Szervezeti kultúra és eredményesség: a megtalált kapcsolat

Napjainkban a szervezeti eredményesség elérése és folyamatos fenntartása a cégvezetők egyik legfontosabb feladata.

A szervezeti eredményesség többféle szinten is értelmezhető és leírására számos modell áll rendelkezésre. A korábbi modellek általában egy-egy tényezőre fókuszáltak, például a vezető képességeinek fejlesztésében, vagy az értékteremtő folyamatok tökéletesítésében vélték megtalálni a szervezeti eredményesség kulcsát és ebből következően az általuk javasolt intervenciós ill. megoldási lehetőségek is eltérőek voltak. Az egyéni képességek, készségek szintjének kiemelt fontosságot tulajdonító elképzelések a megfelelő kiválasztásra, ill. a vezetők képzésére, többirányú készségfejlesztésére helyezték a hangsúlyt. Az ilyen típusú koncepció mentén működő cégeknél a magas szintű kiválasztási folyamat mellett rendszeresek a képzések, tréningek és gyakran találkozunk utánpótlás nevelési célzattal létrehozott gyakornoki programokkal is.

Az értékteremtő folyamatok tökéletesítését célzó törekvések kedveznek a szervezeti átalakításoknak, átszervezéseknek, karcsúsításoknak, amelynek során a tanácsadók a rendszerben jelen lévő felesleges párhuzamosságokat szüntetik meg, ill. leválasztják az értékteremtéshez szervesen nem kapcsolódó tevékenységeket. Az ilyen cégekre jellemző például az egyes részlegek outsourcingja.

A fejlődés későbbi fokozatát az ezen és további részelméleteket integrálni szándékozó modellek jelentették (pl. az örömteli szervezet koncepciója), amelyek a vevők, a szervezet munkatársai és a piac részéről megfogalmazódó igények magas szintű és egyidejű kielégítését tartják a szervezeti eredményesség kulcsának.

Jóllehet a korábbi modellek is ritkán léteztek egy-egy szervezetben a maguk vegytiszta mivoltában, a későbbi modellek mégis többnyire megegyeznek abban, hogy integrálni igyekeznek a korábbi elképzeléseket, és így komplex szervezetfejlesztési folyamatok előtt nyitják meg az utat, hiszen több szinten történő beavatkozás szükséges ahhoz, hogy a modell minden komponensét – amelyeket együttesen tartanak a szervezeti eredményesség kulcstényezőinek – egyszerre fejleszthessük.

Az, hogy ezek a gondosan megtervezett és összehangolt fejlesztő beavatkozások mégis olykor csődöt mondanak, mégsem a véletlen műve. Adódik ez részben abból, hogy a több szintű beavatkozásoknál gyakran kimaradnak területek a fejlesztésből pénz, idő és energia hiányában, még ennél is nagyobb gondot jelent azonban a fejlesztő beavatkozást pár hónapon belül követő visszarendeződés, amelynek eredményeképpen fél évvel a tréning vagy workshop után kevés, vagy éppenséggel semmiféle eredményét nem tapasztaljuk a beavatkozásnak.

Ennek egyik oka lehet a szervezeti kultúra adott cégre jellemző sajátosságainak figyelmen kívül hagyása a fejlesztő folyamat megtervezésénél. Michael O’Brien a Washington CEO Magazine 2004 februári számában megjelent cikkében kifejti: A szervezeti kultúra egyik jellemzője, hogy fenntartja a szervezet, mint rendszer működését, biztosítva ezáltal, hogy a dolgok úgy maradjanak, ahogyan jelenleg is vannak. Mivel bennünk, emberekben van egyfajta hajlam az alkalmazkodásra, bizonytalan helyzetekben mások magatartásáról veszünk példát. A szervezetekben a munkatársak által elsajátított viselkedésforma az a viselkedés lesz, amelyről úgy látják, hogy a szervezetbe való beilleszkedésüket a legjobban biztosítja. „Ez az a mód, ahogyan nálunk a dolgok intéződnek.”

Mindebből következik az is, hogy a szervezeti kultúra hatása sokszor erősebb, mint a kimondott, vagy leírt szabályzatok, hiszen a kolléga a saját bőrén tapasztalja a kultúra működését a kollégák viselkedésén keresztül. Másrészt a kultúra dolgozhat ellenünk is, nemcsak mellettünk, hiszen egy olyan kultúrában, ahol az érvényesülés feltétele például a kolléga rovására elért siker, az egyéni eredményesség hosszú távon csakis a szervezeti eredményesség kárára valósulhat meg.

A szerző két alapvető kultúratípust különböztet meg: a konstruktív és a defenzív szervezeti kultúrát. A konstruktív kultúra a proaktív viselkedést jutalmazza, mint például teljesítmény, személyes felelősség, az ügyfelek igényeinek elébe menő fejlesztések, teammunka stb.

Ezzel szemben a defenzív kultúra a passzív, vagy reaktív viselkedést jutalmazza, és alapvetőnek tartja a status quo minden áron történő fenntartását. Itt a felszín sokkal fontosabb, mint a belső tartalom.

Fontos leszögezni, hogy minden szervezet kultúrája hordoz magában konstruktív és destruktív elemeket. De ami mégis megkülönbözteti egymástól a cégek kultúráját, ez a domináns viselkedésformák minősége. A kutatások azt mutatják, hogy mindössze a szervezetek egyharmadának kultúrájában dominánsak a konstruktív elemek, a szervezetek kétharmadának kultúrája túlnyomórészt destruktív jellemzőket mutat. A konstruktív kultúrájú szervezetek első látásra felismerhetők arról, hogy egyértelműen a piaci igényekre fókuszálnak. Energiáikat a stakeholderek szükségleteinek kielégítésére fordítják, a szervezeten belül biztosítják a nyílt kommunikációt. Az ilyen szervezetek vezetői a jövő kihívásainak igyekeznek megfelelni, döntéseik alapjául tiszta küldetés, értékrend és stratégia szolgál.

Ennek tükrében nem meglepő, hogy a sikeres szervezetek kultúrájának zöme kezdetben túlnyomórészt konstruktív elemekből áll, ám idővel a vezetők az addigi sikerek hatására elkényelmesednek, és egy idő után már nem érzik egyértelmű szükségét a piaci körülményekhez történő folyamatos alkalmazkodásnak. Ekkor a szervezetben mindennél fontosabbá válik a hatalmi struktúrák megőrzése és a teljesítmény látszatául szolgáló pótcselekvések, például egymás ötleteinek megsemmisítő kritizálása a fejlesztések rovására.

Hogy a fenti megállapítások nem légből kapottak, bizonyítja ezt Kotter és Heskett tanulmánya, amelyben tizenegy éven át tartó vizsgálattal konstruktív és defenzív kultúrájú cégeket hasonlítottak össze. Eredményeik szerint míg a kérdéses időszakban a konstruktív kultúrájú szervezetek árbevételüket 682%-kal növelték, addig a defenzív kultúrájúak csupán 166%-kal. A konstruktív kultúrával rendelkező szervezetek részvényárfolyama 901%-kal emelkedett, míg a defenzív kultúrájúaké mindössze 74%-kal, az adózás utáni nyereség pedig a konstruktív kultúrával rendelkező szervezetek esetében 756%-kal nőtt, szemben a defenzív kultúrával rendelkező szervezetek 1%-os növekedésével.

Annak ellenére, hogy a defenzív kultúrájú szervezet tagjai rengeteg erőfeszítést tesznek a status quo fenntartására, a menedzserek a világképüknek ellentmondó legapróbb információra is dühödt elutasítással reagálnak. Az ilyen szervezetekben rendkívül nehéz bárminemű szervezetfejlesztési beavatkozást végezni anélkül, hogy ezeket a hátráltató tényezőket ne kezelnénk tervszerűen. A defenzív kultúrájú szervezetekkel való együttműködés általában már a diagnózis fázisában elakad, hiszen a szervezet vezetősége nem fogadja el a cég működését érintő negatív visszajelzést. Számukra a tanácsadó behívása a szervezetbe voltaképpen annak megerősítését szolgálja, hogy voltaképpen „Minden rendben van.”

A defenzív kultúrába érkező tanácsadó azzal a nehézséggel találja szembe magát, hogy komplex változási folyamatot kellene indukálnia, ám sokszor a megbízás is egészen másról szól, és munkáját a status quo védelmében figyelő szemek hada kíséri. Az eredményes munka érdekében nem kerülhető meg a kultúra típusának a vezető magatartásminták feltárásának és elemzésének segítségével történő beazonosítása, és ennek a vezetőség elé tárása. Ez a fajta diagnózis voltaképpen egyből kijelöli a fejlesztendő területeket, egyben az erősségekre is rámutat. A fejlesztés alapjául szolgáló bizalmi kapcsolat megteremtésében sokat segít nekünk, ha elfogadóan közeledünk a túlnyomórészt destruktív kultúrájú szervezetek vezetőihez, elismerve addigi eredményeiket a szervezet építésében. Mindezt azonban csak akkor tudjuk megtenni, ha a kultúra típusának és domináns eleminek beazonosításával előre felkészülvén nem állunk eszköztelenül a fejlesztési folyamatot kezdetben akadályozó változatos történések előtt.