Egyszer mindenki kerül interim helyzetbe

Vajon jól érezte-e magát eddigi munkájában, pozíciójában? Esetleg a kereteken lenne érdemes változtatni, amelyben a karrierútja során eddig összegyűjtött tapasztalatok hasznosíthatók? Vagy kényszerhelyzet alakult ki, mert megszűnt vagy elbocsájtották egy vezetői pozícióból, és már nem kapkodnak a menedzserért a fejvadászok?

Az átmeneti helyzetek megélése, kezelése, a legjobb döntés meghozatala nehéz feladat, és legtöbbször egyedüli felelősségünk a megoldás. Különösen megterhelő lehet ez például azoknak a felsővezetői pozícióban lévő menedzsereknek, akiknek eddig nem sok ilyen válaszúttal, önéletrajzírással, interjúhelyzettel, esetleg visszautasítással kellett szembenézniük.

Azonban változó és gyorsuló világunkban a korábban, akár még 5 évvel ezelőtt érvényes szabályok, mechanizmusok már nem érvényesek, mint ahogy a nyílegyenesen felfelé ívelő karrier utakat is inkább elgondolkodtatóak, mint hihetőek. Ráadásul a küszöbön már ott toporog a következő generáció, aki ugyan tapasztalatok terén még hátrányban van, viszont beleszületett a technológiailag és rendszerében megváltozott világba, ehhez szocializálódott. Pályakezdőként vagy pár éves tapasztalattal, jóval olcsóbb és formálhatóbb is, mint egy több évtizedes tapasztalattal rendelkező menedzser.

A váltás, változtatás útjában gyakran az áll, hogy jobban ragaszkodunk a megszokotthoz, mint az indokolt lenne: a kicsit rossz, de biztos, sokkal vonzóbb, mint a bizonytalan, bármilyen kecsegtető is. Így a körülmények ellenére először ösztönösen ugyanoda próbálunk visszakapaszkodni, ahonnan kikerültünk. Az sem ritka, azonban, hogy ez nem sikerül, vagy már nem is olyan vonzó, mert megváltoztak azok a cégek is, melyekre évtizeddel ezelőtti tapasztalataink alapján nosztalgikusan tekintünk vissza.

Kristóf Györgyi a Hammel&Hochleiter (HH) interim szakértője, elmondta ezért dolgoztak ki egy többlépcsős programot, a Compass menedzser orientációs és akkreditációs rendszert, amely segíthet az irányokat megtalálni, ha valaki valóban eldöntötte, hogy új utakat szeretne keresni.

„Legtöbben hamarabb érzik, hogy váltásra lenne szükség, mint ahogy ezt valóban meg is lépik. A mai 40-es, 50-es és 50 pluszos generáció úgy szocializálódott, hogy bekerültek egy pozícióba és onnan meneteltek töretlenül felfelé. Sok volt a pozíció, kevés volt a képzett és tapasztalt menedzser. Ez ma már nem annyira egyértelmű. Mivel régen őket, minket kerestek meg a fejvadászok, és csábítottak át a következő még jobb állásba, magasabb pozícióba, sokan ezért elkényelmesedtek. Nincs tapasztalatuk az álláskeresésben, de még abban sem, hogy az első lépés a profilozás, és onnantól pedig a fő feladat a re-branding és a proaktivitás. Ennek következtében vagy sodródnak, vagy mivel nem tudatosan előkészülve választanak következő alkalmazotti pozíciót, vagy nem tudatosan alapítanak céget, ezért nem lesznek ezek hosszútávú eredmények, hanem 1,5-2 év elteltével ismét útkeresővé válnak. Azok, akik 8-10 évet töltöttek el egy helyen, jellemző, hogy az utóbbi 5-6 évben már akár háromszor is váltottak.”

Ha pontokba szedjük, a következő lehetőségek állnak a döntéshelyzetben lévő vezető előtt.

1. Ragaszkodik pozíciójához, és keres a szakmán belül más cégnél, akár versenytársnál, hasonló állást: ezt hívják csöbörből vödörbe váltásnak.

2. Ragaszkodik a céghez és elfogad más pozíciót, és az ezzel együtt járó szerény, de nem sértő kompenzációt: ez egyfajta parkoló pálya.

3. Továbbra is alkalmazotti létben gondolkodik, de hajlandó mind cégkultúrát, mind iparágat váltani: ehhez persze nagy szerencse is kell, olyan szakmai és személyiség profil, amely ezt lehetővé teszi. A jó hír, hogy mindkettő fejleszthető!

4. Céget alapít: ez a korábbi alkalmazotti feladatokhoz képest a világ másik oldala, sok minden szükséges hozzá, és nem biztos, hogy 40 - 50 évesen kell elkezdeni, a szakmai és a személyiségprofil ebben az esetben kulcskérdés!

5. Saját lábra áll, a korábban megszerzett szürkeállományt értékesítve a piacon. Itt fontos, hogy a profilozás azért szükséges, mert nem mindegy, hogy valaki tréner, tanácsadó, coach vagy interim menedzserként szeretné a szürkeállományát és erőforrását értékesíteni. Egyrészt egy volt operatív menedzsernek nagyobb valószínűséggel jön be az interim élet, mint a tanácsadói lét, másrészt pedig mindegyik egy külön szakma, tehát tanulni kell hozzá, egy ex alkalmazott operatív vezető automatikusan nem válik se trénerré, se tanácsadóvá, se coach-csá, de még interim menedzserré sem, bár ezt sokan nem hiszik el, mivel már sok – sok képzésen vannak túl.


A HH-t megkereső útkeresők közül a profilozási folyamat során a motivációs struktúrát, a kommunikációs stílust méri fel a Compass rendszer, első lépésben teszteken keresztül, hogy elkerülhető legyen, hogy az illető felesleges köröket fusson, úgy töltsön el 1-1,5 évet, esetleg olyan vállalkozásokba fogjon, olyan cégkultúrát válasszon következő munkahelyének, amihez valójában nem illeszkedik a profilja. Hogy legyen egy külső „személy”, aki az eredményekre alapozva az illető szemébe mondja, hogy „nem vagy vállalkozó típus” vagy „nem, nem neked való a coach vagy az interim életforma”.

Profilozás módszertana

A profilalkotás nem „alkalmassági vizsga”. A profilalkotással támogatjuk a potenciális interim menedzsert abban, hogy irányválasztásában tudatos döntéseket hozhasson, egy megbízás elnyerése esetén pedig pontosan felmérje a vele szemben támasztott szerepelvárásokat. Cél továbbá, hogy a szerepelvárásoknak való megfelelés érdekében aztán pontosan meg tudja valósítani akcióterveit és a megvalósítás közben végig önazonosságot éljen meg, pozitívan értékelje önmagát, elégedett legyen, hiszen ezzel a jó érzéssel „a bőre alatt” fogja majd magából a legjobbat, legtöbbet nyújtani.

A gyors profilalkotáshoz két mérést végzünk az érintettre vonatkozóan a személyiség kettő, a szocializálódás során stabilizálódó rétegében. Az egyik a viselkedési stílust, vagyis a cselekvések hogyanját írja körül, a másik pedig ugyanezen cselekvések miértjére világít rá. A két kérdőív kitöltéséhez szükséges idő nem több mint húsz perc. A két mérés nem ítél, mert nem lehet jó, vagy rossz eredményeket elérni bennük. Ezek az eszközök tudatosításra használhatók, így fejlesztési célt szolgálnak. A HH számára stratégiai irányokat mutatnak, illesztési akcióterv rajzolható ki belőlük, menedzselhetővé teszik az ügyfél, interim szolgáltató, interim menedzser kapcsolati hálóját, a kapcsolatok minőségének jobbítása céljából.

Ha például egész korábbi életében gazdasági igazgató volt, mert közgázt végezvén és nyelvet beszélve felkapta egy multi, de mindig szépirodalommal akart foglalkozni, és szociálisan érzékeny, akkor épp ideje, akár 40 felett is, hogy legalább egy kultúrához, művészetekhez közeli céghez menjen, vagy alapítson egy céget, bármilyen funkciót is tölt be hasznos lesz a gazdasági előélet, de nem feltétlen neki kell az operatív gazdasági vezetői pozíciót betöltenie, érdemes akkor például ebbe az irányba elindulnia, nem pedig beleerőltetnie magát egy újabb olyan szerepbe, amiről úgy gondolja, hogy elvárják tőle, vagy mert arra létezik egy bejáratottabb út.

Bizonyos cégkultúrák és iparágak között van átjárás, de ez nem minden területre igaz, így például van, ahol nem érdemes próbálkozni, mert ezzel kudarcoktól kímélheti meg magát az álláskereső, attól hogy egy multinacionális cégben dolgozó termelési vezető jó alkalmazott, funkcionális menedzser még nem lesz belőle egy másik cégkultúrában jó ügyvezető csak mert az is egy termelő vállalat - jelzi Kristóf Györgyi.

Persze ahhoz, hogy valaki egy ilyen folyamaton végigmenjen, eltökéltnek kell lennie, hiszen a piacra kimerészkedő embernek fel kell építenie, eladhatóvá kell tennie magát, mint egy terméket, szolgáltatást. „A tesztek és az interjúk során felmérjük, megbeszéljük, hogy az illető hol tart, mely cégkultúrába illeszkedne a stílusa, belsősként vagy külsősként képzeli el az életét. Ha valaki feladat- és eredményorientált, aki nem a működtetést, hanem az átalakítást, reorganizációt érzi kihívásnak, gyorsan átlátja a dolgokat, és együtt tud élni az interim menedzser létformával, akkor abból valóban jó interim lehet. De természetesen az egyik alapkérdés inkább az, hogy külsős vagy belsős legyen. ”

A lényeg, hogy a személyes adottságok, készségek és szándékok mentén, közösen megbeszélve alakuljon ki a legjobb megoldás a továbblépésre, hangsúlyozza Kristóf Györgyi. Az igazi kihívás, hogy „át kell csomagolni” az illetőt, nem a múlt a lényeg, hanem az adott ember, amilyen ő, amit a jövőjével kezdeni szeretne.

Még ennél is nagyobb feladat az, amikor olyasvalakinek kell az útját ebben a folyamatban egyengetni, akit a piac jelenleg nem keres. „Mindig van egy hely, ami rá vár, azt kell kilegózni, hogy melyik ez, ehhez megcsinálni a megfelelő szakmai anyagot, profilt, hogy a kompetenciáit tudja eladni az illető, amelyekkel rendelkezik. Ezzel segítjük annak lehetőségét, ott ahol csupán tapasztalat alapján válogatnak, hogy a kereslet és a kínálat egymásra találjon.”

Persze a másik oldalon is vannak hiányosságok, szemléletbeli hibák, ha már a kereslet és a kínálat találkozásának problémakörét boncolgatjuk. Többek között az, hogy a vidéken székelő kis és közép vállalatoknál nincs munkáltatói márkaépítés, gyakran HR és kommunikáció sem, így nem tudják bevonzani az esetleg szabad kapacitással rendelkező szakembereket, menedzsereket. Egyszerű alapkérdés, hogy nem ismerik őket, így nem is akar senki hozzájuk menni dolgozni.

A másik probléma, hogy mindig a fiatalok hiányát emlegetik a cégek és a felmérések is, pedig az idősebb korosztályból lenne, aki elvégezze a feladatot. A munkáltató szemléletnek is hamarosan el kell jutnia arra a szintre, ha nem más miatt, akkor a munkaerő-piaci kényszer hatása alatt, hogy egy mai negyvenes, ötvenes menedzser, munkavállaló nem elképzelhetetlen akár új emberként egy cégnél, hiszen a munka iránt elkötelezetten, tapasztalatokban gazdagon, egyéb kötöttségektől mentesen, és általában lojálisan áll munkáltatójához. Mindenképp fontos, hogy mint a munkavállalók, mind a munkáltatók felismerjék, hogy az idők változnak, más módszerek kellenek mind a jelölteknek a felkészüléshez, mind a munkáltatóknak a kiválasztási folyamataikban, mivel egy a cél, mindenki megtalálja akit és amit keres, és mint sok mindenben itt is a sikeres együttműködés éri meg mindkét félnek.