Tényleg tanulni akarnak a cégek a Google-től vagy csak a pingpongasztalaik tetszenek?

Mikor Laszlo Bock a céghez került 6000-en dolgoztak a Larry Page és Sergey Brynn alapította vállalatnál. Mára ez a szám 50 ezerre bővült, a világ 40 országában, 70 irodával. A cég az egész világon arra törekszik, hogy a legjobbakat találja meg és vegye fel dolgozói közé, a legjobb embereknek pedig megfelelő szabadságot adjon ahhoz, hogy munkájukat kreatívan, az újításokra nyitottan végezhessék, és ennek a „szárnyalásnak” minél kevesebb akadálya legyen.

Mire elég a lávalámpa és a babzsák?

A könyv egyik legemlékezetesebb története szerint egyszer egy cégvezető azzal kereste fel Laszlo Bock-ot, hogy ő is olyan munkáltatóvá akar válni mint a Google; a lávalámpákkal és babzsákokkal berendezett iroda különösen tetszett neki. A HR-vezető erre azt mondta neki, hogy nem innen kell indulni, hanem demokráciát kell kialakítani a cégben. Kezdjék azzal, hogy transzparenssé teszik a szervezetet úgy, hogy ezután minden, a vezérigazgatóval történő tárgyalást videóra vesznek és bárki megnézheti azokat. A vezér ebbe nem ment bele. Jó, mondta erre a Google humánosa, akkor tegyenek ki egy ötletládát, amibe a dolgozók ötleteket dobhatnak, pár havonta egyet valósítsanak meg belőle. A vezér szerint mindenféle hülyeséget írnának, amiket ő nem akarna megcsinálni. „Ezen a ponton sok szerencsét kívántam a lávalámpáihoz” – írja Laszlo Bock. A történet tipikus. A felszín, amit látunk, a magas fizetések, a vonzó munkakörnyezet, a számos juttatás – de mi van a felszín alatt? Hogyan lett a Google olyan, amilyen lett? Hogyan toboroznak, hogyan jutalmaznak? Erről is szól a könyv.

Jó emberek, jó bánásmód

A szerző szerint, aki a Google-hoz hasonló szellemiségű céget akar létrehozni, annak nincs nehéz dolga: olcsó és könnyen kivitelezhető dolgokat kell tennie azért, hogy az emberek jobban érezzék magukat a bőrükben – egy kutatás szerint az emberekkel való jó bánásmód 9 százalékos javulást eredményez a cég termelésében. Ezzel szemben a teljesítmény-menedzsment hatása csak ideig-óráig tart, aztán visszaáll az eredeti szintre. A jó bánásmód hatása hosszú távú.

A könyv sokszor visszatérő megállapítása, hogy a vezetőknek (és mindenkinek) hinnie kell abban, hogy az emberek alapvetően jók, ezért meg lehet nekik adni a kért szabadságot, a legnagyobb részük ezzel nem fog visszaélni. Hiszen a Google-nál minden alkalmazottal kapcsolatban az a cél, hogy tulajdonosi szemlélettel viseltessenek a vállalat iránt – azaz ne csak egy eszköz legyen a munka a megélhetéshez, hanem belső felelősséget érezzenek iránta. És így már bármennyi szabadság adható nekik, a munkát meg fogják csinálni. „Tudjuk milyen szűklátókörűség és veszteség olyan dolgokon takarékoskodni, amelyeknek köszönhetően alkalmazottainknak javul az egészsége és több ideje marad” – írja a Google HR-ese.

Ahol mindenki toboroz

De hogyan találnak csupa olyan embert, aki szakmailag és emberileg is illeszkedik ebbe a szellemiségbe? Bock részletesen ír a Google toborzási módszereiről, arról, hogy évi 10 ezer embert felvenni (ez a jelenlegi állapot) milyen nehéz feladat. Saját belső fejvadászaik mellett a Google MINDEN alkalmazottja jelentős időt tölt a munkaidejéből azzal, hogy azon töri a fejét milyen ismerőseit ajánlhatná be dolgozónak. De a cég ezt sem bízza a véletlenre, hiszen rájöttek, hogy sok ember egyszerűen elfelejti, nem jut eszébe, hogy kiket ajánlhatna. Ezért emlékezet-megsegítő foglalkozásokat tartanak, hogy előhozzák az alkalmazottak fejéből a megfelelő ismerősök nevét.

Csak olyanokat alkalmazz, akik jobbak nálad!

Bock szerint megéri várni a legjobb jelöltekre, nem költséges tréningekre, a kollégák felzárkóztatására kell költeni a pénzt, hanem anyagiakat és erőforrást nem sajnálni a kiválasztáskor, amikor a legjobbakat kell megtalálni. Persze ehhez az is kell, hogy a cég vonzza az ilyen tudással, képességgel rendelkező munkavállalókat. Ehhez pedig szükséges egy olyan szervezeti kultúra, egy olyan szellemiség kialakítása, amellyel ezek az emberek azonosulni tudnak, amiért úgy érzik érdemes dolgozni, a fizetési csekken kívül is. Ennek pedig az egyik kulcsa, hangsúlyozza Bock, hogy magunknál csak jobb embereket érdemes felvenni. Aki ettől fél az a komoly előrelépés lehetőségétől fosztja meg magát és a cégét. Ha valaki fél az alkalmazottaitól, ott nem tud működni a párbeszéd és a demokrácia, márpedig Bock szerint „ha az embereknek szabadságot adsz, örömteli meglepetésben lesz részed”.

A könyv egyik legérdekesebb kijelentése, hogy a Google gyakorlatában az is benne van, hogy rendszeresen felvesznek néhány elutasított jelöltet, hogy később tesztelhessék, valóban megfelelőek-e kiválasztási módszereik vagy épp alkalmas emberek is kiesnek a rostán. Amúgy is homokozóként kezelik a több tízezer dolgozójukat: rengeteg kontrollcsoportos kísérletet végeznek mielőtt egy-egy újítást bevezetnek (ilyen volt a húsmentes hétfő az étteremben).

A felső 10 százalékot jutalmazd százszorosan

A gyengén és a kimagaslóan teljesítőkről is teljesen újszerű elvet vall a Google: mivel a kiválasztási folyamatuk igen jó, azért azt gondolják, hogy ha valaki mégsem válik be, akkor nem elbocsátani kell, hanem fejleszteni és/vagy más munkakörbe helyezni – hiszen nyilván azért választották ki, mert megfelelő szakember. A fizetések és jutalmak is eredmények szerint járnak: azonban Laszlo Bock szerint a cég teljes eredményének 90 százalékát a kiváló alkalmazottak, a felső 10 százalékba tartozók termelik meg. Ezért nem kicsit több jutalmat kell adni nekik, hanem 10, 100, akár 1000-szeresét az átlagosan teljesítőkének (a Google történetében előfordult t már 1 millió dolláros jutalom is). A fizetések talán igazságtalannak tűnnek, de így tükrözik a valós eredményeket.

A bérezés tekintetében egyedülálló nézet az is, hogy a hozzájuk pályázóknak minden esetben az addigi fizetésüknél kevesebbet ajánlanak: „megnézzük vonzó-e a Google annyira, hogy kevesebbért is eljöjjön?” – írja Bock.

„A Föld legtehetségesebb emberei egyre kevésbé helyhez kötöttek, a technológia egyre jobban összekapcsolja őket, és ami a legfőbb: a munkaadók egyre könnyebben rájuk találnak. Ennek a globális csapatnak a tagjai nagy szabadságot biztosító cégeknél akarnak ténykedni, úgyhogy a tehetség az ilyen vállalatokhoz fog áramlani. A megfelelő környezetet kialakító menedzserek mágnesként fogják vonzani a világ tehetséges embereit” – írja Laszlo.

Kollektív bölcsesség

Az egyik legnagyobb erősségnek a cég folyamataiban az tűnik, hogy szinte semmi nem egyszemélyi döntéseken múlik, hanem munkatársi csapatok, bizottságok, direkt ilyen célból felállított teamek hozzák meg, legyen szó akár új kolléga felvételéről, értékelésről, fizetésemelésről, de akár egy termék arculatáról. Így kerülve el a részrehajlást vagy egy adott dolog egyoldalú szemléletét.

Minden szemlélet kérdése

Miért fontos a hierarchia leépítése? Miért fontos, hogy létezik komoly ember öltöny nélkül is? És miért lényeges azzal is szembesíteni a kollégát, hogy a leggyengébb 5 százalékba tartozik?

A Google-nál 800 szint van: azaz előrelépésre bőven van lehetősége mindenkinek. Bár nagy jelentősége így kívülről nézve nem lehet az előléptetésnek, ráadásul az egyes munkaköröknek is maguk a googlerek adnak nevet (valójában Laszlo Bock nem is HR-vezető, hanem „humános”, angol nevén People Operations).

Egyedülálló kezdeményezés az is, hogy a cégnél elbeszélgetnek azokkal is, akiket éppen hogy csak, de nem léptettek elő, ugyanis ők lehetnek az igazi elégedetlenek. Szintén a cég belső kutatásából származik az az eredmény, hogy akit 16 negyedéven (ennyi időnként kezdeményezheti mindenki a saját (!) előléptetését) keresztül nem léptetnek elő, az elmegy. Velük kell elbeszélgetni a vezetésnek.

Persze felteheti bárki szkeptikusan a kérdést, hogy a Google-nak könnyű, egy ekkora cégnek, ennyi pénzből... Laszlo Bock egyes szkeptikus kérdéseket maga is feltesz és meg is válaszol a könyvben. Ő maga nem gondolja, hogy náluk van az igazság egyetlen világító fáklyája, hanem mint írja van még miben fejlődni: az eredmények ellenére, sok mindent lehet még jobban csinálni, de ezt éppen azért meri bevallani mert a bemutatott elvek mentén építkeznek. Ahol egy vezető meg meri osztani a saját nem éppen hízelgő értékelését, amit a munkatársai írtak róla, akiken nem bosszút áll, hanem igyekszik az észrevételek alapján fejlődni, hogy a beosztottak véleménye érdemben változzon.



A könyv itt vásárolható meg.

Az írás szerzői: Barna Eszter és Szegedi Juli