Vezetővizsgálat - a nagy lökés

Vezetővizsgálat – a nagy lökés 2005. február 22. " class="kapcsszoveg">Molnár Zsuzsanna A felsővezetők megmérettetése ritka egy vállalat életében. A menedzsment-audit rossz kommunikálása nagy ellenállást vált ki a vezetőkből, viszont lefolytatása után ütőképes, megújult csapat irányítja a céget. Néha elkél a frissítés, a vállalatok legfelső irányítóinak vizsgálata. Nemcsak akkor, amikor cégvásárlás vagy akvizíció indokolja, mert az új tulajdonos tisztába akar jönni a régi vezetők képességeivel, vagy akkor, amikor új felsővezetőt keres a vállalat, és olyan embert szeretne megnyerni, aki a többi felsővezetőt jól kiegészíti, hanem akkor is, amikor a vállalat vezetői már régóta együtt dolgoznak, jól működő, összeszokott csapatot alkotva, de megújítani már nem tudják egymást. Ilyenkor egy menedzsment-audit óriási lökést jelent a vállalatvezetőknek a megújulás felé. Az eredmény: ütőképes vezetői csapat, amelyben mindenki azért felelős, amiben a legjobb.Mikor segít az audit?A vezetők vizsgálata, képességeik felmérése egy vállalati átszervezésnél is jól jöhet. Ebben az esetben a menedzsment-audit után könnyebb eldönteni, hogy az új tevékenységek beindítására és irányítására melyik vezető a legalkalmasabb. A vállalati teljesítmények romlásakor szintén a menedzsment-audit segítségével lehet megtalálni a vezetők között a leggyengébb láncszemet, akinek valóban a teljesítménye és képességei indokolják, hogy a csapat segítséget nyújtson neki, nem pedig a vezérigazgató szubjektív véleménye.Kínpadon a felsővezetőkA vállalati eredmények magukért beszélnek, de gyakran előfordul az is, hogy egyéb külső tényezőknek, nem a felsővezető képességeinek köszönhető a cég tündöklése. A menedzsment-audit során a felsővezetők újra megmérettetnek, de ez Magyarországon még kifejezetten ritkán fordul elő. A magyar felsővezetők többsége keveset jár el tréningekre, csak ritkán veszi rá magát olyan képzésekre, amelyeket alkalmazottainak kötelezővé tesz. Különleges helyzetüket jól tükrözi, hogy az általában külső tanácsadó céggel elvégeztetett menedzsment-auditot az első számú vezető – gyakrabban a tulajdonos - rendeli meg, hiszen a humán erőforrás igazgató pozíciója nem elég erős ahhoz, hogy kezdeményezhesse a vezetők képességeinek vizsgálatát. „Mivel a felsővezetők teljesítményének vizsgálata kényes helyzetet teremt, szinte az első lépés a legfontosabb az egész folyamat során, vagyis az érintettek kérdéseinek megválaszolása, kételyeinek, nem ritkán ellenállásának és aggályainak kezelése" – mondta el a FigyelőNetnek Lipcsei András, a Dr. Pendl & Dr. Piswanger Int. Vezetői Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója. Alapos, korrekt és tisztességes tájékoztatás híján a vezetők vállalatukba vetett bizalma meginoghat, csalódhatnak a vezérigazgatóban vagy tulajdonosaikban, akik ezáltal szintén elvesztik hitelességüket. A folyamat során kiderül, hogy a „kínpad" valójában fejlesztőeszköz és motivátor. Tükröt tart a résztvevők elé, de megmutatja az egyéni fejlődés útját is, valamint segít elemezni és hatékonyabbá tenni egyes vezetők csoportbeli kapcsolatait, érdekviszonyait, együttműködését. Az eredmény az egyén számára előremutató, a csoport összetartozás-érzését pedig erősíti, és megpezsdíti a cég gazdálkodását, piaci aktivitását.Ki mit tud?A menedzsment-audit során felhasználható eszközök tárháza meglehetősen bőséges. A leghasznosabbak közé tartozik a 360 fokos visszajelzés, amely összegyűjti a vezetőről alkotott objektív véleményeket, de a saját magáról alkotott képet is meg kell rajzolnia, és egybevetnie az egyéb visszajelzésekkel. „Ez nemcsak a múltról ad információkat, hanem arról is, hogy a vezető képes-e teljesíteni a jövőbeli célokat" – emelte ki Lipcsei András. Az általában 1-1,5 hónapig tartó, több körös vizsgálat során még pszichológiai, valamint készségfejlesztő teszteket is alkalmaznak, de gyakorlati tudásukról szintén számot kell adniuk a vezetőknek. Rendszerint meg kell oldaniuk - egyedül vagy együtt - egy esettanulmányt, amely a vállalat napi problémáit és külső-belső küzdelmeit is magában foglalja. Végül a vezető részt vesz egy strukturált interjún, ahol elmondja, miként látja saját maga és vállalata jövőjét.BizalomerősítésAz egyik magyar nagyvállalat első számú vezetője menedzsment-auditot rendelt el a felsővezetői csapat számára. Hangsúlyozta azonban, hogy az audit során elkészülő jelentéseket nem fogja elolvasni, mert megbízik közvetlen munkatársaiban: kinek-kinek saját felelőssége a vizsgálat során kiderült gyengébb területek fejlesztése. E demonstratív gesztusnak köszönhetően a vezetők készségesen együttműködtek a tanácsadókkal, és a róluk szóló összefoglalót végül megmutatták a vezérigazgatónak.Váratlan eredmények„Sokszor váratlan eredményeket hoz a menedzsment-audit – beszél tapasztalatairól Lipcsei András –, ha ugyanis a vállalatnak jól megy, sok vezető azt hiszi, ő is jó helyen van. A vizsgálat azonban gyakran rámutat a gyengeségekre." Erre az első reakció általában – ha éppen megy a szekér - a vezetők fejlesztése, a második az adott vezető olyan területre való áthelyezése a vállalaton belül, ahol képességeit jobban kibontakoztathatja. Kiderülhet, hogy a menedzsment csapatból bizonyos kvalitások hiányoznak, vagy a tagok túlságosan hasonló pozitívumokat hordoznak. Ilyenkor célszerű olyan új embert felvenni, aki bővében van a hiányzó tulajdonságoknak. Az elbocsátás szinte sohasem az audit, sokkal inkább a sikertelenség vagy a személyi konfliktusok következménye. A menedzsment-audit mindenképpen felrázza a vezetői csapatot. Ha jól sikerül kommunikálni, nő a vezetőkben az egymás iránt táplált bizalom, hiszen a vizsgálat alatt egymásnak adott visszajelzés megerősítést is jelenthet, és a kapcsolatok elmélyülését eredményezheti. Az audit alatt kapott rengeteg új információ megújítja az őszinte visszajelzésektől egyébként elzárt vezetői csapatot, s ez új lendületet hozhat a vállalat életébe. Ehhez azonban az kell, hogy a tanácsadó cég és az első számú vezető ne kövessen el hibát az audit kommunikálása és végrehajtása során. „Mivel ez nagyon érzékeny téma, a tanácsadó nem tévedhet!" – hangsúlyozza Lipcsei András.