Lehet-e egységesen motiválni a különböző generációs munkaerőt?
Hogyan lehet az eltérő igényű, összetételű, adottságú generációkat együttesen motiválni úgy, hogy az egyensúly a szervezetben fenntartható legyen? Pontosabban, lehet-e egységesen motiválni az eltérő korcsoportokhoz tartozó munkavállalókat? Van-e az életkornak szerepe a motiváció hatékonyságának aspektusában? Van-e motivációs generációs probléma? Kissné András Klára kutatási összefoglalójában ezekre a kérdésekre ad választ.
A generációk bemutatása
A generációk magatartásának figyelésével 1971 óta foglalkozik a YANKELOVICH (THE FUTURES COMPANY: The Yankelovich monitor 2012.) riport címen készült kutatás-sorozat az Egyesült Államokban. A generációs kutatók a fiatalkori kohorsz élmények alapján határozzák meg a generációkat: melyek azok a generáció-szintű, közös élmények, amelyek hatással lehetnek az adott korcsoport későbbi személyiségének, értékrendjének alakulására. Nagyon fontos szempont, hogy milyen gazdasági-társadalmi környezetben nőtt fel, szocializálódott az adott generáció, milyen tárgyak, események, folyamatok hatottak rájuk, és ez milyen mértékben befolyásolja a munkaerő-piaci szereplésüket, hozzáállásukat, viselkedésüket. A társadalom generációs tagozódása természetesen nem jelenti azt, hogy a generáció minden tagja egyforma, de a kivételeken keresztül érvényesülnek az azonosságok.
1. ábra. Az általam használt generációs csoportosítás
A veterán generáció (1925 - 1945)
Már jellemzően nem aktív munkaerő-piaci generáció, akik egy munkaadónál, egy szakterületen dolgoznak egy életen át. Egy új világot építettek fel, ahol értékes tudást és tapasztalatot halmoztak fel. A generáció a 20. század viharai árnyékában nőtt fel és szocializálódott; megtanulták, hogyan kell túlélni a háborúban, a fronton és a rendszerek változásában, s mint a háború és a világválság gyermekei olyan környezetben nőttek fel, amelyben az alkalmazkodás a siker záloga. Számukra érték egy munkahelyen ledolgozni az életüket és kiemelten fontos a hiteles, céltudatos, karizmatikus vezető személye. Tisztelik a kétkezi, fizikai munkát és az életkorhoz köthető tapasztalatnak nagy tekintélye van köreikben.
Baby boom generáció (1946 - 1964)
Ez a generáció korábban nem látott tanulási lehetőségeket kapott, és a demokrácia hozta versenyelőnyök kihasználásában is jeleskedik. Ennek a generációnak jó a közérzete, és a jót természetesnek tartja és fogadja el, pedig ők voltak azok, akik 30-50 fős tantermekben nyomorogtak, akik a rendszerváltás után elsőször tapasztalták meg a munkanélküliséget, és ők azok, akik nem ma mehetnek nyugdíjba, úgy, ahogy tervezték.
Az X generáció (1965 - 1979)
Az Y generáció (1980 - 1994)
Ők a fordított szocializációs generáció, ami annyit jelent, hogy amíg az előző generációk a szüleiktől és nagy szüleiktől tanultak meg mindent, tőlük kapták meg azt a tapasztalati tudást, amely generációról generációra szállt és alapjául szolgált arra, hogy már csak ezért a tudásért tiszteljék az előző generációkat, szüleiket, nagyszüleiket, idősebb kollégáikat. Ez a fordított szocializációs generáció azonban a legfontosabb tudást, amely a digitális újkorban szükséges nem az előző generációktól szerzi meg, hanem saját maga által és kortársaitól. Sőt, nem hogy nem tőlük tanulja meg, de ő tanítja az előző generációkat a digitális világ eszközeinek használatára.
Kiemelten fontos számunkra a munka és a magánélet egyensúlya, szabadidejük érték számukra. Ez a generáció gyermekként élte át azt, hogy szüleik a munka oltárán hogyan képesek feláldozni a magánéletet, hogyan mennek a családok tönkre a munkahelyi leterheltség és a szabadidő hiánya miatt. Több nyelvet beszélnek, az ország határai nem kötik őket, nem mindent tudnak fejből, de pontosan tudják, hol keressék. Keresik a lehetőségeket, bevethető tudás elsajátítására törekszenek és gyors előrehaladást igényelnek. Az ezredforduló generációja a szüleinél érzékenyebb a közös gondokra, észleli a hibákat és megoldásokat keres rájuk.
A Z generáció (1995 - 2009)
Információforrásuk is leginkább a web. Ez a generáció tökéletesen akklimatizálódott a videojátékok észvesztő, szemkápráztató tempójához és azonnalisághoz. Jellemző rájuk a párhuzamos cselekvés, ugye ismerős kép, amikor a gyerek egyszerre játszik, tanul, eszik és blogol? A Z generáció ösztönösen olyan képességekre, készségekre tesz szert, mint a többfeladatos működés/feldolgozás (multitasking), az együttműködő tanulás (hálózatban, collaborative) vagy az önszabályzó tanulás. Ez a generáció mindezekre a készségekre az iskolán kívül, szabadidejében tesz szert, kizárólag önszabályozó módon, illetve hálózatban korcsoportjától tanulva.
Az Alpha generáció (2010 -
A legtovább fognak élni az emberiség történetében, a legmagasabb iskolai képzettséggel rendelkeznek majd és teljes mértékben a világháló részei lesznek. Ennek az ára, hogy ők lesznek a legmagányosabb nemzedék, akik a GOOGLE szemüvegeken keresztül folyamatos hálózati kapcsolatban állnak majd egymással, de egykék lesznek és egyedül fognak élni is.
Ez a technológia és maga a megállíthatatlan technológiai fejlődés a munkaerőpiacot is drámaian megváltoztathatja. Eltűnhetnek az irodák, globális munkahelyek és cégek születhetnek. A generáció olyan problémákra kell, hogy megoldást találjon, mint a környezetszennyezés, globalizációs ártalmak és a társadalmi öregedés. Ezért is nevezik őket "új csendes, vagy alfa" generációnak, remélve azt, hogy képesek lesznek a kihívásokkal megbirkózni, és azt, hogy velük újra kezdődik minden, új lehetőséget kapnak, amivel élni is tudnak majd.
Generációs munkaerő-piaci helyzetkép 2012
A magyar társadalom aktív munkaerő-piaci generációi a Baby boom, X, Y, ők alkotják a munkaerőpiacot, hiszen a veterán generáció lassan teljesen kivonul. Láthatjuk, hogy jelentős különbségek találhatók az eltérő generációk között, éppen ezért értékeik is eltérőek, amelyekre az ösztönzésüknél és motiválásuknál is tekintettel kell lennünk.
A munkaerőpiac radikális változáson megy keresztül többek között a megállíthatatlan technikai fejlődésnek köszönhetően. A globális gazdasági válság leginkább a fiatal korosztály munkavállalási lehetőségeit érintette, érinti katasztrofálisan. Ma a fiatalok összesen 45 százalékának van munkája, kevesebbnek, mint 2007 decemberében, a válság kitörésekor. Ugyanakkor az időseknél éppen fordított a helyzet. Például az amerikai nyugdíjasok 18 százaléka dolgozik, a nyugdíjasok foglalkoztatási rátája 2012-ben volt a legmagasabb 1965 óta. A jelenség a demográfiai és egészségügyi okok mellett ugyancsak a válság számlájára írható. A legtöbben ugyanis nem engedhetik meg maguknak, hogy ne dolgozzanak. Nem vonulnak nyugdíjba, nem adják át sem a helyüket, sem a tudásukat a fiatalabb generációknak. Ennek többek között az oka az 1997-től elindult nyugdíjkorhatár-emelés, amelynek következtében mind a nők, mind a férfiak esetében egységesen nőtt az öregségi nyugdíjazás korhatára.
2. ábra. A foglalkoztatás alakulása generációk szerint (saját ábra KSH adatok alapján)
A társadalmi öregedés problémája és a munkaerőpiac
A termékenység csökkenése és a várható élettartam növekedése hozzájárul a népesség öregedéséhez. Az évszázad végére a várható élettartam a Földön az előzetes számítások szerint a jelenlegi 68 évről 81 évre növekszik majd. Ennek következtében kialakulhat az úgynevezett "egyharmados" népesség: a népesség egyharmada - azaz minden harmadik ember az időskorúak közé fog tartozni.
A társadalmi folyamatok nyomom követhetőek a vállalatoknál is. A vállalatok korfája (a szervezetben dolgozók életkor és nem szerinti eloszlása) folyamatosan változik, igazodva a társadalmi változásokhoz. Amíg az ötvenes években a jellemzően a 20-30 évesek tették ki az alkalmazottak nagy részét - az optimális piramis modellben - addigra ez a 21. század közepére drasztikusan átalakult. A munkaerőpiac gerincét az X és Baby boom generáció alkotja, és csak őket követi az Y generáció.
Kivételt ez alól csak az informatikai cégek képeznek, ahol többnyire az Y generációs munkavállalók a jellemzőek.
Ez a helyzet a prognózisok szerint csak rosszabb lesz: jóval kevesebb fiatal fog dolgozni a cégeknél, ezzel szemben magasabb lesz az idősebb korosztályok jelenléte. A munkaerőpiac radikális átalakuláson megy át: a munkaerő-kereslet (kiemelten a fiatal, tehetséges munkavállalók iránt) jelentősen megnő, míg a kínálat nagymértékben csökken, ami a munkáltatók közötti verseny fokozódásához vezet majd, átalakítva a munkaerőpiac kínálati oldalát.A munkáltatóknak fel kell készülni arra, hogy a munkavállalók egyre hosszabb időt kénytelenek a munkaerőpiacon és a munkahelyeken eltölteni. Ez problémát jelent a komoly fizikai és pszichikai megterhelést jelentő munkakörökben és munkahelyeken.
Fontos a bér, de nem elég
A generációk azonosságainak és különbözőségeinek vizsgálata során azzal szembesültem, hogy a fiatalabb generáció számára ugyan nagyon fontos a bér, de nem elég ahhoz, hogy megtartsa a generáció tagjait egy-egy munkahelyen. Az Y generációnál nem motiváló és munkaerő megtartó hatásút, hanem a sikeres motiváció gátja, ha nincs megfelelő bérezés. Fontos és egyre fontosabb számukra a munkáltatói márka és ezzel összefüggésben az, hogy mennyire büszkék arra, hogy az adott cégnél dolgoznak. Fontos a kellemes környezet és a fejlődés, a karrier lehetősége és az, hogy a munkájuk élményt okozzon számukra. Ha ezeket megkapják, akkor van esély arra, hogy hosszabb időt eltöltsenek egy-egy munkahelyen.
Nincs rossz, vagy felesleges generáció
A generációk vizsgálata során számomra világossá vált, hogy nincs rossz, vagy felesleges generáció. Minden generációnak megvan a szervezet szempontjából előnyös tulajdonsága és attitűdje. Az a szervezet működik jól, ahol minden generáció képviselteti magát, ahol érvényesülnek az egyes generációk előnyei és hátrányai, ahol keveredik az új és a régi. A szervezeteken belül az eltérő generációk sikeres együttműködésének a kulcsa az egyensúly és az elfogadás. Mindegyik generációban megvannak az értékek, amelyeket fel kell tárni és ki kell használni. A különböző generációk - ha együtt tudnak működni egymással - sokkal sikeresebbek lehetnek, mint a csak homogén generációs csoportokból álló munkahelyek.
Konfliktust okozó tényezők
Nagyon fontos azonban tisztában lenni azzal, hogy mi az, amiben a generációs csoportok a leginkább eltérnek egymástól, azok a tényezők, amelyek konfliktusokhoz vezethetnek. Az eltérések megnyilvánulhatnak (a teljesség igénye nélkül):
3. ábra. A generációs eltérések megnyilvánulásai (LERF Andrea - Coaching Team - előadása a magyarországi generációkról (2013. 11.21.), és saját kiegészítések alapján)
A fenti táblázat is megerősít abban, hogy szükséges, hogy ismerjük a cég generációs korfáját. Az elemzés során a korfa ismertében törekedhetünk arra, hogy a kiválasztási politikánk a generációs egyensúly megtartására törekedjen, olyan munkavállalókat integráljunk a rendszerbe, akik a meglévő generációs csoportok egyensúlyát erősítik tovább azzal, hogy képesek beilleszkedni a szervezetünkbe.
4. ábra Példa a céges generációs korfára
Motiváció és munkaerő megtartás újratöltve
A George Mason Egyetem által 1999-ben kiadott tanulmányban Kenneth KOVACH publikálta először azt a meglepő listát, amely szerint a munkavállalókat leginkább az (1) érdekes munka, (2) az elvégzett munka elismerése, valamint (3) a beavatottság érzése motiválja. Ezután következik csak (4) a munkahely biztonsága, valamint (5) a jó fizetés. A lista 6. helyén szerepel a fejlődési lehetőség, a 7. helyen pedig a jó munkakörülmények. Azért volt meglepő, mert a vezetők az első helyekre a jó fizetést, munkahely biztonságát, az előléptetés/fejlődés lehetőségét, és az érdekes munkát várták.
A Legjobb Munkahely 2012 kutatás válaszadói szakmájuktól függetlenül a (1) biztos megélhetést, (2) folyamatos fejlődést és (3) változatos, érdekes feladatokat szeretnének találni az ideális munkahelyen, de csaknem minden negyedik válaszadó a három legfontosabb tényező közé sorolta a (4) szakmai kihívásokat és a (5) rugalmas munkavégzés lehetőségét is. Közel 70 százalékuk olyan munkahelyen dolgozna, ahol (6) anyagilag és erkölcsileg is elismerik, s emellett több mint 30 százalék jelölte meg a prioritások között, hogy a (7) cég stabil, megbízható legyen, ahol jó csapatban, (8) kellemes légkörben dolgozhat. A mindenki számára fontos tényezők mellett - mint a biztos megélhetés - a munkavállalóknál előtérbe kerül a társadalmi elismertség, hasznosság, mások segítése, az ügyfelekkel való együttműködés, mások irányítása és a fejlődés, de egyre nagyobb figyelmet kap a társadalmi felelősségvállalás, a környezetvédelem, illetve az, hogy milyen a hangulat a vállalatnál.
A két kutatás eredményei közötti eltérést indokai között lehet, hogy más helyen, más időben készült, - hiszen a két kutatás között eltelt tíz év, ráadásul közbejött egy gazdasági válság - de az is, hogy más-más generációs csoportok töltötték ki.
Az Y generáció körében végzett Y HORIZONT kutatásból kiderül, hogy a generáció számára kiemelten fontos azonban maga a munkahely. Ebben a kutatásban a munkahely választás szempontjai között a következők kerültek rangsorolásra.
A saját kutatásom eredményei is ezt támasztják alá. Én nem csak az Y generációt vizsgáltam, hanem minden generációs csoportot, generációs bontásban összehasonlító vizsgálatot végeztem különböző tevékenységű szervezeteknél. Megállapítottam, hogy van generációkon átívelő, egységes motiváló eszköz: a stabil munkahely, az, hogy büszkék a munkahelyükre, az anyagi jólét, és a kellemes munkakörnyezet. (Az anyagi jólét biztosítása pl. azt jelenti, hogy nem kell több állást vállalnia ahhoz, hogy a számára szükséges anyagiakat előteremtse.)
A motivációnak generációs aspektusa is van, ezt két kérdőíves lekérdezés és a többéves tapasztalatom is igazolják. Ezért szükséges, hogy ismerjük a cég generációs korfáját. A korfa-elemzés során a korfa ismertében törekedhetünk arra, hogy a kiválasztási politikánk a generációs egyensúly megtartására törekedjen, olyan munkavállalókat integráljunk a rendszerbe, akik a meglévő generációs csoportok egyensúlyát erősítik tovább. A generációs aspektusok alapján személyre szabott ösztönző rendszert alakíthatunk ki, amely során az ösztönző csomag a generációk különböző igényei szerint van összeállítva, és így személyre szabottan motiválja a munkatársakat.
Kissné András Klára FŐGÁZ, Nemzeti Közszolgálati Egyetem
- 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. Részletek Jegyek
- 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI? Részletek Jegyek
- 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását. Részletek Jegyek
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
Hiába gondolkodik a munkavállalók közel fele munkahelyváltáson, Szemán Zoltán karrier-tanácsadó szerint ez inkább a vágyat fejezi ki, nem a... Teljes cikk
Közel 460 munkavállaló teljesítményét jutalmazta idén a Volánbusz kitüntetéssel, illetve elismeréssel – közülük mintegy 300 autóbusz-vezető... Teljes cikk
Jártamban-keltemben a minap, megkérdezték tőlem, hogy tudnék-e valami jótanáccsal szolgálni egy bevezetés előtt álló, egészen friss... Teljes cikk
- Minden váltáson gondolkodó munkavállaló potenciális jelölt 1 napja
- A brit munkavállalók harmada már dolgozott mérgező vezetővel 2 napja
- A hétvégén dolgozó foglalkoztatottak aránya a világban 3 napja
- 160 új munkahely jön létre Debrecenben és Kecskeméten 5 napja
- Az X generációsok tudják: ha nem tanulsz, véged - avagy miért jó megtartani a középkorú munkavállalót? 6 napja
- TOP 3 kihívás a HR szakmában - Kérdések és válaszok: 2. rész 1 hete
- Van véleményük és felvállalják a céljaikat: így rúgja be az ajtót a Z generáció 2 hete
- Ennyi magyar munkaadó tervez létszámcsökkentést a második negyedévre 2 hete
- Munkaerőpiaci fordulatok: Innováció és alkalmazkodás a HR-ben 2 hete
- Vitályos Eszter: az egyik legfontosabb kihívás a munkaerőpiaci aktivitás további növelése 3 hete
- Új trend terjed a munkaidő-beosztásban: dolgozz akkor, amikor a teljesítőképességed csúcsán vagy 3 hete