Garázscégből nagyvállalattá válni

Lelkesedés, indulás

Minden úgy indul, hogy néhányan rátalálnak egy niche-re, egy új szolgáltatást kifejlesztenek, ráéreznek egy új piacra. Megszerveznek maguk mellé egy szuper lelkes kis csapatot és éjjel-nappal dolgoznak. A csapat informálisan működik és hajtja a töretlen lelkesedés. A döntések a konyhában, folyosókon történnek, a cég személyekre épül. Sokszor csak minimális fizetést vesznek fel, de az sem ritka, hogy a tulajdonosok ki sem vesznek pénzt a cégből. A cash flow management komoly napi szintű kihívás, a túlélés a cél. Jellemző, hogy a cég egy termékre épül. A lelkes kis csapat „all in one”, mindenki fejleszt, tárgyal, értékesít. A tulajdonos az ügyvezető egyben, sokszor a fejlesztés feje, egyben mindenese. Hogy mi hajtja ezeket a csapatokat, miközben alig van pénz és éjjel-nappal dolgoznak? A lelkesedés, a töretlen és vak hit a termékükben.

Beindul az értékesítés

Aztán beindul az értékesítés – leginkább magyar ügyfelek felé -, jönnek az első sikerek. A cég rendkívül hirtelen megnő, 30-70-re duzzad a létszám. A létszámmal párhuzamosan elindul a szervezet strukturálódása is. Elkezdődik a középvezetői csapat kialakítása. Felmerül, hogy szétválasszák a sales-support-fejlesztés funkciókat. Árnyalódik a tulajdonos szerepe is, de többnyire ott marad a szervezetben, kulcspozícióban.

Szeles Zoltán azt mondja „sokat segített a mindennapi problémák megértésében, elemzésében dr. Görgényi István Hunting Territory módszere. Mivel a növekedés számos változást, félreérthető helyzet és konfliktust indukál, az említett módszertan strukturális megközelítése, eszközrendszere számos esetben segített kihajózni a viharos vizekről.”.

Kulcskérdések a fejlődésben

A kezdeti sikerek és növekedés automatikusan hozza a fejlődés egyik alapkérdését: több termék kell, hogy biztos alapokon álljunk. Ennek számos oka lehet:

• egy pillanat alatt beérnek versenytársaink
• megszűnik, vagy átalakul a piaca az első – sikeres- termékünknek
• a politikai, gazdasági fordulatok egyik percről a másikra elvihetik a hazai, vagy nemzetközi piacunkat.

A fejlesztés, innováció mikéntje általában a másik alapkérdés: hogyan oldjuk meg a folyamatos fejlesztést, miközben eladunk, támogatunk, visszük a projekteket? Ki hozza a fejlesztési ötleteket, ki(k) fejlesztenek, hogyan építhetem be a szervezeti kultúrába a folyamatos fejlesztést? Miből finanszírozzuk a fejlesztést?

„Nem volt tudatos innovációs kultúra. Túl fiatalon, az első nagy innovációs ötletünk teremtette meg a cég alapjait. Nem is tudatosult igazán, mekkora lehetőséget teremtettünk és halasztottunk el. Közel tíz évbe tellett, amire rájöttünk, mi is történt velünk és hogyan kellene ismét, mint már működő, elismert vállalat felépíteni a tervezett, tudatos innovációt. Értem ezalatt, hogy a mindennapi problémák, a holnapnak történő megfelelés rövidtávú légkörében, valódi innovációs tőke nélkül nem is várható el, hogy azok a szakemberek, akik napi tizenkét órában napi ügyekre fókuszálnak, esténként a családot hátrahagyva a világmegváltó innovációs ötleteken törjék a fejüket. Őszintén meg kell vallanom, hogy ennek a helyzetnek a feloldását nagyban segítette, hogy pár évvel ezelőtt egy komoly összegű európai uniós K+F pályázatot nyertünk. Struktúrát, keretet és nem utolsósorban tőkét adott a valódi, nemzetközileg is mérhető innovációs képességünk megteremtéséhez. Persze emellett nemzetközi szintű tapasztalatot és tudást is kellett szereznünk, ami megalapozta az innovációnk tartalmát." – mondja Szeles Zoltán. "A kulturális fejlesztésen túl a hosszú távú sikerek érdekében rendkívül fontos, hogy az innovációnk más piacokon is a legjobbat nyújtsa. „Minden innovációt nemzetközileg kell tervezni. Nemzetközi partnereken keresztül megtanuljuk az irányokat, látjuk a réseket és az ő technológiájukhoz igazítjuk a mi innovációs programunkat.”

Harmadik alapkérdés is felmerül: ki kell menni nemzetközi piacra, meg kell találnunk a nemzetközi értékesítés módját, a tudást, a szolgáltatásokat exportálni kell. A nemzetközi piacra lépésnek rendkívül sokféle módja van a sales agentektől, a nemzetközi partnerekkel való szövetségen át, a külföldi vállalkozás alapításáig.

Scheidler Balázs, BalaBit„Bojár Gábor sikerei után - mint akkor mindenki -, mi is úgy gondoltuk, hogy a CEBIT-en keresztül vezet az út a sikeres nemzetközi cég építése felé. Kimentünk hát egy autóval, fogalmunk sem volt, hogy fog ez működni. Begyűjtöttünk ezer névjegykártyát, aminek először nagyon örültünk, de aztán rájöttünk, hogy nem tudjuk mit is kezdjünk ezekkel, hogyan menjünk tovább. ” – mondja Scheidler Balázs. „A német piac felé indultunk, minden megtakarításunk erre a piaci nyitásra ment 3-5 éven át. Nagy technológiai vásárokon (CEBIT, Systems) való megjelenés, viszonteladók felkutatása, saját ember kiköltöztetése, sales agent alkalmazása – sok mindent kipróbáltunk, sajnos nem túl nagy sikerrel. Ráadásul ez itthon, a cégben feszültségeket is keltett, hiszen minden megtakarítás erre ment és nem az innovációra. Ma már azt mondanám, hogy ez volt a mi tanuló pénzünk.”

Szeles Zoltán így emlékszik vissza erre az időszakra: „Vért izzadva rohangáltunk, hogy megfelelő nemzetközi partnereket találjunk. Végül igazán két globális céggel tudtunk partneri szerződést kötni. Hosszú és fáradtságos 5 évünk volt. Olyan cégeket kerestünk, akiknek a termékei kiegészíthetők a mi megoldásainkkal, a mi tudásunk és erőforrásunk pedig jól jön nekik. Ha úgy tetszik, beszállítók lettünk, hogy exportálhassunk és tudjuk, mire fókuszáljuk az innovációs erőforrásainkat.”

Nem egyszer szembesülünk azzal, hogy a magyarországi üzleti eredményeink, a volumenek és az ebből származó tudás és üzleti komplexitás nemzetközi szinten elhanyagolható. Szinte legyőzhetetlennek tűnő versenyhátrányból indul minden egyes magyar kkv. Mindezt jól példázza a Capsys egyik oroszországi partnerével folytatott bemutatkozás során elhangzott jóhiszemű kérdés és az arra adott válasz:

- Itt, ez a szám a cég profitja dollárban?
- Nem, ez a bevétel forintban.

A nemzetközi piacra belépés komoly tőkét igényel. Úgy tűnik, hogy azt organikus növekedésből (saját árbevételből) megoldani nagyon nehéz és sok időt, akár 3-8 évet is igénybe vesz. Ezért talán az egyik legjobb megoldás a gyors tőkebehozatal, befektetők megjelenése a cégben.

„Arra, hogy évente organikusan 30-40 százalékos éves növekedést érünk el, itthon mindenki felkapja a fejét, hiszen nagyon szép eredmény, azonban azt kell mondanom, hogy ebből még mindig nem tudjuk finanszírozni azt, hogy a piac élbolyában maradjunk. Fejleszteni kell, nemzetközi szinten is a legjobb megoldásokkal megjelenni a piacon, valamint a terjeszkedés érdekében a konkurencia marketing büdzséjével is muszáj versenyre kelni. Ehhez pedig nem kérdés, hogy befektető és tőke kell.” – mondja Scheidler Balázs.

Egy szervezet növekedésében - sokszor szektortól és terméktől függetlenül – hasonló kérdések jelennek meg. Változik a vezetés, strukturálódik a szervezet, árnyalódik a tulajdonosok szerepe. Nehéz hónapokat, ha nem éveket élnek meg a tulajdonosok, míg egyes eddig hozzájuk tartozó szakmai területeket átadnak másoknak. Sokat beszélgetnek arról, hogy a valamikori innovatív, gyorsan reagáló, sokszor nagyon baráti kultúrát hogyan tudják megtartani a 100-200 fős vállalatban. Gyakran hoznak a menedzsmentbe multit megjárt tapasztalt vezetőt és komoly erőfeszítésbe telik –mindkét fél oldaláról -, hogy közös nevezőre jussanak abban, hogy kultúrájában mennyire lehet „multis eszközökkel” segíteni a vállalatot.

Életciklusok

Szervezetekkel való együttműködésben látjuk, hogy a sikeres vezető nemcsak jó érzékkel bír –„szimata van” – a piaci igények megértéséhez, de ugyanakkor adaptív, reflektív működésű, aki bírja és generálja is a változásokat. E fenti szervezeti változásokat érzékelteti az alábbi táblázat:

Visszanézve mit csinálnál másképp?

Beszélgető partnereim 13-15 éve kezdték garázscégüket. Mára – bár változó a létszám – 100-200 főt foglalkoztatnak. Igazi nagyvállalatok. Dolgoznak hazai és nemzetközi piacra. Megéltek hatalmas sikereket és nemegyszer nehéz, válságos időszakokat. Magukon, saját tapasztalataikból tanultak. Csupán néhány éves vállalati tapasztalattal, vagy anélkül kezdték saját vállalkozásukat. Visszanézve történetükre, cégépítésükre min változtatnának? Mit javasolnak a most frissen alakuló start-upoknak?

„Biztosan hamarabb hívnék be tőkét, mert az elengedhetetlen a jó menedzsment kialakításához, az innovációhoz és a nemzetközi piacra lépéshez. A szervezet menedzsmentjét szerintem a lehető leghamarabb már úgy kell összeállítani, hogy legyen egy okos technológiai szakember, egy operációs közgazdász, egy zseniális sales-es, egy részmunkaidős marketinges/PR-os, egy strukturált finanszírozási szakértő. A csapat élére pedig az egész menedzsmentet összefogó senior, látnoki képességgel és jó kapcsolatokkal bíró vezetőt kell kinevezni. A gond persze az, hogy őket egy start-up nem tudja megfinanszírozni. A menedzsment költségen felül pedig még költeni kell az innovációra és az exportra. Nos, ha mindehhez még a behívott külső tőke IRR-jét is hozzávesszük, amit a cég megfelelő növekedés mellet ki is tud gazdálkodni, ezt hívnám én gyorsított vállalat- illetve szervezetfejlesztésnek.” – mondja Szeles Zoltán.

„Számos dolgot ma másképp csinálnék. Egyetemistaként kezdtünk, gyakorlatilag tapasztalat nélkül indultunk, mindent kísérletezve, sokszor a saját kárunkon tanultunk meg. Volt egy sikeres open source projektünk, mégsem azzal mentünk a piacra, hanem új technológiát fejlesztetünk. Ma azt mondom, hogy mégis az open source-szal kellett volna kezdenünk, hiszen azt a terméket világszerte ismerték és tetemes felhasználói bázisa volt. Ehelyett a nulláról kezdtünk bele egy termék fejlesztésébe és piacra vitelébe. Aztán érdekes tapasztalat volt a külföldi piacszerzés is. Németország felé indultunk, ami bár sem kulturális, sem földrajzi szempontból nem esik nagyon távol tőlünk, mégis egy nagyon nehéz piac. Mai tapasztalatunkkal nem biztos, hogy ebbe az irányba indulnánk. A legfontosabb a megfelelő, helyi kultúrát és piacot jól ismerő partnerek megtalálása és az, hogy jól skálázható termékkel lépjünk külpiacra. A termék szó alatt pedig nem csak egy technikai szempontból jól összerakott szoftvert értek, hanem azokat az üzeneteket, víziót és egyéb marketing elemeket tartalmazó csomagolást is, amitől piacképessé válik egy jól megírt kódsor. És végül, hamarabb kellett volna behozni a tőkét, mely jelentősen gyorsíthatta volna a növekedésünket.” – osztja meg tapasztalatait Scheidler Balázs.

Ma Magyarországon sok start-up indul. Büszkék vagyunk rá és hiszünk abban, hogy a tudásunk komoly exportcikk. Használjuk hát a már meglévő tapasztalatokat.

Szabó Zsófia
Az Ascon Consulting szervezetfejlesztője
A Personal Hungary Változásmenedzsment szakértője