Ez nem gyorsszervíz: 3 lépés a tréningek eredményességéért

Csak két napra van szükség. – Nagyon jó hír, köszönöm! A számlát a cég rendezi. Nekem más dolgom lesz ezen kívül? – Semmi, uram, csak a teljesítési igazolást kell majd aláírni. A javításra 2 év garanciát vállalunk.

Sokan gondolják azt, hogy így működik a készségfejlesztés, és még többen örülnének neki, ha tényleg így lenne. Pedig a készségfejlesztés nem gyorsszervíz. Egyrészt senki nem romlik el, legfeljebb az aktuális munkahelyi vagy élethelyzeteinek megoldásához olyan készségekre lenne szüksége, melyek adott pillanatban nincsenek kellőképpen aktivizálva.

Másrészt a munkatárs nem gép: nem lehet sem „hozni”, sem „küldeni” a fejlesztési programra. Az embereket ugyanis nem lehet megváltoztatni: csak megváltozni tudnak. Önként, saját elhatározásukból. A fejlesztést tehát vagy maguk (is) választják, vagy nem beszélhetünk fejlesztésről.

Harmadrészt pedig az emberek fejlődésének támogatása sajnos – vagy éppen szerencsére – különbözik szinte minden más professzionális szolgáltatástól. Bár a hazai szolgáltató szférának még van mit fejlődnie a professzionalitás terén, azért már találkozni jó példákkal a lakásfelújító cégektől az iroda-takarító vállalkozásokon keresztül a háztól-házig autószerelő szervizekig. A professzionalitás ezeknél a szolgáltatásoknál minden esetben túlmutat a minőségi végeredményen és az ügyfélbarát kommunikáción, mert ez manapság már tényleg alapvető elvárás. Az igazán professzionális szolgáltatótól azt várjuk, hogy nekünk, a megrendelőnek mindössze két feladatunk legyen a folyamatban: az igény pontos meghatározása, és a számla rendezése. A folyamat két végpontja között pedig hallani sem akarunk az egészről. Ezért fizetünk: hogy mások végezzék el helyettünk a munkát. E sorok írása közben például egy vízszerelő dolgozik a szomszéd helyiségben. Nagyon nem lennék elégedett, ha 5 percenként bejönne, hogy van-e nálam valamilyen szerszám, segítenék-e valamiben, kinyitnám-e a főcsapot és hasonlók. A felelősségek tiszta elkülönítése, és a vevő minél kevesebb feladattal, információval és elvárással való megterhelése: ez az igazán professzionális szolgáltatások sajátja.

Csak nem a készségfejlesztésben.

Természetesen ebben a szakmában is fontos a felelősségi körök tisztázása, és a vevőre nem tartozó feladatok professzionális elvégzése. A munkatárs fejlődése azonban nem a tréner felelőssége. Elsődlegesen saját magáé. Másodlagosan a vezetőjéé. Harmadlagosan pedig a tréneré, fejlesztőé. Ez a „harmadlagos” felelősség természetesen nem keveset jelent: szakmailag kifogástalan felépítést és tréningvezetést, megmozgató és tanulságos gyakorlatokat, mély emberismeretet, pontos visszajelzéseket, előrevivő kérdéseket, a csoportdinamika és az egyéni dinamikák együttes kezelését, energiát, inspiratív kommunikációt, tapasztalatot és még hosszan sorolhatnánk.

Ezek azonban az eredményes tréningnek csak az alapvető, de nem elégséges feltételei. Egy készségfejlesztő program eredményességéhez ugyanis legalább három olyan lépésnek kell megtörténnie a szervezet részéről, melynek felelősei a munkatárs és a vezetője. Ha egy szervezetfejlesztési projektbe ágyazott készségfejlesztésről van szó, további lépések is szükségesek lehetnek, de ez a három mindenképpen javasolt még a „rutinszerű” készségfejlesztő tréningek esetén is.

1. Célkitűző beszélgetés a vezető és a munkatárs között a tréning előtt
Nem kell nagy dologra gondolni, sem hosszúra. Egy 20 perces beszélgetésről van szó a tréninget megelőzően, melynek szerepe, hogy a munkatárs tudatosítsa az előzetes céljait a tréninggel kapcsolatban. Amire a vezetőnek oda kell figyelnie, hogy a fejlesztési célokat nem lehet „kijelölni” – illetve lehet, csak akkor nem fognak fejlesztési célként funkcionálni. A fejlesztési célokat legjobb esetben maga a munkatárs hozza, önként vagy kérdésre. A vezető javasolhat irányokat, és megfogalmazhat konkrét kéréseket is, ám tudnia kell, hogy ezek csak akkor kezdenek el fejlődési célként működni a munkatárs számára, ha ő ezekkel egyet tud érteni. A célmegállapodásnak nem muszáj pontokba szedett listával végződnie. Ami sokkal fontosabb, hogy a beszélgetés során a munkatárs – a vezető kérdései és puha visszajelzései révén – tudatosítsa magában az erősségeit és a fejlesztendő területeit az adott készséggel kapcsolatban. Hasznos, ha közösen felidéznek sikeres és kevésbé sikeres példákat a készség működéséről a közelmúltból. Még hasznosabb, ha röviden és konkrétan meg tudják fogalmazni azt a kívánt jövőképet, amit a tréninget követően közös munkával el szeretnének érni. A legjobb, ha ez a jövőkép banálisan hétköznapi. A hangzatos víziókkal ugyanis kevesen tudnak mit kezdeni, elérésük távolinak tűnik, ennek mérése pedig általánosságuk miatt meglehetősen nehézkes. A tréninget megelőző beszélgetés célja tehát a munkatárs tanulási motivációjának serkentése, a figyelmének fókuszálása a fejlesztendő területekre, valamint a tréning-eredményesség későbbi mérésének előkészítése.

2. Utánkövető beszélgetés a vezető és a munkatárs között a tréning után
Ez a beszélgetés legalább olyan fontos, mint a célkitűző konzultáció. A munkatárs lehetőséget kap, hogy megossza tréningen szerzett tapasztalatait a vezetőjével. A vezető pedig érdeklődik arról, hogy melyek azok a tanulságok, tapasztalatok, személetmód, eszközök, gondolatok, melyeket a munkatárs elhozott magával a tréningről. A coaching-szemléletű beszélgetés célja, hogy ezek közül, ezek segítségével a munkatárs maga fogalmazzon meg néhány olyan konkrét viselkedéses változást, melyet a közeljövőben meg fog valósítani a munkahelyi mindennapokban. Ekkor nyílik lehetősége a munkatársnak arra is, hogy ezen változásához támogatást kérjen a vezetőjétől. Elköteleződik az új utak kipróbálása mellett, és biztosítékot kap a vezetőtől arra, hogy ezt támogatni fogja. Ez a vezető számára is hasznos, mert jobban oda tud majd figyelni olyan apró változásokra, melyek fölött enélkül akár elsiklott volna a tekintete. És persze a vezetőnek is fejlesztő hatású a beszélgetés, hiszen gyakran olyan dolgokban kér tőle támogatást a munkatárs, amin vezetőként akár saját magában is dolgoznia kell. Egy ilyen beszélgetés első hallásra sok, direktív irányításhoz szokott vezetőnek furcsának tűnik, nem értik a szerepüket a változási folyamatban. Fontos, hogy ez a párbeszéd coaching-szemlélettel, puha, non-direktív módon folyjon. A munkatárs ne újabb célokat és elvárásokat kapjon a vezetőjétől, hanem lehetőséget arra, hogy maga számoljon be az élményeiről, maga fogalmazza meg a változási pontokat és maga kérjen ezek megvalósításához támogatást.

3. Tapasztalatok és fejlődési célkitűzések megosztása a csapattal
Ez a lépés különös nyomatékot ad a készségfejlesztő tréningek fejlesztő hatásának, miközben változásokat indíthat el a csapat más tagjaiban is. A résztvevő a tréning után egy megbeszélés alkalmával 5-10 percben beszél a csapat többi tagjának arról, hogy mit hozott magával a tréningről, és arról, hogy milyen elhatározásokat tett a munkahelyi viselkedése megváltoztatására. Ez utóbbi nagyon lényeges lépés. Nemcsak azért, mert ennek kapcsán a résztvevőnek mindenképpen szükséges átgondolnia, mit fog másképpen csinálni a jövőben az adott készségterületen. Hanem azért is, mert ezt az elhatározását a munkatársaival megosztva rendkívül erős elköteleződés jön létre benne annak megvalósítására. Egyrészt azért, mert másoknak beszélve róla konkrét mondatokba önti terveit, és ezek hangos kimondása megerősítő visszacsatolást ad számára. Másrészt pedig azért, mert elhatározásait mások előtt vállalja fel, akik társas kontrollként és megerősítőként működnek a jövőben a tervek gyakran nehéz és fáradságos megvalósítása során.

A fejlesztési tervek efféle megosztása az egyénre gyakorolt hatásán túl a csapat fejlődését is szolgálja. A résztvevő döntéseiből, önismereti felfedezéseiből mások is tanulhatnak, és másoknak is támadhatnak tőle saját fejlődésükkel kapcsolatban elhatározásaik. Emellett kedvet kaphatnak a szóban forgó készségfejlesztő tréningre, és ha arra kerül a sor, eleve magasabb tanulási motivációval lépnek be a tréninghelyzetbe.

A kiemelkedően eredményes készségfejlesztő tréningek közös tulajdonsága, hogy inspiratívak, gyakorlatiasak és tudatos önvizsgálatra késztetik a résztvevőket. Ezek együttes ereje hatalmas energiát képes biztosítani a résztvevőknek a tréning időtartamára. Ahhoz, hogy ez az energia hosszú távon is fennmaradjon, és a viselkedés, a szokások, az attitűdök és a szemléletmód fejlődéséhez vezessen, a fenti három lépés jelentős segítséget biztosít. A célzott előkészítés és a gondos utánkövetés a résztvevő és vezetőjének felelőssége, ahogy az is, hogy a professzionális készségfejlesztő program adta lehetőségeket a tréninget követő időszakban megvalósult viselkedésváltozásra, azaz önfejlődésre váltsák. A tréner felelőssége pedig, hogy ehhez valóban professzionális – inspiratív, gyakorlatias és tudatos önvizsgálatra késztető – programot biztosítson.

Záró gondolatként pedig egy elgondolkodtató felvetés a tréningek eredményességének méréséről. Tulajdonképpen kinek is a felelőssége mérni a tréning eredményességét? Miért gondolják sokan, hogy ez kizárólag a tréner és a HR felelőssége, ha egyszer a tréning adta lehetőségek valóra váltásának felelőssége a résztvevőé és a vezetőé? Hol jelentkezik a tréning eredménye, hol figyelhető meg ez az eredmény? A tréningen, a HR irodáiban vagy a munkahelyi mindennapok során, a vezető szeme előtt? A válaszok ezekre a kérdésekre talán nem is annyira nehezek, mint amennyire meglepőek. Lehet, hogy egy külön cikket is megérnek hamarosan.

Shape HR
HR Blog