A "development center DC" - az értékelő központ alapkérdései 3.

Az értékelés során azt állapították meg, hogy az adott feladatra, munkakörre kiszemelt munkatárs felzárkóztatására, fejlesztésére van szükség, ahhoz, hogy azt eredményes el tudja látni, ez lényegében a ’fejlesztő központ funkciója’. A felzárkóztatás folyamatát minden esetben annak a vezetőnek kell kezében tartania, akinek a hatáskörébe tartozik az érintett egyén. Ezt a tevékenységet is alapvetően az illetékes személynek kell megvalósítani HR – esetleg külső – szakember segítségével, közreműködésével. A fejlesztő folyamatot álláspontunk szerint elsősorban a szervezeten (cégen) belül indokolt megoldani, a megfelelő kompetenciával rendelkező szakemberekkel, vezetőkkel, illetve a folyamatba bevont külső szakemberekkel együttműködve. Esetenként előfordul, hogy a képző szervezet nyilvános tanfolyamára, tréningjére küldjük az érintettet, mert így biztosítható jobban a feladat-, munkakörben elvárt követelmény elérése, a megkívánt kompetencia szint elérése.

Meg kell jegyeznünk, hogy a fejlesztés, felzárkóztatás nem csak egy adott feladatra, munkakörre való kiválasztásnál indokolt, hanem folyamatként is indokolt, hisz a szervezet (cég) folyamatos megújulásához, újabb tevékenység (fejlesztés, új termék) megvalósításához felkészült munkatársak szükségesek. Álláspontunk szerint akkor gondolkodunk helyesen, ha a jó szakemberek sorából előre „kinézzük” a távlati törekvések megvalósításához megfelelőnek tűnőket és törekszünk az ő szakmai felkészültségük, kompetencia állományuk fejlesztésére a célnak megfelelő tartalommal. A fejlesztő funkció szélesebb körű, az egyedi kiválasztás megalapozó szerepe ebben lehet.

Feltétlen számba kell vennünk, hogy mi a nagyobb biztosíték a felzárkóztatás megvalósítására (az eseti vagy előzetes) adott esetekben egyaránt, a belső felkészítő tevékenység, vagy a külső felnőttképző, fejlesztő szervezetek munkájának igénybe vétele. A belső fejlesztő tevékenységhez felkészült személyre van szükség, azonban nem kell az illetőnek feltétlen felnőttképző szakmai képzettséggel rendelkeznie, de alapos emberismerettel és megfelelő bánásmóddal, jó kommunikációs képességgel igen, magas szakmai felkészültsége mellett. Előnyös ha megfelelő szakmai tekintéllyel bír és beosztási szintjétől függetlenül mindenki feltekint rá. Az „oktatói” feltételek mellett alapvető előnye a belső fejlesztésnek az, hogy a megszokott környezetben, mindkét részről – fejlesztő és felzárkózó – számára ismert kapcsolatrendszerben, a megszokott szervezeti légkörben valósul meg a folyamat. Ebben a helyzetben minden /fejlesztő/ feladat megvalósítása természetes közegben történik, alapvetően az elfogadó atmoszféra zárja ki a zavaró tényezőket. A külső szervezettel – szervezetben – történő felkészítés nagy valószínűséggel módszertani, esetleg szakmai tekintetben felkészültebb személyi feltételt biztosít, azonban a szervezeti kultúra, a belső légkör és kapcsolatrendszer ismerete, mindezek ható tényezőként való felhasználása csak részben, modellezett helyzetben lehetséges. A kívülről „érkező” szakembernek a céges atmoszféra felhasználása csak szerzett tényezőként biztosítható, teljesen természetes környezeti elemként csak részben fogható fel. Minden bizonnyal azt várták tőlünk, hogy a külső fejlesztést helyezzük előtérbe, azonban az az álláspontunk, hogy ha nem is lesz a belső feltételek alapján a hivatásos fejlesztő, képző szakember szintjén a felzárkóztató munka, akkor is jelentős többletet biztosít az egymást ismerő, a belső elismertségre és vállalati kultúrára alapozó, a mindennapi életben működő tényezők sora, ebben a körben elismert személyek tevékenysége. A több évtizedes felnőttképző és munkaerő kiválasztási tevékenységünk során szerzett tapasztalatunk alapján fogalmaztuk meg az előbbieket.

Az alkalmazható eljárások, módszerek

A belső fejlesztő tevékenységben a feladat, munkakör ellátására kiszemelt egyén közvetlen vezetőjének munkája, ráhatása a meghatározó a fejlesztés folyamatában. A folyamatos személyi kapcsolat szerepe, a kölcsönös elfogadás – emberi és szakmai – meghatározó a fejlesztés, felzárkóztatás folyamatában, ugyanis a közvetlen személyiség-ismeret kölcsönösen ható elemként jelenik meg. Bármely eljárás, módszer csak akkor működik, ha az emberi kapcsolatok optimálisak.

A következőkben a teljesség igénye nélkül ajánlunk néhány módszert:


a/ Mentorálás – coaching fogalommal illethető az első eljárás, amelyet a felzárkóztató, fejlesztő tevékenység módszereként említhetünk. Ez esetben a vezető folyamatosan olyan feladatokat ad a munkatársának, amelyek a kívánt követelmények, az elvárt kompetencia elemek kialakulását, fejlesztését szolgálják. A tevékenység során a vezető rendszeresen kezdeményez megbeszélést, amelynek keretében a kölcsönös tapasztalatok jelentik annak tartalmát, majd ennek tanulságai adnak eligazítást a további lépésekhez. A mentor ajánlatot tesz szakmai információk, szakirodalom feldolgozására a további munka hatékonyabb, színvonalasabb elvégzése érdekében. A megbeszélések nyomán minden esetben rögzíti a vezető a véleményét, megállapítja, hogy munkatársa fejlődésében történt-e előbbre lépés, vagy újabb feladatok meghatározásával szükséges az illetőt a követelmény eléréséhez segíteni.

Ez az eljárás folyamatot jelent, azonban lehetséges, hogy a kiválasztott személy az első feladat feldolgozása (értékelése) során már közel jutott az elvárt szinthez és ezzel alkalmasságát bizonyította, vagy újabb tevékenység során nyilvánulnak meg azok a szakmai, személyiségbeli és kompetencia tényezők, amelyek az újabb feladat, munkakör teljesítéséhez a biztosítékot jelentik.

Ki kell emelnünk, hogy a támogatási (coaching, mentoring) folyamatban alapvető az önálló tevékenység, nem a mentor old meg egy helyzetet, hanem a munkatárs, a helyes cselekvésre való rávezetés történik. Ez történhet szóbeli közléssel, vagy szakirodalom ajánlásával egyaránt.

Természetesen már ebben a fejlesztési fázisban az is felmerülhet, hogy az érintett személy a folyamat néhány elemének megbeszélése alapján, tevékenysége több elemének értékelése nyomán arról tesz tanúbizonyságot, hogy felzárkóztatására tett lépések nem hozták meg a várt eredményt és (sajnos) indokolt lezárni a folyamatot, vagyis az érintet alkalmatlansága derül ki a felzárkóztatási törekvés ellenére.

Nagyon lényeges tényezőként kell szólni arról, hogy a vezetőnek (felzárkóztatónak) minden tapasztalatát rögzíteni szükséges, hisz a szelektív emlékezet miatt csak a megőrzött gondolatokra építés kellemetlen helyzeteket hozhat, a valóságtól eltérő értékeléshez vezethet.

b/ Írásbeli feladat beiktatása is szükséges, ugyanis többféle írásos munkát kell a vezetőnek végeznie. Az a munkahelyi közösség, amelynek vezetéséhez kapcsolódik a felkészítés teljesen új feladatot kap, amelynek megoldására fel kell készülni. Az új tevékenység végrehajtását meg kell tervezni, ennek folyamatosan követhetőnek kell lennie, ezért elemenként, munkatársanként rögzíteni szükséges folyamati sorrendben, időráfordításokkal, munkaelemek meghatározásával a tennivalókat. Erre alapozva minden érintettet pontosan tájékoztatni lehet a rá váró feladatokról, annak minden vonatkozásáról, valamint a munka folyamatos értékelése, segítése erre épülhet, a teljesítés részeiben és egészében így követhető. További tennivaló a kapott feladat végrehajtásáról az irányítást ellátó vezetőt írásos beszámolóban tájékoztatni kell az eredményekről és nehézségekről, problémákról egyaránt. Ez és hasonló gyakorlattal lehet meggyőződni az írásbeli kommunikáció szintjéről.

Ebben a folyamatban a szóbeli kifejező képesség szintje is megismerhető, fejlődése követhető a feladat kapcsán a munkatársakkal folytatott megbeszélések, értékelések és vezetők számára tartott beszámolók alapján.

c/ Döntési gyakorlat, amelynek fontos szerepe van önálló elemként a felzárkóztatásban, mert a vezetői munka folyamatában rendszeres döntéseket kell hozni. Abban a munkahelyi közösségben, amelynek vezetéséhez kapcsolódik a felkészítés több alkalommal dönteni kell. Az előző írásos gyakorlat elkészítésénél is szerepe van a döntésnek, de a napi munka folyamatában a vezető spontán döntési helyzetekbe kerül. Célszerű a teljesebb „kép” érdekében az előzőekben említett gyakorlaton kívül olyan feladatot adni, amelyben a döntés különböző típusait kell alkalmazni, a munkafolyamatot azonnali válasszal (döntéssel) zökkenés mentessé tenni.

d/ Helyzetgyakorlat – szituációs gyakorlat, esetjáték – jelenti a fejlesztő, felzárkóztató tevékenység – egyben értékelésre alkalmas - további módszertani elemét. Ez a tréningben alkalmazott gyakorlatokhoz hasonlít, azonban nem modellezés történik, hanem konkrét feladat megoldására kerül sor. Egy adott munkakörhöz tartozó tevékenység képezi a tartalmát, amely tényleges vezetői, irányító tevékenység megvalósítása lehet.

Ez a fejlesztő „gyakorlat” az érintett személy korábbi tevékenységétől eltérő tartalmú feladatot (feladatokat) jelent, amellyel a felzárkóztatást irányító vezető bízza meg munkatársát esetenként. Ez több egységből álló folyamat, ugyanis akkor jelent ez a blokk megfelelő információ hátteret, ha több típusú vezetői feladat megoldására kerül sor. Fontos az, hogy ne modellezés történjék, hanem egy adott munkakörben konkréten felmerülő helyzet megoldására kerüljön sor. Lehet ebben feladat kiadása, majd a végrehajtás ellenőrzése, értékelkélése; egy munkatársi csoporton belüli konfliktus megoldása, személyek közti feszültség levezetése; munka-megbeszélés megszervezése és levezetése egyebek között. Azt tartjuk előnyösnek, ha adott helyen, feladatkörben a napi tevékenység keretében jelentkező minél több konkrét helyzetben valósuljon meg a fejlesztést szolgáló vezetői cselekvés. Ez a gyakorlat sor mind a szakmai, mind a személyiségbeli tényezőket felszínre hozza és vélemény felelős megfogalmazásához ad alapot.

Ennél a feladatcsoportnál is nélkülözhetetlen a folyamatos személyes megbeszélésen túl írásos feljegyzés készítése lehetőleg olyan formában, amely az egyes feladatokról rögzítettek összevethetők legyenek, tükrözzék a fejlődést, az alkalmasság, vagy alkalmatlanság tárgyilagos megállapításához bázist jelentsenek.

Az előbbiekben ismertetett eljárás a vezetői tevékenységre alkalmasnak tűnő munkatársak folyamatos, szakaszos felkészítésére is alkalmas, a vezetővé nevelés eszközeként is felhasználható.

Az elméleti alapokat és a gyakorlati lehetőségek néhány elemét kívántuk bemutatni, annak érdekében, hogy a „development center – DC” alkalmazására felhívjuk a figyelmet, annak több viszonylatban való alkalmazásához az érintett vezetőknek, szakembereknek ösztönzést adjunk.

Források:

Martin Kleinmann: Assesment Center. Reihe Praxis der Persolanpszycholgie, Hogrefe,
Göttingen, 2003.
Dr. Poór Ferenc: Az Assesment Denter-AC – értékelő központ a kiválasztásban
HR Portal Kutatások, tanulmányok rovat, (2013. április 11.)
http://www.hrportal.hu/c/az-assesment-center-ac-ertekelo-kozpont-munkaero-
kivalasztasban-20130411.html
HR Portal – HR Ismeretek Humánerőforrás szakszótár – Development Center (DC) –
Értékelő központok – http://www.munka.org./ac
Fejlesztő központ, azaz Development Center
http://www.consutationmagazin.hu/index.php?menu=cikk&id=260