Mi legyen a fókuszban: prioritás vagy prioritások?

Prioritásból csak egy van?

Mint James Clear, viselkedéskutató és elemző rámutatott, a priority – vagyis prioritás – szónak 500 évig nem volt többes, csakis egyes száma, hiszen valójában egyszerre csak egy prioritás – amint a nevében is benne van, elsőbbséggel rendelkező dolog – kerülhet a fókuszunkba, a figyelmünk középpontjába. Erre James Clear több példát is említett. Ezek egyike annak a pincérnek az esete, aki tökéletesen megjegyezte és teljesítette a rendelést, amit kértek tőle, anélkül, hogy bármit is felírt volna, a rövidesen visszatérő személyre azonban nem emlékezett. Számára a feladat, a fókusz az volt, hogy a rendelést teljesítse, erre működött hiba nélkül a memóriája, amely azonban minden egyéb, „mellékes” körülményt kizárt.
James Clear szerint a lezáratlan problémák piszkálják az elmét
Ha a példát kitágítjuk, akkor azt a következtetést vonhatjuk le, hogy azért kell a dolgokra egymás után koncentrálni, mert a befejezetlen problémák, feladatok bent maradnak a gondolatok között, tovább „piszkálják” az elmét, amelynek így a memóriakapacitása romlik az éppen soron következő feladattal kapcsolatban. Érdemes tehát az egyik dolgot befejezni és lezárni, mielőtt a következőbe belekezdenénk. (Ez a prioritás fókusz kissé ellentmond a mostanában olyan divatos, és a technológia folyamatos jelenléte miatt szinte kötelezővé vált multitasking gyakorlatának. Amelyről azonban kutatók egyre inkább úgy látják, a teljesítmény romlásához vezet.)

Az öt legfontosabb célkitűzés

James Clear Warren Buffettől hozott példát, a 25-5-ös szabályt, amely azt mondja, hogy fel kell állítani egy 25-ös listát, hogy mit akar valaki elérni a karrierje során. Aztán ezek közül ki kell emelni a legfontosabb ötöt, és azokon a dolgozni, mert ezek jelentik az idő legjobb kihasználását. A többi sem haszontalan dolog, de nem érdemes rá pazarolni az energiákat, mert nem annyira fontos.

Időmenedzsment és az Eisenhower-doboz

A jobb időmenedzsment kialakításához is adott ötletet az előadó, aki az „Eisenhower-doboz” képét vetítette ki, amelybe el kell helyezni a különböző tevékenységeket aszerint, hogy az adott dolog mennyire sürgős és fontos. Az Egyesült Államok 34. elnöke szerint a fontos dolgok ritkán sürgősek, a sürgős dolgok pedig ritkán fontosak.

Attól függően, hogy egy tennivaló a doboz mely „fiókjába” kerül, dől el, hogy milyen mértékben kell vele foglalkozni. Gyakran előfordul, hogy ami sürgős az nem minden esetben fontos, mert mondjuk külső körülmények kényszerítik az illetőre, ráadásul nem biztos, hogy ezeket minden esetben saját kezűleg kell elvégezni, lehet, hogy más is megcsinálhatja helyette.

A kétperces szabály

Még egy további praktikus segítség a David Allen-féle kétperces szabály, ami annyit tesz, hogy ha valami kevesebb, mint két percet vesz igénybe, akkor azt azonnal érdemes elintézni. Az ilyen két percekbe beleférhet egy-egy szokás megváltoztatása is. Ugyanis egy szokás kialakítására a motiváció gyakran nem akkor érkezik meg igazán mikor előtte állunk, hanem amikor elkezdtük csinálni. Ehhez pedig akár két perc is elég lehet. Ahhoz hogy befejezzük az elkezdett tevékenységet általában már kevesebb motiváció kell, mint eleve elindítani.
James Clear és az Eisenhower-box
Ha pedig a viselkedés szempontjából sarokköveknek tekinthető szokásokban sikerül elindítani változást, az mint a dominó effektus, akár az élet egyéb területeire is hatással lehet, és egy egész csomó jó (új) szokás alakítható ki ezek nyomán.

Építsünk a lustaságra

Ahogy az is fontos lépés lehet, ha könnyebben elérhetővé teszünk valamit, ami a jobb, egészségesebb stb. választást elősegíti. Ezzel jobb szokások kialakításához járulva hozzá. Itt érdemes akár az emberek lustaságára apellálni, ha például egy étkezdében, büfében könnyebben, szélesebb körben elérhetővé teszik a vizet a vendégek számára, akkor esélyes, hogy többen fognak vizet inni, mint cukros üdítőt. Ennek az italautomatások adott esetben nem fognak örülni, de a tapasztalat azt mutatja, hogy gyakrabban vesszük azt, ami könnyebben elérhető, ami előttünk van, és ezzel az emberi lustaságot okosan kihasználva, akár egészségesebb választásokra is motiválhatunk. Ahogy mindez természetesen nem csak a vízivás esetére igaz.

Túl sok szabad választási lehetőség

A túl sok választási lehetőség is lebéníthatja a feladattal szembesülőt, aki éppen ezért nem tud érdemben cselekedni. Ezt például oltás beadatása kapcsán próbálták ki kutatók. Az emberek egy részének azt mondták, hogy majd mehetnek oltásra, jelentkezzenek be. Másoknak azt, hogy megvan a dátum, válasszanak időpontot, a harmadik csoportnak pedig azt, hogy megvan az időpont is, változtassák meg, ha valami miatt nem alkalmas. Legutóbbi esetben, amikor a „terep” a legjobban elő volt készítve, négyszer többen oltatták be magukat, mint az első csoportból.

A legaktívabb időszakot kell a döntéshozatalra kihasználni

Egy másik példából pedig az következik, hogy azt az időszakot kell a legjobban kihasználni, amikor a legerősebb valakinek a döntéshozatali képessége. Ez egy limitált időszak, mert minél több döntést hoz valaki egy nap, annál jobban elfárad. Egy vizsgálatban olyan bírák viselkedését, döntéshozatali képességét vizsgáltál, akik feltételes szabadlábra bocsátásokról döntöttek. Ebben azt találták, hogy azok kerültek a legnagyobb eséllyel szabadlábra, akiknek az ügyét a délelőtt közepén bírálták el, mert ilyenkor voltak a bírók erejük teljében, még nem fáradtak el.

Hogyan enyhítsük a digitális stresszt?

James Clear szerint átlagosan nagyjából 66 napba telik egy új szokás kialakítása, úgyhogy addig érdemes ragaszkodni a láncolathoz, ami a szokás kialakításában, megszilárdításában segít. (Hogy a kiváltó inger után kialakulhasson a rutin, és meglegyen a folyamatos visszacsatolás.) Így egyébként azt is meg tudjuk akadályozni, hogy túl sokat dolgozzunk. Van eszköz, amellyel időzíthetjük, hogy mikor vonjuk meg az áramot például a laptopunktól vagy blokkolhatunk bizonyos oldalakat, hogy ne kezdjünk el szörfölgetni a neten, ezzel sok időt elpazarolva, sőt beállíthatunk olyan időszakot is, amikor nem kapjuk meg az e-mailjeinket. Ezek az eszközök „kényszeríthetnek” arra, hogy ne töltsünk annyi időt a gép előtt, és még csak saját döntést sem kell hozni, hanem a helyzet, a környezet kialakítása segít abban, hogy megelőzzük a kiégést.

A figyelés, a meghallgatás szintjei

A konferencia egy másik előadója Christine Wank arról beszélt, hogy az énközpontúságot a nagyobb egészet megfigyelve hogyan lehetne (kellene) közösségi rendszerré átalakítani.
Christine Wank a nagyobb perspektívát ragadná meg
A nagyobb perspektíva megragadásához az előadás egyik eszköze egy rövidfilm volt, amely az űrből láttatta a Földet, és bemutatta hogyan változik például az űrhajósok látásmódja, akik megkapják azt a ritka lehetőséget, hogy távolról nézhetnek „le” bolygónkra. Itt is szó esett a fókusz fontosságáról, ahogy a hosszú távú gondolkodás és a fenntarthatóság kérdéséről is. A problémák megoldásának új módszereinek megtalálásához új perspektívára van szükség. Christine Wank Einsteint idézte, aki azt mondta, hogy egy problémát nem lehet megoldani a tudatosságnak azon a szintjén, amely magát a problémát megteremtette.

Ehhez pedig szükséges, hogy ne csak a már létező előítéleteinket erősítsük meg az érkező információkkal, ne csak azokra figyeljünk, amelyek ennek az igénynek eleget tesznek, hanem valóban képesek legyünk meghallgatni, más szemszögéből megnézni a dolgokat, beleképzelni magunkat a másik helyzetébe. Valódi kérdéseket feltenni, és nyitottnak lenni a válaszokra. Mindezzel maga a figyelő, hallgató személy is alakul, ez hozhat új perspektívát a jövőre nézve.

Az elefánt és az egér

René Kottlowski szerint a rugalmasság kulcsa a valódi beszélgetés az evosoft magyarországi vezetője a változásmenedzsment kérdéseiről beszélt. Amely akkor igazán komoly feladat, amikor egy nagy szervezetet kell olyan kompetenciákkal, vonzerővel, rugalmassággal felvértezni, amilyen a kis startup cégeknek megvan. Úgy látja, az előző előadóhoz hasonlóan, hogy ennek kulcsa a valódi beszélgetés, amikor nem csak emailben értekeznek egymással az emberek.

Mint mondta, meg kell teremteni a különböző részterületek közötti kommunikáció lehetőségét, alkalmait is. Valamint a korábbinál fontosabb, felelősségteljesebb szerepet adni a középvezetőknek, akiknek a közvetítésben az alkalmazottak és a vezetőség között kiemelkedő szerepe lehet. Ennek része az, hogy a középvezetőket be kell vonni a visszacsatolási folyamatba, több felelősséget adni nekik, ugyanakkor tudatosítani, hogy odafigyelnek rájuk, tehát nem hagyják magukra őket ebben a feladatban.

Hangsúlyozta, hogy a megfelelő új emberek kiválasztása, akik illeszkednek a szervezetbe, is kulcsfeladat. Ha mindez sikeresen tud működni, akkor lehet eredményesen ötvözni az elefánt nagyságát az egér rugalmasságával és gyorsaságával.

Változz, hogy változtathass

Kalamár Beáta executive coach szerint egy nagyon bizonytalan, bonyolult és gyorsan változó világban, amely alakulásának az irányát nagyon nehéz megjósolni, a vezető pozícióban lévők számára is nehéz helyzetet teremt. Hiszen szinte minden mindennel összefügg, és a szervezetek gyakran kerülnek meglepő, gyors döntéseket igénylő helyzetekbe.
Az is fontos, hogy gondolkozik magáról egy vezető - mondta Kalamár Beáta
A coach a PwC által megállapított megatrendekre hivatkozott, amelyek meghatározzák a világban zajló folyamatokat. Azokat az eseményeket hívják megatrendeknek, amelyeknek globálisan, minden szektorban lényeges hatása van mind a szervezetekre az üzleti életben és a társadalomban egyaránt. Ezek között szerepelnek a demográfiai változások, a klímaváltozás, a globalizáció, a technológia fejlődése. Utóbbit a vezetők 80 százaléka komoly kihívásnak látja. Az pedig, hogy mindez veszélyt vagy lehetőséget jelent azon múlik, hogy hogyan sikerül a folyamatokat, a jelenségeket kezelni, alkalmazkodni hozzájuk.

A modern vezetőnek alkalmazkodónak, kitartónak, hitelesnek kell lennie, aki képes megtalálni a fókuszt, ugyanakkor rendelkezik globális perspektívával, támogatja a sokszínűséget és egy kicsit politikus is, sorolta Kalamár Beáta. Ahhoz, hogy az általa vezetett szervezet a megfelelő irányba mozduljon el a vezetőnek kell először elindulnia. Ehhez egy vezetőnek nagyon tudatosnak kell lenni, tisztában lenni a saját erősségeivel és gyengeségeivel. Mindezt egyesíti a leadership mindset, vagyis hogy egy vezető hogyan gondolkozik saját magáról, és hogyan képes ezt a képet fejleszteni, alakítani.