Hogyan győzheti meg a HR a vezetőséget, hogy kellenek az új technológiák?

Dr. Reich Lajos, a GE Hungary Kft. korábbi ügyvezetője, illetve a GE Healthcare kutatás-fejlesztési igazgatója, jelenlegi startupper, bevezető előadásában az életünket átszövő technológiai alkalmazásokról beszélt és hallhattunk egy példát a vezetése alatt levezényelt innovatív megoldásra.

Világraszóló siker a leépítéstől megmentett csapattal

A korábbi GE-vezér története nemcsak arról szólt, miként lehet a kultúra megváltoztatásával, HR innovációval elhárítani a gazdasági válság 2008-as kitörésekor felmerülő százötven fős leépítési tervet. Hanem arról is, nem kell mindig megfelelni és azonnal teljesíteni a menedzsment kérését, ha az nem egyenértékű az értékrendünkkel. A 2013-ban év vállalkozójának is megválasztott Reich Lajos és csapata némi kockázatvállalással és egy sor kulturális változtatással elérte, hogy az elbocsátások és a bezárás helyett több száz fős fejlesztést hajtson végre a GE Healthcare magyar divíziója.
Reich Lajos
Felismerték, hogy az akkor még 150 fős mérnöki szolgáltatatónál jelen levő húsz százalék közeli fluktuációt és az alacsony motivációt nem hagyhatják annyiban. A kultúra, a gondolkodás megváltoztatásával elérték, hogy a mérnökök saját ötleteik kidolgozására is kapjanak időt, a legjobbakat rendszeresen külön is díjazták. Kiválasztották a munkájuk azon apró szeletét, amiben meglátták a lehetőséget: ez volt az orvosi képfeldolgozás. Erre koncentráltak és az évek során kifejlesztett orvosi szoftverekkel sikerült a GE egyik legnagyobb hatású, immár 450 fős globális kompetenciaközpontjává válniuk. - A sikert jól példázza az a tény, hogy ma már minden harmadik-negyedik embert ezekkel a radiológiai szoftverekkel diagnosztizálnak a világ kórházaiban, miközben az erre a célra évente elköltött 15-17 millió dollár nagyjából évi 300 millió dollár értéket teremtett a vevőiknek - húzta alá Reich Lajos. ).

Több ezer fejlesztőmérnököt mozgósított a játékosított, innovatív toborzás

A cég tavaly egy másik fejlesztést is elindított, amihez egy 25 millió dolláros kutatási-fejlesztési állami támogatást nyertek el és ugyanennyit tett hozzá a vállalat. A projekt száznyolcvan fős fejlesztést vont maga után. A HR innováció, a játékosított toborzás, és a gerilla marketing is az IT-szakemberek iránti nagy kereslet miatt vált szükségessé. A toborzás egy új technológiai platformon zajlott. A plakátokon, hirdetéseken található kódot megfejtők részt vehettek egy játékon, ahol a programozóknak a nanorobotok tucatjainak irányításával kellett minél rövidebb idő alatt megtalálni a kóros sejteket egy emberi test belsejében. A legügyesebbek bekerültek a cég rendszerébe, beregisztrálhattak és így nem mellékesen a HR-esek fel tudták őket keresni állásajánlatukkal. A játék óriási siker lett: két hónap alatt több mint 15 ezren klikkeltek a játékra, hatszázan regisztráltak, százharmincan megoldották a feladatokat, hetven IT-szakember pedig proaktívan feltöltötte az önéletrajzát. A fejvadászok milliós fejenkénti sikerdíjához képest a GE Healthcare erre mindössze húszmillió forintot költött és közben épült a brandje is a nagy visszhangot kiváltó játékkal. A kockázatvállaló, új kultúrával százötven fős leépítés helyett egy stabil, motivált, innovációs központot építettek, amelyre USA-tól Indiáig példaképként tekintenek

Minden iparágba begyűrűznek az új technológiák

Az előző történet az új HR alkalmazások által elérhető sikert példázta. A HR-esek kerekasztal-beszélgetésén pedig a vállalatoknál bevezetett technológiai újításokba, a fiatalok igényeire adott innovatív céges gyakorlatokba nyerhettünk betekintést.

A HR szakemberek kiemelték, bár a pénzügyi szféra erősen szabályozott, reagálnak a technológiai változásokra, csak lassabban. Márkus Ágnes, az Erste Bank Lakossági HR osztályvezetője az ügyfeleknek szóló újítások közül a mobiltelefonon történő sorszámhúzást, a netbankot és a pay pass szolgáltatást, az érintés nélküli fizetést emelte ki. A munkavállalókat érintők közül pedig e-learninget, az otthoni munkát lehetővé tevő technikai hátteret hozta fel példának, amelyek révén az értékesítőknek az aktív, személyes jelenlétet igénylő munka melletti tanulás, tudásmegosztás is elérhetővé válik. Ezen kívül olyan karrierfejlesztéseket találtak ki dolgozóiknak, amelyekkel fokozni tudják tudásukat, illetve előmenetelüket. - Össze kell kapcsolni a személyre szabott szolgáltatást az igények gyors kiszolgálásával és a szervizfolyamatokban megjelenő technológiai újítással. A személyes jelenlét és a szaktudás még mindig elsődleges ebben az iparágban - emelte ki Márkus Ágnes.

Márkus ÁgnesMaximálisan egyetértett az utolsó gondolattal Bóta Edit. - Az ügyfelek gyors ügyintézést szeretnének, ezért nekünk hatékonyabban, profibban kell a biztosítási igényeket kiszolgálni. A HR-nek képesnek kell lennie megtalálni és továbbadni azt a technológiát, tudást, ami alkalmassá teszi a kollégákat ezen üzleti eredmények megtermelésére - mondta a Generali HR osztályán üzleti partnerként dolgozó szakember.

Kell a bizalmi kapcsolat a szervezet innovációjához

Ha a HR-t üzleti partnerként kezelik és bizalmat élvez a vezetőség és az üzleti partnerek felől, akkor nem a szabályokon múlik majd egy-egy újdonság, ötlet elfogadtatása, bevezetése - mondta Bóta Edit, amellyel a másik két szakember is egyet értett. - Az innovációnak helye van a HR-ben - mondta Sipőcz Zsuzsa, aki e fogalom alatt minden olyan folyamatot, feladatot ért, amelyet másként végzünk el, mint korábban. A szakember kiemelte, a HR munkájának egyszerűsítése, a konkurenciára való mutogatás helyett az innovatív megoldások konkrét hozzáadott értékét, a döntéshozó számára is érthető, várható eredményt kell kiemelni annak érdekében, hogy rávegyük az új eszközhasználatra és a vele együtt járó esetleges plusz költségekre.
Sipőcz Zsuzsanna és Bóta Edit
- Természetesen kell a vállalati működéshez egy szabályozott környezet, de az inkább minőségbiztosításként, a működéshez szükséges keretrendszerként funkcionáljon. A jó HR azonban nem egy szabályzathalmaz - reagált az előzőekre Sipőcz Zsuzsanna a JET-SOL Kft. képviseletében. A HR vezető nem hisz a lépésről lépésre leírt HR működésben. A tanácsadást és az üzleti partnerséget tartja a HR munka legfontosabb feladatának Elmondta, az elmúlt húsz-harminc évben a technológiai fejlődés mentén sok változáson mentek keresztül a vállalatirányítási rendszerek, többek között azért, mert ki kellett szolgálni azokat az új üzleti igényeket, melyeket például a bankok/biztosítók támasztottak velük szemben, az előző hozzászólásokban elhangzottak szerint.

Új generációk, új HR eszközök

A kerekasztal-beszélgetésen részt vevő cégek HR-eseinek sikerült meggyőzniük a vezetőséget az új eszközök hasznosságáról, a befektetés megtérüléséről.

A banki és a biztosítási szférában az újdonságokra nyitott, tanulni vágyó munkavállalókat várják, akik mernek továbblépni, -gondolkodni a munkakörükön túl is és képesek az új igényeknek megfelelni, továbbá elkötelezettek a csapatuk és a szervezetük felé. A kerekasztal-beszélgetésből kiderült: a Generali és az ERSTE is szélesebb generációs kört kíván megszólítani új termékeivel, megoldásaival. A biztosító átalakítja a munkakultúráját, átszínezi a jól bevált metódusait a fiatal munkavállalók bevonzása érdekében. A HR feladata a fiatalok igényeihez illeszkedő munkakultúra kialakítása, technológiai megoldások megkeresése. - Bízunk benne, hogy a kollegáink közül is ráakadunk azokra, akik feladatot látnak a szaktudás másként történő átadásában - mondta Bóta Edit. A biztosítónak ugyanis elsődleges a jó gyakorlatok megosztása, a szervezeti tudás megőrzése és áramoltatása. A fiatalok azonban nem vevők már arra, hogy elmenjenek a konferenciára egy szakember előadását meghallgatni, gyorsan akarnak az információhoz hozzájutni, lehetőleg az irodai, vagy akár otthoni környezetben. A Generali ezért egy új eszközt vett igénybe, amely révén ez lehetséges. Ezen a fórumon (Practify) online tanulhatnak a fiatalok a tapasztaltabb szakemberektől, akik bevált gyakorlatokat, műhelytitkokat oszthatnak meg az érdeklődőkkel, azonnal tapasztatot cserélhetnek az ország bármely pontjáról. Nagy sikere lett ennek az innovatív módszernek, melyet idén kiterjeszthetnek a vállalat többi részére.

Az Ersténél is zajlik a munkaáltatói márka váltása és bár a pénzügyi szféra szabályozott, azért nyitnak az új megoldások felé is annak érdekében, hogy hozzájuk is elérjenek a fiatalok. Használják a Facebookot, Linkedint, vagy éppen egy új, felhő alapú megoldást (Indivizo+), amelynek része egy játék alapú, kilenc kompetenciát mérő eszköz, és a videóinterjú is.

A JET-SOL-nál egy átfogó változásmenedzsmentet indítottak el, melynek támogatására új eszközöket is igénybe vettek. Egy felhő alapú hálózatkutatási eszközzel (OrgMapper) felmérték az alkalmazottak kapcsolati hálóit, megtalálták a kritikus együttműködési pontokat,a pontokat, ahol a tudás, az információ elveszik, vagy éppen elakad a szervezetben, és azokat a szervezeti egységeket, amelyek élenjárók lehetnek egy rugalmasabb szervezet felépítésében. Sipőcz Zsuzsanna elmondta, hogy egy ilyen felmérést tisztán kvalitatív HR eszközökkel (pl. interjúk, kérdőívek) is el lehet végezni, majd Powerpointban prezentálni a menedzsment részére, de az egyéni szinteket elemző hagyományos eszközökkel szemben az OrgMapper kvantitatív módszerekre épül, és a szervezet egészét vizsgálja, így pontosabb,strukturáltabb képet alkothatunk cégünk valós működéséről. Ha egy jellemzően mérnököket foglalkoztató vállalatnál olyan eszközt alkalmazunk - érvelt a HR vezető-, amely mögött tudományos kutatások állnak, mérnöki megközelítésben, kapcsolati hálók prezentálásával mutatja be az eredményeket és a problémákat, akkor a felmérést és az azon alapuló későbbi feladatterveket könnyebb elfogadtatni. Miként elmondta, a hálózatkutatás jóvoltából jelenleg zajlik az elkülönülő csapatok integrálása és a tudástranszfer megvalósítása.

Cikkünk folytatódik. A következő részben az itt megemlített új HR technológiákat mutatjuk be részletesebben.