HR bevezetését. Ha ez megtörténik, az bizony igen nagy változást fog jelenteni ezen a területen.
Az 1993-ban alakult HSZOSZ főleg az évente négy alkalommal megrendezendő konferenciáival, budapesti és vidéki HR-klubjainak működtetésével és rendszeres benchmarking kutatásaival járul hozzá az előzőekben említettek pozitív mederben tartásához.
- Érezhető, megfogalmazható lesz-e bármiféle változás, vagy trend a következő évet illetően a HR-piacon és a HR-szakmában?
- A világunk lassan rátér a Harmadik ipari forradalom mezsgyéjére. Itt már nem az ipari hatékonyság (I. Ipari forradalom) vagy a gyors bit alapú kommunikáció (II. Ipari forradalom) lesz alapkérdés, hanem a minél tudatosabb környezetmegóvás és energiagazdálkodás válik fontossá. A jelzett változások fontos következménye lett, hogy érdemes betartani azt a régi üzleti mondást, hogy csak az tud jól bánni ügyfeleivel és vevőivel, akivel jól bánnak. Fontos kijelenteni, hogy ezt a célt akkor lehet igazán elérni, ha „ösztönző környezetet teremtünk a munkatársainknak, és kellemes, rugalmas szervezeti struktúrát, amely lehetővé teszi, hogy a legjobb formájukat hozzák”. Ez viszont megfelelő együttműködést igényel a HR és az üzleti területek között. A már említett Ceeirt kutatásunk azt mutatja, hogy a sikeres HR-vezetői kompetenciák között kell kiemelni többek között a hitelességet, az üzlet/szolgáltatás ismeretét, tanácsadást/coachingot, azaz a vezetőknek is egyre több HR-készséget és kompetenciát kell elsajátítaniuk.
- Ön hogy látja, mely területek lesznek hangsúlyosak a vállalatok humán stratégiájában?
- A különböző cégek, szervezetek, számos tényező együttes eredőjeként próbálják meg a HR-stratégiájukat és gyakorlatukat kialakítani. Ezek a tényezők a következők:
A HR-vezetőknek egyre közelebb kell kerülniük azokhoz a befolyásoló tényezőkhöz (például ügyfelek, új munkavállalói generációk stb.), amelyek új kihívásokat jelentenek az általuk irányított vagy befolyásolt „ember rendszer” (értsd HR) számára. A globalizáció, a folyamatok felgyorsulása, a helyfüggetlenség vagy éppen korábbitól eltérő munkavállaló csoportok megjelenése, mind-mind olyan befolyásoló tényezők, amelyek új kihívásokat jelentnek a HR-munka számára.
Az egyes üzleti stratégia típusonként például alapvetően más HR-funkciók kerülnek fókuszba. A válság idején csak néhány ágazatban (autóipar, gyógyszeripar vagy egyes informatikai területek) volt növekedés. A remélt fellendüléssel a 2008 előtti időszakban tapasztalat HR-kérdések (úgy mint intenzív kiválasztás, megtartás) kerülhetnek újra előtérbe.
- Kell-e, és hogyan változnia a HR-vezetőknek? Változnak-e a kihívások irányai?
- A kérdésre adott válasz nagyon sokrétű lehet. A fejlett HR-kultúrával rendelkező vállalatoknál a tanácsadó és a coach szerepet is betöltő emberi erőforrás szerep egyre inkább kívánalom. A korábbi években a dolgozói kommunikáció (employee communication) integrációja volt e területen a kívánalom. Ma és a jövőben a szociális gondoskodás és a társadalmi felelősségvállalás (Coporate Social Responsability) is megjelent a HR tevékenységei között.
A korábbiakban már említettem, hogy ahol nem történt meg a HR-nek a teljes integrálódása a vállalat üzleti rendszereivel, ott ennek minél gyorsabban meg kell történnie.
Forrás:
Poór J. (2013):Az emberierőforrás-gazdálkodás átalakulása a nemzetközi cégek leányvállalatainál Magyarországon és a kelet-európai régióban. Közgazdasági Szemle, LX évfolyam, 1. szám pp.64-89.
http://www.ksh.hu/ adattáblák
Poór J. (2013): Nemzetköziesedés és globalizáció az emberi erõforrás menedzsmentben. Complex Walters Kluwer Kiadó, Budapest.
Blanchard,K. (2010): Vezetés magasabb szinten. HVG Könyvek, Budapest.
Poór J. (2013): Rugalmas ösztönzés – rugalmas juttatások. Walters Kluver – Complex Kiadó, Budapest.
Ulrich, D. – Allen, J. – Brockbak, W. – Younger, J. – Nyman, M. (2009): HR Transformation. McGraw Hill, New York
Poór J. – László Gy. – Beke J. –Óhegyi K. – Kolbe T. (2013): A cafeteriarendszer továbbfejlesztésének lehetőségei– múlt, jelen és jövő. Vezetéstudomány, XLIV. Évf.. 2013. 1. szám , pp.2-17.
Poór J.- Óhegyi K.- Fata L.-Beke J.-Pajor M. (2013):JUTTATÁSOK - Magyarország 2012 - A juttatásokban bekövetkezett változások 2013-ban. (Kutatási jelentés) Menedzsment és HR Kutató Központ, Szent István Egyetem-CafeteriaTrend-OHE, Budapest.
Poór J. (2013):Az emberierőforrás-gazdálkodás átalakulása a nemzetközi cégek leányvállalatainál Magyarországon és a kelet-európai régióban. Közgazdasági Szemle, LX évfolyam, 1. szám pp.64-89.
http://www.ksh.hu/ adattáblák
Poór J. (2013): Nemzetköziesedés és globalizáció az emberi erõforrás menedzsmentben. Complex Walters Kluwer Kiadó, Budapest.
Blanchard,K. (2010): Vezetés magasabb szinten. HVG Könyvek, Budapest.
Poór J. (2013): Rugalmas ösztönzés – rugalmas juttatások. Walters Kluver – Complex Kiadó, Budapest.
Ulrich, D. – Allen, J. – Brockbak, W. – Younger, J. – Nyman, M. (2009): HR Transformation. McGraw Hill, New York
Poór J. – László Gy. – Beke J. –Óhegyi K. – Kolbe T. (2013): A cafeteriarendszer továbbfejlesztésének lehetőségei– múlt, jelen és jövő. Vezetéstudomány, XLIV. Évf.. 2013. 1. szám , pp.2-17.
Poór J.- Óhegyi K.- Fata L.-Beke J.-Pajor M. (2013):JUTTATÁSOK - Magyarország 2012 - A juttatásokban bekövetkezett változások 2013-ban. (Kutatási jelentés) Menedzsment és HR Kutató Központ, Szent István Egyetem-CafeteriaTrend-OHE, Budapest.
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
További cikkek
Semmit nem lehet már rutinból csinálni - Sándorné Bosnyák Ágnes, a DENSO HR menedzsere
A folyamatos változás ma már alap, nem lehet rutinból vagy akár tavalyi tapasztalatok alapján működni, mondta el Sándorné Bosnyák Ágnes, a DENSO... Teljes cikk
Bele lehet szeretni ebbe a hivatásba: interjú Szalavics Mariann NAV-elnökhelyettessel
Öt évvel ezelőtt érkezett a Nemzeti Adó- és Vámhivatalhoz. Első állása a közigazgatásban és azt mondja, hogy bele lehet szeretni ebbe a... Teljes cikk
Elfelejthetjük, hogy a jövőben csak a helyi piacon fogunk versenyezni a munkavállalókért - interjú Kalmár Ákossal, a Continental Csoport országos HR vezetőjével
HR mutatók szempontjából sikeres évet zárt 2023-ban a Continental Csoport Magyarország: nem kívánt fluktuációjuk jelentősen csökkent a megelőző... Teljes cikk
Kapcsolódó hírek
- Új vezető a Nestlé Professional hazai üzletágának élén 3 hete
- A brit munkavállalók harmada már dolgozott mérgező vezetővel 1 hónapja
- "Európában minden adott ahhoz, hogy megnyerjük az MI-csatát" 1 hónapja
- Nőnapi cikkcsokor a HR Portáltól - így fest a nők helyzete a munka világában 2024-ben 2 hónapja
- Végre egy jó hír: meglepően gyorsan alkalmazkodtak a polikrízishez a női felsővezetők 2 hónapja
- A mesterséges intelligenciát a nemek közötti egyenlőtlenség felszámolására kell használni 2 hónapja
- Kiábrándítóan lassan növekszik a női vezetők száma - mutatjuk, hogy befolyásolja ezt a rugalmas munkavégzés 2 hónapja
- Az empatikus munkahelyi vezetés sokkal hasznosabb, mint egy szál nőnapi virág! 2 hónapja
- 19 vezérigazgató halt meg tavaly munka közben - jobb "vállalati atlétává" kell válni 2 hónapja
- Változások az OTP-pénztárak vezetésében 2 hónapja
- Ön tudja, hogy kinek hasznos a tengelysúlymérő platform? 2 hónapja