A jó vezető ki tud törni a sikerstratégiájából

Sari van Poelje szervezetpszichológus több mint 25 éve dolgozik tanácsadóként. Élt Arubán, Spanyolországban, Olaszországban, Franciaországban és Szaúd-Arábiában. Tanulmányait Leidenben, Hollandiában folytatta. A szervezeti változás témájára specializálódott, így ebben a témában szerezte meg a mesterfokozatot. Másik specializációja a kultúrközi menedzsment volt. Tanulmányai mellett 21 éves korában elindította saját tanácsadó cégét. Állami ügynökségek és szervezetek piac- vagy vevőorientált privatizációjára, illetve a kultúrák közötti menedzsmentre fókuszált. Öt évet töltött ezen a területen, majd a tilburgi egyetem docense lett, ahol létrehozták az Emberi Erőforrás Tudományok szakot.

- Mikor és milyen apropóból látogatott először Magyarországra?

- Ez 1993-ban történt, teljesen véletlenül. A hallgatóim a fejlődő gazdaságok üzleti világáról akartak tanulni, tehát elhoztam őket ide, és különböző társaságokhoz látogattunk el, mint például a MOL és a helyi közlekedési társaság. Egy este meghívott vacsorázni valaki azok közül, akik tranzakció analízissel foglalkoztak, és felkért, hogy indítsak egy tréningprogramot. Igazából ez volt számomra a magyarországi kezdet.

- Mivel foglalkozik most?

Sari van Poelje

- Jelenleg egy nemzetközi intézet, az INTACT ügyvezető igazgatója - s egyben alapítója - is vagyok. Az INTACT négy intézetből áll világszerte: van egy Budapesten, Hollandiában, Londonban, és az év végén valószínűleg Spanyolországban is megjelenünk. Három dologgal foglalkozunk. Tranzakcióanalitikus coachingra és tanácsadásra alapozva coach-ok, tanácsadók és menedzserek számára tartunk tréningprogramokat. Executive coachingot tartok, valamint tanácsadás is szerepel a profilunkban. A tanácsadás területén a vezetésfejlesztési (leadership-development) programok szervezeti szintű kialakítására specializálódtam. Több különböző cég részére végeztem már ilyen feladatokat a múltban - például a KLM, illetve az EMI Music számára. Részt vettem a Singapore Airlines valamint az ASML - ami egy félvezetőket gyártó társaság - menedzsmentfejlesztési programjának kialakításában is. Jelenleg a Deloitte vezetésfejlesztési programjának kidolgozásán is munkálkodom.

- Mi az Ön megközelítése a vezetésfejlesztésben?

- Amikor elkezdtem a menedzsmentfejlesztéssel foglalkozni - úgy emlékszem az első projektjeim 1985-ben indultak, ami már nagyon régen volt -, akkor még a Mintzberg valamint Hershey és Blanchard elméletei által meghatározott vezetésfejlesztési hullámban voltunk.

- Melyek a vezetésfejlesztés - ha lehet így fogalmazni - történelmi trendjei?

- Mint köztudott, sok trend volt és van ma is a vezetésfejlesztésben. Ha visszatekintünk a kezdetekre... bár nem tudom, hogy milyen volt itt Magyarországon, de Hollandiában az 1950-es években arról beszéltek, hogy "vezetőnek születni kell". Az első vezetésfejlesztési programokban tehát olyan embereket kerestek, akik a vezetők jellemzőivel születtek.

Van egy nagyon híres történet egy professzorról Hollandiában, aki menedzserek értékelésére specializálódott abban az időben. A vezetőket egy kis szobába invitálta, majd adott nekik két ruhaakasztót és a következőt mondta: "Itt fogom hagyni Önöket ezekkel a ruhaakasztókkal. Tíz perc múlva visszajövök. Arra kérem Önöket, hogy készítsenek állatfigurákat a ruhaakasztókból." Ezután otthagyta a - szerintem - zavart résztvevőket, majd később visszajött. Ezután azoknak a jelölteknek, akik elkészítették az állatfigurákat a következőt mondta: "OK, Önt nem vesszük fel, mert ha Ön bármit is megcsinál anélkül, hogy megkérdezné tőlem: miért, akkor Ön nem képes arra, hogy vezető legyen." Ez egy tipikus 1950-es történet. Olyan embereket kerestek, akik vezetőnek születtek. Ezután jött egy olyan szakasz, ahol a kutatók a vezetők feladatait és szerepeit elemezték - mint például Mintzberg -, listákat és újabb listákat írva arról, amit a vezetők valójában csináltak. Ebben az időszakban az volt az elgondolás, hogy a vezetés különféle feladatainak megoldását bárkinek meg tudjuk tanítani. Az tényleg az az idő volt, amikor mindenki számára készségfejlesztő tréningeket szerveztek. Gazdasági képzések, marketing és értékesítési készségek, interperszonális készségek... szóval nagyon funkcionális orientációjú tréningeket. Azért, mert a hiedelem szerint, ha megtanítottad őket, akkor ezeket már bárki meg tudta csinálni. Aztán persze voltak olyanok, mint Hershey és Blanchard, akik felálltak és azt mondták: "Nem, nem, igazából különböző vezetési stílusokra van szükség annak függvényében, hogy kikkel dolgozunk együtt!" Tehát ezután arra tanítottuk a menedzsereket, hogy azonosítsák azokat a helyzeteket, amelyekbe belekerültek, aztán különböző vezetési stílusokat tanítottunk nekik, a helyzetek függvényében. Ez a '80-as évek kezdete környékén volt. Akkoriban mindenkinek helyzetfüggő vezetést tanítottam. Azt, hogy direktívnek, vagy problémamegoldónak kell lenniük. Százakat tanítottam a helyzetfüggő vezetés témájában.

- Mi vette rá arra, hogy elhagyja ezt az irányt?

- Azoknál a multinacionális vállalatoknál, ahol dolgoztam, általában a tehetségfejlesztés vezetőjének kértek fel. Egy idő után, ahogy felállítottuk a tréningprogramokat, azt tapasztaltuk, hogy a ROI (Return on Investment) - a viselkedéses változás nézőpontjából - nagyon alacsony volt. Tehát például a résztvevők által kitöltött értékelő lapokon olyanokat olvashattunk, hogy: "az étel remek volt", vagy "nagyon jó volt találkozni a kollégáimmal". De ha a viselkedést néztük, akkor az nem változott. Nos, őszintén, az emberek jól szórakoztak, de a programok nem voltak hatékonyak. Így hát elkezdtem megváltoztatni a vezetésfejlesztési megközelítésemet. A Berenschot (egy nagy nemzeti tanácsadó cég) ügyvezető tanácsadójaként elindítottam egy nagyszabású kutatási programot Hollandiában. Abban az időben az volt az elképzelésem, hogy a vezetés nagyon specifikus képesség. Más, mint a menedzsment. Tehát a programjaink során arra kell fókuszálnunk, hogy vezetőket teremtsünk és erre nem mindenki képes. A másik elgondolásom az volt, hogy a vezetők valójában nem tanulnak sokat a tréningprogramok során. Ez forradalminak számított abban az időben.

- Mi lett a kutatás eredménye?

- A kutatás során meginterjúvoltuk legalább tíz, Hollandiában is működő multinacionális cég összes csúcsvezetőjét. A programnak több kulcsfontosságú eredménye lett, melyek közül hármat szeretnék kiemelni. Az első: a vezetést tapasztalati úton, tapasztalatok által tanuljuk. A tapasztalatok itt nagyon specifikusak. Csak néhány olyan specifikus tanulási kulcsesemény van, amiből az emberek ténylegesen tanulnak. Ez a második. A harmadik dolog, amit megtudtunk: nem mindenkinek van meg a képessége arra, hogy tanuljon a tapasztalatokból.

- Miből tanulnak a vezetők?

- Amikor az interjúban megkérdeztük a vezetőket arról, hogy valójában miből is tanultak, akkor soha nem említették a tréningprogramokat - kivéve azokat az alkalmakat, amikor specifikus, személyes visszajelzést kaptak a trénertől. De a tréningprogramokat önmagukban sosem említették mint tanulási kulcseseményeket.

- Melyek a tanulási kulcsesemények?

- Egy esemény, egy tapasztalat, amelynek nyomán az ember megváltoztatja a viselkedését. Tehát a tanulást viselkedésváltozásként definiáltuk. Azért választottuk ezt a definíciót, mert egy szervezetben, legyünk őszinték, nem igazán fontos, hogy az emberek nagyobb tudással rendelkezzenek, mint ahogy az sem, hogy nagyobb rálátásuk legyen önmagukra. Mert egy szervezeti kontextusban a viselkedéses változás az alsó határ, a legkevesebb. Fantasztikus dolog, ha az emberek visszatérnek egy tréningről és azt mondják: "Egy kunyhót építettem Afrikában, és terápiás mélységű élményeim voltak". Nos ez valóban nagyszerű, de nem számít vezetésfejlesztésnek. Számomra.

- Tudna egy áttekintést adni számunkra a tanulási kulcseseményekről?

- Miután kategorizáltuk a vezetők válaszait, egyértelművé vált, hogy hat olyan fő tanulási kulcsesemény van, amiből a vezetők tanulnak. Az elsőt, amit szinte mindenki említett, lehetetlen küldetésnek neveztük el. A vezetők arról számoltak be, hogy olyan helyzetekből tanultak, melyekben kaptak egy költségkeretet, ami túl kicsi volt, vagy egy olyan határidőt ami túl szűk, arra, hogy egy olyan dolgot vigyenek végbe, ami túl nagy volt. Tulajdonképpen ez az, amit lehetetlen küldetésnek hívunk. És mivel valami olyat kellett csinálniuk, ami nagyon új volt, ezért nagyon másféleképp kellett azt csinálniuk. Meg kellett változtatniuk a viselkedésüket ahhoz, hogy értékelhető eredményt tudjanak elérni.

A második fő tanulási kulcseseményt megakadásnak nevezzük. Ez alatt olyan helyzeteket értettek, amelyekben csalódniuk kellett. Tehát például nem kapsz meg egy előléptetést, amire számítottál, keményen dolgoztál egy projekten, de nem működött, vagy valamilyen más csalódás ért. Ezek olyan események, amelyekből az emberek tanulhatnak. Volt például egy résztvevőnk, a félvezetőiparból. Elmondta, hogy egy éven át dolgozott a K+F laboratóriumaiban, hogy kifejlesszen egy új modult az egyik géphez. A fejlesztés végén mindenkitől azt hallotta, hogy "nagyon jó, fantasztikus..." Ezt követően az év végén prezentálnia kellett az eredményeit az igazgatótanácsnak és az új vezérigazgatónak, aki azt mondta: "öt perce van arra, hogy ezt bemutassa". A férfi dadogva, akadozva adta elő a prezentációját. Amint lejárt az idő, a vezérigazgató csak annyit mondott: "Rendben, kérem, hagyja abba. Úgy döntöttem, hogy nem valósítjuk meg." Ez a mérnök azt mondta nekem, hogy "frusztrált voltam, de ez volt az az egy dolog a karrierem során, amiből a legtöbbet tanultam. Mert realizáltam azt, hogy mérnökként nem elég nagyon jónak lenni a technológiai kérdésekben. Teljesen elfelejtettem azt, hogy lobbizzak az új találmányom érdekében. Ennek következtében megváltoztattam a viselkedésemet. Most már minden egyes alkalommal, amikor egy új projektbe fogok, annyi embert vonok be a munkába, amennyit csak lehetséges." Ez az, amit én tanulásnak hívok. Valódi viselkedésváltozás.

A harmadik tanulási kulcsesemény a beosztottak kezelése. Itt különbség van a junior és a senior vezetők tanulási folyamataiban. Ez ugyanis az a tanulási esemény, amiből a junior vezetők tanulnak a legtöbbet. Tehát az első alkalom, amikor valójában embereket kell vezetnünk, az egy tanulási kulcsesemény. Ez a helyzet átmenetet jelent a "mindent önmagad csinálsz" állapotából a "biztosítani azt, hogy mások elvégezzenek dolgokat számodra" állapotába. Ez egy nagyon nehéz átmenet a legtöbb ember számára. A negyedik tanulási kulcsesemény a politika kezelése. Ez leginkább a senior vezetők tanulási tapasztalata. Tehát a junior vezetők az első olyan tapasztalataikból tanulnak, ahol embereket kell irányítaniuk, a szenior vezetők pedig a politikából. Ez szintén egy átmeneti időszak. Vezetőként a "megcsinálom"-tól, a "ráveszek másokat, hogy megcsinálják" felé mozdulunk el, majd a fejlődés harmadik lépése az, amikor már valójában a struktúrákat és az információkat menedzseljük annak érdekében, hogy a dolgok megvalósuljanak. És ez a politika. Ha képes vagy erre, akkor már valóban senior vezető vagy. És ez az, amit a résztvevőink mondtak. Abban a pillanatban, amint el kellett kezdeniük igazgatóságokat, testületeket vagy információkat befolyásolniuk annak érdekében, hogy megvalósítsanak dolgokat, az már egy tanulási kulcsesemény volt. Az ötödik - és ez meglepő volt számunkra - a szerepmodellek voltak. Kutatóként arra számítottam, hogy az emberek azt mondják majd: a pozitív szerepmodellektől tanultak. De ez nem igaz.

- Hogyan tanulnak a vezetők a szerepmodellektől?

- Ez attól függ, hogy junior vagy szenior vezető-e az illető. A juniorok elmondása szerint mind a pozitív és mind a negatív szerepmodellektől ugyanannyit tanultak. Érdekes, igaz? A junior vezetők a szerepmodellektől való tanulás során azt mondják: "Ahogy Tibor csinálja a dolgokat - no, azt szeretném megtanulni!" Ez a pozitív szerepmodell. De ugyanannyit tanulnak az "ahogy Péter csinálja, én soha nem csinálnám úgy" megközelítésből is. Tehát a junior vezetők a maguk teljességében tanulnak a pozitív és a negatív szerepmodellekből, így igazából nem is számít, hogy a szervezetben hová helyezzük őket. A szenior vezetők azonban a pozitív szerepmodellek nagyon specifikus tulajdonságaiból tanulnak. A szenior vezetők, tehát jelen vannak a szervezetben, és azt mondják például, hogy "Ó, ahogy Zsuzsa, prezentál, azt szeretném én is megtanulni". De nem azt mondják, hogy "Olyan akarok lenni, mint Zsuzsa". Ez utóbbi az, amit a juniorok mondanak.

- Mi az utolsó tanulási kulcsesemény?

- Az utolsó dolog, amit az összes vezető megemlített, mint tanulási eseményt, a személyes trauma volt. A trauma az én értelmezésemben nem mindig negatív. Nagyon specifikus, intenzív eseményt jelent. A vezetők három dolgot említettek: az első gyermek megszületése, egy szeretett személy halála és a válás. Amit érdekesnek találtam, hogy senki sem említette a házasságot mint tanulási kulcseseményt.

- Miként változtatta meg a kutatás eredménye a személyes hozzáállását a vezetésfejlesztéshez?

- A megközelítésem nagyon eltér a többségétől. Az én állításom a következő: az embereket tanulási pozícióba kell helyezni. Ez a vezetésfejlesztés. Tehát el kell felejteni a tréningprogramokat, a tematikákat - nagyon sok pénzt emésztenek fel és a viselkedéses változásban mért ROI nagyon alacsony. A lényeg, amire oda kell figyelni, hogy sokkal óvatosabban kell kiválasztani a vezetésfejlesztésre kijelölt embereket. És a vezetőfejlesztés valójában csak a tanulást lehetővé tevő elhelyezést és a tanulás támogatását jelenti. Vagyis a tematikák kidolgozása helyett a következőket csináljuk: asztalhoz ülünk a szóban forgó cég szenior menedzsereivel, és arról beszélünk, hogy az üzletben, a szervezetben hol találhatók meg a tanulási kulcsesemények. Ezek pedig általában a széleken, határokon találhatók. Tehát például a cég és az ügyfelek közötti határon. Vagy a két új piac közötti határon. A szervezeti határokon. Itt történik a tanulás. Tehát leülünk, és kitárgyaljuk, megvizsgáljuk, hol található a legtöbb tanulási lehetőség. Ezt követően kiválasztjuk, kiket helyezzünk el ezekben a helyzetekben, majd egy coach-csal támogatjuk őket, aki megtanítja őket tanulni.

- Hogyan választja ki a vezetésfejlesztési programok résztvevőit?

- Tulajdonképpen olyan embereket választunk ki, akikben megvan a képesség a tanulásra. És ez különleges. Különleges, mert a tradicionális - Magyarországon talán még mindig alkalmazott - módszer szerint kompetenciaprofilokat készítenek. Egy évig tart elkészíteni őket, és rengeteg pénzbe kerülnek. Ezt én egyszerűen kihagyom. Mert végső soron az összes kompetenciaprofil egy és ugyanaz. Én csak fogom őket - letöltöm az internetről -, és egy hét alatt kész is vagyok. A tanulási képesség az a kulcskompetencia, amit az emberekben keresünk. És ez nem mindenkiben van meg. A legtöbben úgy élik le az életüket, mintha az egy vég nélküli állapot lenne. A legtöbben úgy haladnak végig az életükön, mintha soha nem kellene meghalniuk. Csak azok az emberek tudják azt, hogy nagyon gyorsan kell tanulniuk, akik tudatában vannak annak, hogy meg fognak halni. Darwin megmondta és én most őt ismétlem: szó szerint milliónyi ember van, aki úgy éli le az életét, hogy ugyanazt a sikerstratégiát - a tranzakció analízisben ezt sorskönyvnek nevezzük - alkalmazza. Újra és újra ugyanazt csinálja. Egyesek annyira jók ebben, hogy valóban sikeressé válnak bizonyos helyzetekben, mert jól használják a sikerstratégiájukat.

- Mint például?

- Így van ez a menedzserek esetében. Most nem leszek politikailag korrekt: náluk ez rendben van. Csinálhatják újra és újra ugyanazt, sokkal hatékonyabb rendszereket teremtve a már meglévőkön belül. A vezetők kiválasztásánál olyan embereket keresünk, akik képesek kitörni a sorskönyvükből, a sikerstratégiájukból. Akik képesek tanulni a tapasztalataikból. Úgy gondolom, az emberek 10 százaléka képes erre. Tehát különleges embereket keresünk. Ez jó, mert szükséged van arra, hogy a céged 80 százalékát katonák alkossák. Gondoskodnak a stabilitásról és figyelnek arra, hogy a munka el legyen végezve. Ha a cégedben 10 százaléknál magasabb a vezetők aránya, tönkremész. Mert mindig mindent meg akarnak változtatni. Tehát te csak a legfelső 10 százalékot keresed. Azokat, akik képesek máshogy látni és máshogy csinálni a dolgokat, mint a többiek. Kifejlesztettünk egy módszert, amit "kulcs-tanulási interjúnak" neveztük el. Ez lehetővé teszi, hogy felmérjük az emberek tanulási képességét. Ez egy különleges módszer, mely nem a szokásos kompetencia jellegű megközelítésen alapul. Száz emberből találhatunk hatvanat, akik rendelkeznek az alapvető kompetenciákkal. Az az egy-két ember, akit mi keresünk, a tanulás képességével rendelkezik. És bizony, ez az, amit keresünk, ha a cél a minőségi vezetésfejlesztés. A szervezetek általában a jövedelmük alapján választják ki a vezetésfejlesztési programok résztvevőit. Minél magasabban vagy - ha egy adott juttatási csoportba tartozol -, akkor részt veszel a vezetésfejlesztésben. Mi azt mondjuk, hogy "igen, rendben van, bebizonyították, hogy rendelkeznek a megfelelő kompetenciákkal, de nem bizonyították a tanulási képességüket." Mi tehát egy mátrixot állítunk fel a funkcionális szintek és a kompetencia szintek felhasználásával, és azokat az embereket választjuk ki, akik rendelkeznek a tanulás kompetenciájával. És ők bárhol lehetnek az adott szervezeten belül. Ez nagyon fontos számomra azért, mert ez kapcsolódik ahhoz, ahogy az ötleteimet a szervezeti vezetők számára prezentálom. Egy olyan társaság, mint például az a multinacionális szervezet, ahol utoljára dolgoztam, 15 millió eurót költött - minimum - évente tréningprogramokra. És a viselkedés megváltozásában mért ROI szinte nulla volt. Én pedig azt mondom az embereknek, hogy "megtakarítom számodra a költségvetésed 40 százalékát és magasabb ROI-t érek el".

- Miért éppen a tranzakció analízissal képzik a coachokat?

- Mert ez működik. A TA a tranzakció analízis rövidítése. Ez egy pszichológiai iskola, amit Eric Berne indított útjára az 1950-es években. Ő egy nagyon intuitív, intelligens férfi volt. Olyan fogalmakat, koncepciókat teremtett, melyek - szerintem - egyediek, mert segítségünkre vannak abban, hogy a viselkedésben megjelenő mintázatokat azonosítsuk. Sok más dolgot is tanultam már, mint például az NLP és a Gestalt, továbbá képzett pszichodinamikus csoport-terapeuta is vagyok. De rendszeresen visszatérek a TA-hoz, mert coach-ként két dologra figyel az ember. Képesnek kell lennünk arra, hogy segítsünk a kliensnek a traumák kezelésében, és segítenünk kell őt abban, hogy kitörjön a különböző mintázatokból, és új viselkedéseket sajátítson el. A TA különleges, mert olyan fogalmakat, koncepciókat nyújt számunkra, melyek segítenek a mintázatok azonosításában.

- A mintázat azonosítása után mit tud tenni annak érdekében, hogy segítsen a klienseinek kitörni a mintázataikból?

- A vezetők coachingja során azt találtuk, hogy sok vezető magányos szerepként éli meg a vezetést. Én pedig azt gondolom, hogy ha magányos vezető vagy, akkor valószínűleg rosszul csinálsz valamit. Mert még ha te is vagy a jéghegy csúcsa, a vezetés valójában a kapcsolatról szól. A vezetésfejlesztés során egy coaching-beszélgetés sorozatot ajánlunk a vezetőknek. Ennek a célja, hogy megtanítsuk őket tanulni az aktuális helyzetükből. Ez nagyon speciális képesség. És ahogy korábban is említettem, a tanulás lényege a viselkedés megváltozása. Tehát arra invitáljuk őket, hogy hozzanak be különböző helyzeteket a coachingba, különböző TA-s fogalmakat tanítunk meg nekik, amelyekkel így azonosíthatják saját mintázataikat. Egyértelmű számunkra, hogy az emberekre nagy hatással van, ha felismerik a tényt, miszerint egy adott mintázatban vannak. A legtöbb ember nem realizálja azt, hogy egy ismétlődő mintázatban van. Amit felismernek, hogy "már megint ugyanazt a nyomorult érzést élem meg", de azt nem ismerik fel, hogy minden rossz érzés egy olyan viselkedési minta eredménye, melyet önmaguk alakítottak ki. Tehát mi a következőt tesszük: kapcsolatot építünk a vezetőkkel és felismertetjük velük saját mintázataikat. Ezt követően segítünk nekik meglátni azt, miként kapcsolódnak a viselkedéses mintázataik múltbeli tapasztalataikhoz. Olyan ez, mint egy gumikötél. Az emberek néha még mindig a múltjuk gumiköteléhez vannak kötözve. Tehát segítünk nekik elvágni a gumikötelet és segítünk új lehetőségeket találni.

Csigás Zoltán, HR Portal