HR vezetőket kérdeztünk a meetingelés hasznáról

Arra a szóra, hogy „meeting” nem túl sok pozitív asszociációt vetíthetünk magunk elé, ha őszinték vagyunk. Vezetők, laptopok mögé bújva, folyamatosan e-mailezve ülnek körben, egyvalaki prezentál, szinte senki nem figyel.

Másik kép az, amikor a minden héten háromszor, kötelezően összehívott projektmeetingen ülnek a projekttagok, ahol csak a hónapok óta „beakadt” folyamatok kesergő ismételgetése folyik.

Illetve, biztos sokaknak ismerős az a helyzet is, amikor a szintén kötelező, hétfőnkénti vezetői meetingen kell ülni, amit akkor is meg kell tartani, ha ég a ház, és sokkal fontosabb lenne akciózni, mintsem beszélni róla.

De látni kell a másik oldalt is. Nem segíti a stratégia megalkotását, ha a vezetők nem is ismerik a társosztályok tevékenységét, problémáit, megoldásait. Nem kerülnek be ezek a fontos tudnivalók a közös tudástárba, ha nincs a szervezeti tanulásnak meg az a hasznos fóruma, amit akár meetingnek is nevezhetünk.

És az sem jó, ha semmilyen szervezeti változásról nem, vagy csak egyirányúan értesülnek az első számú vezető alatt dolgozók, mert a cég szervezeti kultúrájának csak az igazgatói utasítás „leközlése” az egyetlen csatornája. A „felküldött” vélemények ugyanolyan fontosak.

Szervezetenként, de ezen belül vezetői pozíciónként, és egyéni meglátásonként változik a meetingnek az elfogadottsága.

Egy magyar tulajdonú kkv cégvezetője kifejezetten tanácsadói testületnek tartja a meetingeket, ahol az ő döntésének a „megfuttatása” zajlik. Egy másik, multinacionális vállalat vezetője a közös döntés fórumának gondolja a megbeszéléseket. De van olyan ügyvezető, aki információs csere-börzének használja a megbeszéléseket.

Az álom-időbeosztásban a munkaidő fele meeting

“Számomra minden meeting hasznos valamilyen szinten – és az igazi kérdés nem ez, hanem az, hogy abban az adott órában mennyire tudtam „hasznos” dolgot végezni, azaz mennyire volt releváns a meeting számomra, vagy jobban jártam volna, ha ezt az időt más feladatra fordítom”- kezdte a meetingelésről való véleményének a megosztását Tatár-Kiss Klára, a Citibank HR igazgatója, aki 1 napját már bemutatta a HR Portal olvasóinak.

A szakember szerint ez egy örök dilemma, mint ahogy az is nagyban szervezeti kultúrafüggő, hogy mikor mondunk nemet egy meetingre. „Azt is meg kellett tanulnom, hogy a naptáram ne uralja az életemet és hatékonyan gazdálkodjak az idővel”- említi a legnagyobb kihívását a vezető.

Ha kevés a meeting, az a gond, hiszen nem áramlik az információ. Ha sok van, az is baj, mert nem jut „munkára” idő. „Ha meghívnak a meetingre, akkor gyakran morgolódunk ’tényleg én kellek ehhez?’, de ha nem hívnak meg akkor csalódottak vagyunk, hogy ’komolyan gondolták hogy kihagynak?’”- említi mosolyogva a dilemmákat Tatár-Kiss Klára. A másik szempontja az, hogy igyekszik minden meetingen teljesértéékűen jelen lenni, hiszen ha már rászánta az időt, akkor szeretné a tudását építeni, információkat átadni.

A banki vezető arról is beszámolt, hogy egy átlagos napon 4-5 meeting is lezajlik, úgyhogy szó szerint nincs egy perc szünete sem köztük és ez azon túl, hogy nagyon fárasztó, egy idő után kevésbé produktív.

Tatár-Kiss Klára szerint az optimális helyzet az lenne, ha a munkája fele-fele arányban tartalmazna szervezett meetinget és spontán munkaidőt. „Jelenleg a kapacitásom 80 százaléka biztos, hogy előre szervezett meetingekre megy el, ami egyfelől jó, mert struktúrát, munkakörnyezetet termet, másfelől viszont rendkívül nehéz az ad-hoc feladatok beiktatása”- foglalta össze a jelenlegi helyzetet.
Tatár-Kiss Klára sokat tanult az időgazdálkodásról a gyerekeitől
És hogy kedveli-e ezeket a megbeszéléseket? „A munka része, így tudunk hatékonyan dolgozni. Alapjában véve szeretek kommunikálni, szeretem az embereket, töltődőm a szociális kapcsolatokból - hiszen HR-es vagyok, így a meetingekkel összességében nincs gondom. Sőt, a csapatommal van heti egy alkalommal egy munkaebéd, amikor mindhárom lokációról összejövünk és időnként komolyabban, máskor kevésbé komolyan beszéljük meg a hét aktualitásait vagy azt, hogy éppen kivel mi is történt”.

Az ötletelés kiváló eszköze a meeting!

„Sajnos túl sok a meetingem, és ez elveszi a lehetőséget nemcsak az egyéni munka (levelek, projektmunka), de a rugalmasság és az ad-hoc beszélgetések elöl is”- válaszolt Nagy Levente, az NI Kft. Szenior HR Manager-e, és régiós L&D vezetője a HR Portál kérdésére, akinek egy munkanapját ebből a cikkünkből már megismerhették. Ugyanakkor ezek a rendszeres meetingek a szakember szerint nagyon fontosak, segítik a személyes kapcsolatépítést, információ cserét.
Nagy Levente meetingel
Neki is napi 3-4 rendszeres meetingje van, amelyek közül néhány csoport meeting, és vannak közötte négyszemközti beszélgetések a kollegáival. A projektmeetingek időszakosak, de az ad-hoc megbeszélések, meetingek is legalább naponta előfordulnak. „Így lehet, hogy egész nap meetingen vagyok, ami természetesen nem jó.”

Akkor nem hasznos Nagy Levente számára a meeting, ha két- három olyan kolléga ül be, akiknek nagyjából hasonló ismerete, tapasztalata van a témát illetően. Akkor nem hatékony a megbeszélés.

„Mi a négyszemközti beszélgetést is meetingnek nevezzük”, amit egy vezető a közvetlen munkatársaival rendszeresen megtesz akár élőszóban, vagy Skype-on, amennyiben helyileg máshol dolgoznak.

Közös ötletelésre is kiváló a meeting, amire jó példa az, hogy a napokban három HR-es kollégával együtt éppen egy meetingen raktak össze egy javaslatot a cég számára.

A rendszeres, státusz update-szerű meetingek általában nem túl hatékonyak a szakember szerint. A másik, hatékonyságnövelő tényező, az a célirányultság. A meeting nem lehet öncélú. „Nem állhatok ki azzal, hogy én most önmegvalósítok, prezentálok erről-arról, terjengősen, közben a téma nem fontos a többiek számára és a cégnek sem”- mondta Nagy Levente.

A meeting céljának a tisztázásában segít, ha szigorúan eldöntjük, hogy kinek kell ott lennie és milyen formában vezényeljük le. Mindig kell egy meeting ‘owner’, aki ügyesen és pörgősen moderál, és „ha minden jól alakul, hamarabb végzünk, mint a tervezett vége időpont”.

Az NI-nél open office-ban dolgoznak a kollégák, ezért sok esetben jól működik az, amikor egyszerűen a helyükön ülve megbeszélik a rövidebb témákat. Ez elég gyors, és kiválthat levelezgetést vagy külön meetinget.

Team boardok, online elérhető státuszok is segíthetnek abban, hogy kevesebb legyen a meeting. De a legjobb, ha a mai meeting annyira hatékony volt, hogy nem kell még egy meeting a folytatásra.

A vezetőknek ez a munkájuk!

„Véleményem szerint az a helyes vezetői alapállás, amely támogatja a jól szervezett, rendszeres megbeszéléseket, és a munkavégzés elengedhetetlen részének tekinti azokat a szervezet minden egyes szintjén”- mondta a témáról Gáspár Ferenc, a McDonald's Kft. HR igazgatója, akinek egy munkanapját itt mutattuk be. Ez ugyanis egy fórum, ahol a szervezeti egységek egyéni érdekeit össze kell csiszolni a vállalat közös céljával.

Gáspár Ferenc egy reggeli meetingenA McDonald’s és franchise partnerei éttermeiben 4500-an dolgoznak, az irodai csapat pedig 60 fős. A vállalat 9 felsővezetője rendszeresen meetingel azért, hogy gyorsan, hatékonyan jusson el az információ minden egységhez. „Ha ez nem lenne, és csak körlevelekkel tájékoztatna egycsatornásan minket az ügyvezető, akkor sokkal kevésbé lenne hatékony az egész szervezet működése”- mondta HR igazgató.

Azonban nem volt mindig így. Néhány évvel ezelőtt kezdtek el kiemelt figyelmet fordítani a megbeszélések hatékonyságára, ütemezésére szervezetfejlesztők segítségével, amely mentén ma már nagy hatékonysággal szervezik a meetingjeiket.

Nyolc közösen elfogadott alapszabály

Mindenekelőtt megegyeztek abban, hogy a meetingelés fontos, közös vezetői feladat. Nem elvesztegetett idő, hanem a munka, a tervezés és döntéshozás kiemelten fontos része. Ez közös alapja lett a meetingről való gondolkodásnak.

További szabályok, hogy nem viszik be a meetingre a laptopokat, és nem engedik egymásnak sem az okostelefonok nyomkodását a beszélgetés alatt. Nem válaszolnak az ekkor kapott e-mailekre, sms-ekre.

A meetingek előre egyeztetett, és kiküldött „agenda” köré épülnek. Így lehetőség van előre átgondolni, felkészülni a megvitatandó kérdésekre. A témát megosztó kolléga pedig csak olyan ügyeket hoz be, amely minden résztvevő számára releváns.

Olyan időpontot keresnek a stratégiai meetingeknek, amely mindenki számára megfelelő, és ezeket hónapokkal előre lefoglalják.

Nem szerveznek egymást érő meetingeket, hogy legyen kellő idő a témák közötti váltásra, a felkészülésre, ráhangolódásra. Például, ha a munkaidő az irodában 9 órakor kezdődik, akkor a menedzsment-meetinget fél órával eltolva, csak fél 10-kor kezdik. Addig mindenki elolvashatja a fontos e-maileket, megbeszélheti beosztottjaival a feladatokat és felkészülhet a megbeszélésre.

Nyugodt környezetet kell minden esetben teremteni a meetingekhez, ezért nincs „benyitogatás, kihívogatás”, mert ez kizökkenti a résztvevőket a fontos ügyek megtárgyalásából.

A meeting időpontokat szigorúan kezelik. A kezdés valóban abban a pillanatban történik, amikorra tervezték, és nemcsak azért, mert mindenkinek sok a dolga, de azért is, mert azt, aki pontosan odaért, nem illik várakoztatni. „Egymás iránti tiszteletet fejez ki a vélemények tiszteletben tartása és egymás meghallgatása mellett az is, ha minden kolléga a megbeszélt időpontban megjelenik”- mondta a HR igazgató.

És van még egy pont, ami Gáspár Ferencnek különösen nagyon fontos. „Legyen jó hangulata a megbeszélésnek”. A humor, a jókedv megalapozza a nyitottságot, az egymással való konstruktív, jó kapcsolatot. „Fagyos hangulatú meetingeken nem jó ülni, és az információ-megosztástól el is megy a kedve az embernek”- foglalta össze azokat a lépéseket a vezető, amelyek a McDonald’s-nál sikeresek voltak, és amelyeket ajánl másnak is.