Beszámoló a Piac és Profit konferenciáról (4. rész) - A jövő munkavállalója

Beszámoló a Piac és Profit konferenciáról (4. rész) – A jövő munkavállalója


Az elektronikus tanulás rövid- és középtávú megtérülési mutatói Magyarországon – ez volt Nagy Zoltán, a Hewlett-Packard oktatási üzletágvezetője előadásának címe a délutáni ülésen.




Milyen támogatást nyújthat egy cég tanulási folyamatában az e-learning? – kezdte egy kérdéssel. Folyamatosan naprakész ismeretanyagot (ott, akkor és azt tanulom meg, ami nekem jó), azonnali ismeretátadást, azonnal használható tananyagot, mérhető és tervezhető folyamatokat, és gyors megtérülést – hangzott a válasz. Mindez miért? Mert a képzés kritikus fontosságú, hiánya az új termékek piacra kerülését hátráltatja, s növeli az alkalmazottak elégedettségét. A tanulót az érdekli, hogy minél tovább képezze magát, a munkaadót pedig inkább az, hogy mennyibe kerül. Az e-learning definíciója szerint a képzésben az internet adta lehetőségeket használja. A e-learning tartalmat kétféleképpen lehet eljuttatni a hallgatósághoz, szinkron és aszinkron módon. A kettő között az az alapvető különbség, hogy az aszinkron tanulás önállóan és kötetlenül végezhető, a szinkron tanulásnál az oktató és a hallgató is jelen van a virtuális osztályteremben. A tudásalapú vállalatnál – ami a konferencia témája is volt egyben – az alkalmazottak a nekik tetszőt szeretnék megtanulni, akkor és olyan módon ahogy ők elképzelik, a lehető leghatékonyabb módon az e-learning tanfolyamok ezt nagyban könnyíthetik.

A tanulásmenedzsment az egész képzési folyamatot végigkíséri, a tervezéstől, a szervezésen át, a működtetésig és az elemzésig. Ahhoz, hogy mindenki csak azt és akkor tanuljon ami neki megfelelő, a képzést több részre kellene osztani, amely igen költséges. Egyik megoldás az integrált képzés, amikor a szinkron, az aszinkron, és a hagyományos képzést kombinálják. Az előadó a képzési folyamatok megtérülését kemény és puha tényezőkre osztotta szét, előbbi esetben a megtérülés jól, míg utóbbi esetben nehezen mérhető. A kemény tényezők között az utazási- és idő költségek csökkenése szerepel, a puha tényezőknél a tanulási hatékonyság növekedése, üzleti szempontból a mérhetőség, tervezhetőség növekedése (tervezés, szervezés), a személyre szabott programok, az új tanfolyamok, és a felgyorsult oktatás említhető (az elektronikus tananyagokhoz nincs szükség programozási ismeretekre).

A különböző képzési módok között meg lehet találni egy vállalatnál az optimális szintet, amely még nem terheli meg túlzottan a „kasszát”. A hagyományos képzés, minél több ember taníttatásáról van szó, folyamatosan emelkedő költségszintet von maga után, a szinkron tanítás költségei a létszámtól függően alig emelkednek, aszinkron tanításnál pedig a görbe szinte vízszintes marad – persze utóbbi két esetben a cég számára az alapberuházás magasabb.
Magyarországon már működnek az első e-learning rendszerek, van rá kereslet, s vannak felkészült ügyfelek is. A szállítók jellemzően hosszú távú, a vevők pedig rövid távú megtérülést várnak. Ami mindkét esetben beválhat Magyarországon: rövid megtérülés – dobozos tartalmat vegyünk, és szűk vagy bérelt környezetben használjuk; hosszú távú megtérülés – saját tartalmat fejlesszünk, integrált képzést folytassunk, építsünk intranet portált, tanulás- és kompetenciamenedzsment rendszert vezessünk be, a megszerzett tudást pedig tudásmenedzsment rendszerrel hasznosítsuk.

Dr. Rácz Lajos: a tudástermelő vállalat munkaerőigénye



Dr. Rácz Lajos pszichológus, a Magic Management International ügyvezető igazgatója hivatásából kifolyólag a konferencia témáját az emberi aspektusokból vizsgálta. A megváltozott viszonyok alapja a nagy fokú bizonytalanság, a megjósolhatatlan jövő, az egyre rövidülő időtávok, a jó szokások elavulása – kezdte előadását. A jó kérdések megtalálása fontosabbá vált a jó válaszoknál, és lényegesebb, hogy a dolgunkat ne megfelelően végezzük el, hanem a megfelelő dolgokat végezzük el. A globalizációval is a tudásmegosztás irányába húz a világ.

Két ok, hogy a tudásgazdaság korát éljük: A fejlett országok bruttó hazai termékének 50%-át a tudástermelés és a disztribúció adja, illetve egy-egy termék alapértékének a 70%-a a tudásból származik. Háromféle szervezeti modellt különböztetünk meg, az egyszerű, az organikus, valamint a szervezetet mint Agy modellt. Az egyszerű szervezetben a kontroll érvényesül, az utasítások, pozíciók uralkodnak, függőleges kommunikációról beszélünk. Az ilyen vállalat befelé figyel, ezért stabil. Az organikus szervezetben a részvétel, a folyamatokba való bevonás fontos, feladatok, projektek vannak, a vízszintes kommunikáció az uralkodó. Ez a vállalat befelé és kifelé is figyel, mindig kész a változásra. A szervezet, mint Agy önorganizálódó, ezért egy lapos szervezethez hasonlóan nehéz működtetni. Ez a szervezet az információ-feldolgozásra épül, hatékonyan hoz döntéseket, megtanul tanulni és több síkú. Nagy hangsúlyt kapnak a tudásmenedzserek, feladatuk a szervezeten belüli képességek és a technológiák közötti szinergia megteremtése.

A tudásgazdaság humán követelményei között olyan tulajdonságokat találunk, mint emocionális intelligencia (EQ), sokoldalúság, az információk hatékony kezelése, a tudásmegosztás képessége, rendszerszemlélet, elektronikus/multimédiás kommunikáció ismerete, alkotó team-munka, web-alapú projektmenedzsment, valamint a bizonytalanság tolerálása. A tudástermelés szintjei: problémagazda, mediátorok, stratégák (nagy tudásúak, kiszámolják mennyibe kerül a probléma megoldása), tudásmenedzserek, fejlesztők (szintén nagy tudásúak), specialisták (tudásmunkások, végrehajtók).

Az ideális tudásmunkás úgynevezett szellemi magántulajdonos, kutató-fejlesztő, információ-technológus és a kommunikációs eszközök alkalmazója, valamint átlátja a vállalati mátrixot és a piaci folyamatokat is. Léteznek a roninok és a guruk, akik másként gondolkodnak, mélyen beássák magukat egy adott területre. Magabiztosak, hitelesek, ám nem szabályokhoz köthetőek. Mindkét típusra nagy szüksége lehet egy tudástermelő vállalatnak. A jó tudásmenedzser maximalizálja az emberi tudást, azonnal korrigálja a vállalati folyamatoktól való eltérést, ismeri a technikai környezetet, eljuttatja a tudást akihez kell, megkönnyíti a csoportmunkát, s tanácsokat ad. Érzelmileg stabil, magas EQ szintje van, nyitott, fegyelmezett, s jól tűri a stresszt. Mellesleg egy kicsit profit-orientált is.

Az előadó végül a munkavállalók és a munkaadók viszonyáról beszélt. Ők kétirányú függésben állnak, tehát mindkettőnek szüksége van a másik tudására; a munkás így nagyobb önállóságot kap. Gyakoribbá válhat az e-learning, a távtanulás, a hierarchikus hatalom csökken. Gyakoribbá válik a frissítés, mert a tudás hamarabb avul el. Végül az adatvédelem jelentősége is megnő, bizalom nélkül nincs teljesítmény. A menedzsment feladat a jövőben a keretek biztosítása (például infrastruktúra), a támogató érzelmi légkör megteremtése, a jó kompenzációs csomagok kialakítása, s intelligens szervezeti kultúra kialakítása. Ha mindez előáll, akkor a munkatársak megvalósíthatják önmagukat, átélik fontosságukat, érzelmileg összetartoznak majd, s a siker, elégedettség érzése sem marad el.

Dr. Bakacsi Gyula: tanulóvállalatok leadership felfogása



Dr. Bakacsi Gyula a BKÁE tanszékvezető-helyettese beszédének kiindulópontja a tanulás, a tanuló szervezetek, illetve Peter Senge egy mondata volt: „A sikeres verseny feltétele a tanuló szervezet, s a vezetés feladata ezek építése”. A tanszékvezető-helyettes előadása ezért a sikeres vezetésről alkotott kép felülvizsgálatáról szólt.

Bakacsi szerint a tanuló szervezet elsősorban magatartási probléma, nem rendszerprobléma, hiszen a tanulás egy magatartás változás – „ha ugyanazt csinálod, ugyanazt kapod”. Egyhurkos és kéthurkos tanulásról beszélhetünk, az egyhurkos csak viselkedésváltozást idéz elő, a kéthurkosnál már a tanuló hiedelmei, berögzülései is kicserélődnek. Utóbbi tanulás jobb – gondolnánk – de Chris Argyris szerint ekkor a tanult tudatlanság állapota következhet be, a „felülírt” hiedelmek készséggé válhatnak, s ez a vezetőkre nagyon jellemző.

A tanulásnak sok korlátja van, ilyen a kontroll és nem tanulás alapú iskolarendszer, valamint az, hogy nem a kíváncsiságot és tudásvágyat, hanem a teljesítményt jutalmazzák. Tanulási paradigmaváltásra lenne szükség, ahol a kreatív megoldásokat, a kísérletezést, a próba-szerencse gondolkodást támogatnák. Ezzel párhuzamosan vezetési-szervezeti paradigmaváltásra is szükség van.
A szervezeti struktúra, a vezetési tartalom és fogalom átértékelődik, amely előhozza a környezeti kihívásokat, a munkavállalók motivációját. A kulcs az „empowerment” filozófia, melynek alapja a globális piac, az éles verseny. Az információ, tudás hozzáadott értéke nagyobb, a minőséget a vevő definiálja, az idő más felfogást kap (a termék és szervezeti életgörbe rövidül), a reakcióidő is csökken. Át kell alakítani a jövőről alkotott képet.

A jövő munkavállalója ennek megfelelően kezdeményező, hajtja az önmegvalósítás, tudása a hozott és asszociatív tudásból áll – az úgynevezett tacit tudást például nem lehet másolni, csak az övé. A munkavállaló fejlődésen megy keresztül, így magasabb rendű motivációi lesznek: összekapcsolódik a szervezeti célokkal. Magasabb rendű szervezeti célok pedig csak magasabb rendű egyéni célokat követő emberekkel érhető el. Végül a jövő empowerment paradigma vezetési modellje: a vezetés értékalapú vezetéssé alakul, ahol a vezető jövőképet teremt, kiválaszt, feltételeket teremt, motivál, támogat, egyfajta edzőként lép fel.


Beszámoló a Piac és Profit konferenciájáról - tanulóvállalatok, tudástermelő cégek

Beszámoló a Piac és Profit konferenciáról (2. rész) – a GE esete a tanulással

Beszámoló a Piac és Profit konferenciáról (3. rész) - Lapos szervezetek és tudástermelés

Piac és Profit konferencia estély - 2002. szeptember 11.



Demcsák Gergely