Coach mint edzőpartner

A coaching folyamatos térhódítása két irányban is megfigyelhető: vízszintes és függőleges irányban. Az előző esetben arról van szó, hogy míg a módszert korábban a vállalati felsővezetők általános személyiségfejlesztésére használták, az utóbbi években a vállalatok egyre gyakrabban vesznek igénybe olyan coachot, aki vezetőiknek fontos és nehéz vezetői és döntési helyzetekben nyújt támogatást. A függőleges terjedés egyfajta demokratizálódás: míg a coaching korábban szinte kizárólag a legfelső szintű vállalati vezetők exkluzív eszköze volt, napjainkban már nem csak menedzserek, hanem beosztottak, szinte minden rangú és rendű ember használja rendszeresen vagy nehéz helyzetekben a coachok által nyújtott támogatást.

Helyzet- és problémamegoldó coaching

A coaching a német vállalatoknál is csatát nyert. Míg a módszert a múltban sokan a válságba került vezetők sajátos pszichoterápiájának tekintették, vagy éppen olyan exkluzív időtöltésnek, amelyet legfeljebb az elnökség tagjai engedhetnek meg maguknak, a coaching ma már nem számít a vezetőfejlesztés egzotikus eszközének. Ellenkezőleg: a vezetők személyre szabott coachingra épülő támogatását és fejlesztését a vállalatok többsége fontosnak és értékesnek tartja. Ez derült ki legalábbis a Kienbaum tanácsadó vállalat egyik közelmúltbeli felméréséből, amely 201 német vállalat megkérdezésére épült. A megkérdezett vállalatok többsége (76 százalék) szerint a coaching a jövőben is fontos vagy nagyon fontos személyzetfejlesztési eszköz lesz. A coaching alapjában véve két különböző célt szolgálhat. Alkalmazható egyrészt általános személyiség- és személyzetfejlesztésre, ez tekinthető a módszer klasszikus céljának. A coachingot ugyanakkor egyre kiterjedtebben alkalmazzák konkrét irányítási és vezetési problémák megoldására is.

Kreativitást, új megközelítést igénylő feladatok

Az utóbbi alkalmazás terjedése arra vezethető vissza, hogy a vezetői feladatok között egyre kisebb azoknak az aránya, amelyeket korábbi megoldásokkal és stratégiákkal, rutinszerű cselekvéssel meg lehet oldani. Mindez elsősorban a piacok és a vállalati környezet dinamikus és sokszínű változásaira vezethető vissza. Az is fontos szempont, hogy a vállalaton belüli és azon túli hálózatok terjedésével a döntéseknek napjainkban nagyobb és szélesebb körű hatása van, mint a múltban. A kommunikációtechnika miatt ma tehát nagyobb hullámokat vet, amit egy vezető mond vagy tesz, éspedig nem csak a vállalaton belül, de az ügyfeleknél, beszállítóknál és a sajtóban is. Ennek következtében a vezetők döntéseit, eljárásait és különböző lépéseit - különösen a nehéz helyzetekben - sokkal jobban át kell gondolni, mint korábban.

A döntésekkel kapcsolatban a vezetőknek mindig figyelembe kell venniük a vállalat egész környezetét, és szem előtt kell tartaniuk, hogy a döntések sosem véglegesek, hanem csak bizonyos feltételek mellett érvényesek. A jó döntés alapvető feltétele, hogy a vezető az adott problémát ne csak saját nézőpontjából ítélje meg, hanem vegye szemügyre a munkatársak és az ügyfelek, vagy akár a nyilvánosság és a politikusok szemével is. A vezetőknek ez sokszor igen nehéz feladat: ha egyszer megtetszett nekik egy ötlet vagy megoldás, csőlátásban szenvednek azzal kapcsolatban, vagyis képtelenek felfogni, hogy a helyzetről másként is lehet gondolkodni, vagy éppen hogy egy másik megoldás talán jobb lenne.

Coach: ösztönzés az elfogadott megoldások felülvizsgálatára

egyik vagy másik ötlete. Hogyan reagálnak a vállalaton belüli és kívüli személyek és csoportok az adott elképzelésre? Mi lehet egy-egy megoldás hosszú távú hatása? Van-e arra utaló jel, hogy egy korábbi megoldás az adott helyzetben nem alkalmazható?

Az ilyen coaching célja nem a szakmai ismeretek bővítése, hiszen a menedzserek szakmai kompetenciájával általában nincs baj, de még a legjobbak számára is csak nehezen teljesíthető követelmény az objektivitás, vagyis az, hogy az egész "játékteret" kellő távolságból szemléljék. Ehhez túlságosan is érintettek az ügyben. Éppen ezért használnak a menedzserek coachot nehéz döntési és vezetési helyzetekben. Segítségével jobban át tudják tekinteni az adott vezetői helyzet különböző témáit, vonatkozásait és nézőpontjait. Ide tartozhat annak megvitatása is, hogy az adott feladat mennyire veszi igénybe a menedzsert, de elemezni lehet azt is, hogy hogyan kell irányítani a munkatársakat a változási folyamatokban, illetve hogyan kell bánni a kollégákkal ilyen helyzetekben.

A coach mint edzőpartner

A coaching témája lehet azonban a szervezeti változások stratégiája vagy a szervezeti és strukturális átalakítás melletti és elleni érvek elemzése. A menedzser a coachot olyan edzőpartnernek használhatja, akivel kényes és kellemetlen témákat is meg lehet vitatni. A helyzet az, hogy a napi munka során a vezetőknek nem igen van alkalmuk arra, hogy egy lépést higgadtan visszalépve, átfogóan vegyenek szemügyre egy helyzetet, átgondoljanak több megoldást és beleéljék magukat több nézőpontba, vagy éppen szabadjára engedjék intuíciójukat. A gyors döntésre és cselekvésre, a dolgok egy-két kérdésre való leegyszerűsítésére vannak beállítva.

A nehéz vezetői helyzeteket azonban éppen az jellemzi, hogy nem oldhatók meg ilyen stratégiával. Az alapvető jelentőségű vezetői problémákhoz szükséges kreativitáshoz intellektuális és érzelmi nyugalomra, távolságra és megfelelő mozgástérre van szükség, akár átszervezésről, stratégiai irányváltásról, vállalategyesítésről, új vezetői módszerek meghonosításáról vagy éppen az értékesítés teljesítményéről van szó. Ezt nyújtja a folyamatkísérő coaching egy olyan üzleti partner személyében, aki egyrészt meghallgatja és ösztönzi a menedzsert, másrészt provokálja és vitatkozik vele.

A bizalom jelentősége

Ehhez arra van szükség, hogy a coach személyében bizalomgerjesztő, a megoldandó feladattal kapcsolatban pedig önálló, tapasztalt és szakmailag felkészült legyen. A már említett Kienbaum tanulmány szerint a vállalatok coachinggal kapcsolatos céljai között az egyik legfontosabb a vezetők támogatása nehéz helyzetekben. A megkérdezett cégek 82 százaléka állította, hogy a coachingnak hozzá kell járulnia a konkrét vezetési feladatok megalapozott és hatékony megoldásához. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a coaching ne lenne továbbra is fontos eszköze a személyiség- és személyzetfejlesztésnek. Erre utal az is, hogy a vállalatok túlnyomó többsége a coaching céljának tartja az "önértékelés javítását" (78 százalék) és a "szociális és érzelmi kompetenciák fejlesztését".

A coaching és a projektvezetés

A tanulmány egyébként ellentmondásokra is fényt derített: bár a cégek többsége szerint a coaching fontos feladata a vezetők konkrét segítése nehéz vezetői helyzetekben, a vállalatoknak csak kevesebb mint felénél vehetnek igénybe ilyen coachingot a projektvezetők. Ennek valószínűleg az az oka, hogy sok vállalatnál alábecsülik a projektvezetéssel szembeni követelményeket, pedig a projektvezetőknek - főleg a nagyobb projektekben - a legnehezebb vezetői helyzeteket kell megoldaniuk: új témákat kapnak, szűk határidőkkel és esetenként nem pontosan megfogalmazott célokkal kell dolgozniuk, és a legkülönbözőbb területekről érkező szakemberekkel kell együttműködniük, akikre a fegyelmezés hagyományos módjaival nem tudnak hatni. Ebből adódóan, ha a vállalatok a coachingot konkrét vezetői helyzetekhez kívánják igénybe venni, akkor tudniuk kell, hogy erre elsősorban a projektvezetőknek van szükségük.

A coaching előkészítése és kiértékelése

A Kienbaum tanulmány szerint a vállalatok egyre szakszerűbben szervezik és valósítják meg a coaching folyamatát. Ennek része a coachinghoz kapcsolódó tanácsadás, ami azt jelenti, hogy a coaching megkezdése előtt egy sor kérdést kell megválaszolni ahhoz, hogy a coaching sikeres legyen. A coaching iránt érdeklődőknek ebben a fázisban a személyzeti osztály nyújthat segítséget. Elsőként azt a kérdést kell tisztázni, hogy az adott esetben valóban a coaching-e a legmegfelelőbb fejlesztési és támogatási eszköz. Ehhez ki kell dolgozni a coachinghoz kapcsolható alapvető témákat és célokat. Előfordulhat, hogy az adott helyzetben célszerűbb a szakmai tanácsadáshoz (például stratégai tanácsadás) vagy tréninghez fordulni, vagy éppen a tréning, szakmai tanácsadás és coaching megfelelő kombinációját alkalmazni.

A következő lépésben azt kell eldönteni, hogy a coaching melyik fajtáját célszerű alkalmazni, illetve, hogy mely coachok alkalmasak az adott feladathoz, figyelembe véve annak témáját és az érintett vezető személyét. A felmérés szerint a vállalatok 53 százalékának van meghatározott állománya külső coachokból, és 59 százalékuk tart állandó kapcsolatot adott témákra specializálódott külső coachokkal. A személyzeti osztályok fontos feladata ezen a területen a coachokkal szembeni követelmények megfogalmazása az adott vállalati probléma vagy helyzet alapján, majd a megfelelő coach kiválasztásának irányítása.

A coachokat alkalmazó vállalatoknak ezért követelménykritériumokat kell kidolgozniuk a coachok számra, és minőségbiztosítási folyamatot kell alkalmazniuk kiválasztásukhoz. A coaching lezárását követő értékelésnek a jelentősége is egyre nagyobb, mivel a coaching mindig pénzbeli, és egyben időbeli beruházás is. Ezért hangsúlyozzák a vállalatok is a coachingra vonatkozó eredményértékelés fejlesztésének fontosságát. A coaching-intézkedéseknek és a coachoknak az érintett vezetők, azok főnökei és a személyzeti osztály általi minősítése hozzájárul ahhoz, hogy a vállalatok egyre hatékonyabban tudják alkalmazni ezt a fontos eszközt.

Humánpolitikai Szemle 2008/7-8