Pozvai Zsolt: Az emberek vezetése a legfontosabb

- Tavaly Ön nyerte el az egyik internetes újság által meghirdetett Legjobb Főnök címet, amely így válságos időkben igazán nagy elismerést érdemel. Mivel vívta ki dolgozóinak megbecsülését?

- Minden munkatársam más és más egyéniség, így velem kapcsolatban is eltérőek az elvárásaik. De az egészen biztos, hogy értékelik a következetességemet és az őszinteségemet. Arra törekszem, hogy döntéseimben kiszámítható legyek és igazságos, olyan vezető, akiben bízni és akire számítani lehet. Talán ezeket az erőfeszítéseket igazolták vissza a díjjal. Sosem hoztam meg csak azért egy döntést, hogy népszerű legyek, mert hiszem, hogy téves úton jár az a vezető, aki önmaga megszerettetésére játszik. Az én feladatom - és meggyőződésem, hogy minden vezetőé -, hogy sikeressé tegyem a céget. Ez ma már csak úgy lehetséges, ha elkötelezett és lojális emberekkel küzdünk egyértelmű és közösen elfogadott célokért. Ez pedig azt jelenti, hogy a vezetői munka fókuszában az elkötelezett csapat megteremtése áll. Igaz, hogy ez nem könnyű feladat - és ebben nekem is voltak kudarcaim -, de nem reménytelen a dolog, ha elég kitartó és ráadásul szerencsés is az ember. Tíz éve vezetem a Develort, ez alatt az idő alatt egy kis cégből a piac legnagyobb vállalatává nőttük ki magunkat, és már több éve egész Közép-Európában is piacvezetők vagyunk. Ez a csapat eredménye és sikere, de biztosan kellett hozzá az a háttér, közeg és vállalati kultúra is, amit én teremtettem meg. Mára a Develor tehetséges, korrekt és sikeres emberek értékelvű közössége, ahol nem érdem, de nem is kellemetlen a főnök megbecsülése, tisztelete. Sokat dolgoztam azon, sokszor nehéz időszakokat is megélve, hogy megőrizzem a cégünk pozitív karmáját, mert hiszem azt, hogy hosszú távon csak az a vállalat lehet sikeres, amelyik a szó legteljesebb jelentésében "jó". Büszkén vallom, hogy mostanra a Develor "jó cég" lett, jó emberekkel jó közegben.

- Bizonyára sokan megkérdezték már Öntől, hogy mi a sikeres vezetés titka. Van erre mindenki számára elsajátítható recept?

- Recept nincs, de vannak alapelvek, amelyekre minden vezető építhet. Az első a korrektség. Legyél korrekt az embereiddel, a partnereiddel és a beszállítókkal is, akkor ezt el is várhatod tőlük. Kialakulhat egy fair együttműködés, amiben nincs vagy legalábbis ritka a csalás, az etikátlanság és a negatív energia. A másik vezetői erény az emberek szeretete; egy vezetőnek önzetlenül kell szeretnie a kollégáit, de nem várhatja ezt el tőlük viszonzásként. De ha jól működik a dolog, akkor ez vele szemben is kialakulhat - aztán váratlanul kap az ember egy díjat... A következő összetevő a receptben pedig az áldozatvállalás és példamutatás, akkor kérhetsz vagy várhatsz el valamit, ha azt te is megteszed, ha arra te is képes vagy. Ez teremti meg a tekintélyt, ez ad erőt a nehéz helyzetekben (például mostanában) és ez az alapja a feltétlen bizalomnak.

- Vezetőként mi jelentette a legnagyobb kihívást eddigi pályafutása során? Van olyan terület, amelyben gyengének érzi magát, vagy amit úgy érez, fejlesztenie kellene?

- Azt vallom és hirdetem mindenütt, váltakozó sikerrel, hogy az a vezető, aki úgy gondolja ő már nem fejlődhet, neki már nem kell tanulnia, az elveszett. Én a pályafutásom minden évében rengeteget tanultam, fejlődtem. A diplomáim megszerzése után is több helyütt képeztem magam, de sokkal fontosabbnak érzem a vezetői munkám során megtapasztaltakat: volt, hogy ez kellemes okulás és volt, hogy kellemetlen csalódás eredménye. Egy biztos, mindennel több - és remélem - jobb lettem. A Develor különösen jó terep a folyamatos tanulásra, hiszen egy komplex tanácsadó cégben a tudás maga a termék, amit eladunk. Így magunknak is állandóan csiszolnunk kell az ismereteinket, készségeinket és persze a cég rendszereit és folyamatait. Nem hiszek a lyukas cipős cipészekben, és nem hiszek az önmagukat menedzselni nem képes tanácsadókban és szervezetfejlesztőkben. Nagy kihívás, talán a legnagyobb volt az életemben a nemzetközi hálózatunk sikeressé tétele, nem ment egyszerűen és voltak kellemetlen kudarcok is, több országban újra kellett indítani a céget. Sokáig tartott az is, amíg kialakítottuk a legjobban működő üzleti modellt a hálózatépítésre, mert az általunk alkalmazott rendszer nem létezik a világban. A hálózat üzemeltetése a magyar cég vezetése mellett még mindig nap, mint nap izgalmas feladatot jelent nekem. A jelenlegi helyzet kezelése is óriási kihívás, hiszen ilyen nehéz gazdasági körülményekkel még mi sem találkoztunk. A tanácsadásra és a tréningre pedig rögtön kevesebbet költenek, ha rosszul megy a cégeknek. Nehéz időszakot éltünk át, de mára ismét jól mennek a dolgaink, ügyfeleink értékelik az erőfeszítéseinket és a válság megoldására adott javaslatainkat, szolgáltatásainkat.

- Fiatal kora ellenére többször váltott magas pozíciókban karriert. Milyen alapelvek mentén dolgozott egy-egy új helyen, mire törekedett szakmailag, mint vezető?

- Összesen három céget vezettem, és már nem vagyok olyan fiatal sem. Egy biztos, mindenhol minden tőlem telhetőt megtettem az első pillanattól kezdve, rám soha nem mondhatta egy tulajdonos sem, hogy nem adok bele apait-anyait. Hiszem is, hogy egy vezetőnek - különösen, ha első számú vezetőről van szó - tulajdonosi szemmel kell cégére tekintenie. Este vagy hétvégén sem áll le a "szoftver", még a szabadság idején is nehezen pihenek és kapcsolódom ki. Igaz, ezt a családom nem teljesen így szeretné. Minden új munkahelyen igyekeztem megismerni az embereket amint lehetett, megérteni a véleményüket, meghallgatni a javaslataikat és átlátni a cég működését. Ezt követően aztán sosem féltem a nehéz vagy kellemetlen döntésektől. A paradigmák zárják börtönbe a legtöbb céget, ezek akadályozzák meg, hogy kitörjenek, hogy elszakadjanak a versenytársaiktól. Akiknek viszont ez sikerül, hosszú távú versenyelőnyhöz juthatnak.

A Develor sikereinek alapja a 2000 környéki váltás volt. Miután idekerültem, felismertem, hogy a piaci berögződések egy részének már rég semmi értelme, csak a belül lévők, azaz azok a cégvezetők, akik ebben a szakmában voltak már régóta, nem láthatták külső szemmel a helyzetet, cégüket és önmagukat. Én olyan döntéseket hoztam, amiket a cég akkori tulajdonosi köre - máig sem értem, hogy mitől ekkora - bizalommal támogatott annak ellenére, hogy volt benne némi - nem is kevés - kockázat. De az eredmények igazolták ezeket az elképzeléseket. Az általunk elkezdett folyamatok, rendszerek egy részét azóta persze többen is átvették, megvalósították, de mindig megvan az elsők előnye.

- Emberileg mennyire változtatták meg az új feladatok, kihívások?

- Remélem, hogy jobb ember lettem. Ha valamit mindig szerettem volna, akkor az az, hogy olyan ember legyek, aki mindig tükörbe tud nézni a döntései miatt. Nemcsak saját maga, hanem munkatársai és a cége miatt is. Azt is tudom, hogy még sokat javulhatok, van még bőven feladat és van még bőven tanulási lehetőség is előttem. Azt mondják, ami nem öl meg, az megerősít. Természetesen sok nehézség, konfliktus, kemény vita, elvesztett tender és emberi csalódás ért, ezekből rengeteget tanultam, de sokkal több sikerben, pozitív visszajelzésben, büszkeségben volt részem. Ettől akár el is bízhattam volna magam, de ehelyett ebből is igyekeztem tanulni, és megmutatni ezt a tanulságot a munkatársaimnak is. Az idő múlásával természetesen a család is fontosabbá vált, ez talán a legnagyobb változás bennem. A legfontosabb ma a feleségem, aki nagyszerű ember és társ minden szempontból, de a szüleim és az igazi barátaim is sokat jelentenek.

- A válság kezelése nem erőssége a magyar szervezeteknek. A Develornál milyen intézkedéseket kellett hoznia? Hogyan fogadták a dolgozók?

- Szerencsénk a szerencsétlenségben, hogy már tavaly szeptemberben megkezdtük a cég átalakítását. Szakmai alapvetésem ugyanis, hogy a cégeknek időközönként - legalább négy-ötévente - alapvetően kell változniuk, még akkor, amikor nincs gond; mert ha jönnek a bajok, akkor már késő. Nálunk tavaly nyáron éreztem a változás szükségességét, amit egy ún. FELFELE program meghirdetésével kezdtem el. Közben beütött a pénzügyi és gazdasági válság, ami elég gyorsan elért minket. Már október-november táján éreztük a megbízások visszaesését, ennek ellenére csúcsévet zártunk 2008-ban, folytatva az 1999-ben megkezdett és így már tíz éve tartó dinamikusan növekvő trendet. Először a fejekben kellett rendet tenni, ezt követte a folyamataink és rendszereink felülvizsgálata és reformja, ez fel is gyorsult 2009 elején. Átalakítottuk az értékesítési és ügyfélkezelési rendszerünket, és kiiktattunk belőle nagyon sok régi rossz elemet. Nagy erőfeszítéseket tettünk a termékfejlesztésünk és a szakmai munkánk erősítésében is. Olyan új válságmegoldó szolgáltatásokkal léptünk és lépünk ma is a piacra, ami valódi megoldás a cégeknek. Nem levettük a régi lemezt és egy divatosat tettünk fel, hanem valóban változtunk. Többet teszünk az ügyfelek elnyeréséért, és sokkal többet teszünk azért, hogy elégedettek és lelkesek legyenek. Óriási szerencsém, hogy ebben partnerre találtam a munkatársaimban és vezetőtársaimban is. De már mondtam, jó a karmánk, és erre most nagy szükségünk is van. Jól érezhető, hogy bár a piacok még lefelé haladnak, és ez így is lesz még legalább egy évig, mi elindultunk újra felfelé. És bízom benne, hogy az ügyfeleinket is erre az útra tudjuk segíteni, már amelyik hagyja magát...

- A recesszió hirtelen "csapott le" a mai vezetőkre, akik még nem is szembesültek ilyen horderejű problémával. Sokan vezetői válságról is beszélnek. Ön egyetért ezzel?

- A kifejezéssel még nem találkoztam, de nagyon találónak tartom. Valóban igaz: a régi rutinok, amelyekkel a rendszerváltás óta eltelt 20 évben sikeresen lehetett vezetni, ma már nem működnek. Minden egyszerre, mintegy varázsütésre megváltozott, ez túl sok a "jóból". Drasztikusan csökkentek a megrendelések szinte minden szektorban, nem lehet hitelekhez jutni, és a pozitív, támogató politikai, gazdaságpolitikai háttér is teljesen hiányzik. Most dől el, hogy ki milyen vezető, mert nem a prosperitás idején mutatkozik meg a különbség. A vezetés hasonló a technikai sportokhoz: korábban a Forma 1-ben leginkább a technika versenyzett és a sofőr másodlagos volt (Elnézést a Schumacher rajongóktól!), de most az új szabályokkal - kisebb költségvetésből - felértékelődött a pilóták tudása és képességei. Csodálkozunk is az eredmények láttán. A magyar és a világ vezetői számára most jött el az igazság pillanata, most mindenki bizonyíthat, milyen pilóta durva terepen. Én élvezem ezt a helyzetet, ezt a versenyt, még ha nehéz is, kellemetlen pillanatokkal, fájdalmas lépésekkel. De úgy érzem, végre igazi kalandtúra indult, ahol nem a kisebb vagy nagyobb profit a tét, hanem a túlélés, ami a válság elmúltával újra hosszú távú előnyt jelent majd a legjobbaknak.

- Hogyan látja, megfelelően kezelik a válság miatt kialakult helyzetet a magyar vezetők?

- A magyar vezetők nagy része lassan reagált, és ráadásul a költségek csökkentésével és a leépítésekkel úgy érezték, hogy mindent meg is tettek. Ez nem válságstratégiai, ez csak rövidtávú válságintézkedés. Kevés ahhoz, hogy nyertesként hagyja el valaki a küzdőteret. Most kellene bátran lépni, komoly változtatásokat megtenni és előre menekülni. A HR szakmánál is azt tapasztaltam, hogy a költségek megvágásában élen jártak, még ha nem is mindig önszántukból, de nincs elképzelés arra, hogy ezen túl hogyan járulhatnának hozzá a kilábaláshoz. Pedig van lehetőségük a válságkezelésre: sosem volt ilyen fontos a direkt vezetők megerősítése, tudatos fejlesztése, a kulcsemberek és a tehetségek megtartása, és az értékesítési szervezetek átalakítása, és az értékesítők új helyzetre való felkészítése, képzése. Ezek a fő célok, amire koncentrálni kell az erőket és a költségvetéseket. Egy dolgot nem tehetnek most a vezetők: nem várhatnak, nem ülhetnek dermedten a székükben várva a jobb időket, cselekedni kell. Tudatosan, proaktívan, elébe menve a dolgoknak, hiszen mindenki alakíthatja a sorsát. Sajnos azt tapasztaljuk, sok cég leállt a megszorító intézkedéseket követően. Emiatt is alakítottunk ki egy olyan programot, ami a vállalatok újraindítását, dinamizálását célozza már rövidtávon, nem is meglepő, hogy sikeres szolgáltatás, amire van is kereslet.

- Mit tapasztal, melyek a legsúlyosabb hibák, amelyeket a magyar főnökök általában elkövetnek (a válságtól függetlenül)?

- Különösen sok gondot látok a megvalósításban, egészen pontosan az ötletek, a döntések precíz, gyors és hatékony bevezetésében. A vezérigazgató angol megfelelője a CEO (Chief Executive Officer) nagyon kifejező, ő a megvalósításért felelős vezető. Ebben van még mit javulnunk. A másik általános fejlődési terület a stratégiai szemlélet, általában rövidtávú érdekek mozgatják a vezetőket, talán félnek a pozíciójuk elvesztésétől vagy egyszerűen nem tudnak több lépést előre látni a táblán. De így állandó a kapkodás, nincs egyértelmű vízió, amit a munkatársak követni tudnának, amiért lelkesedhetnének.

- Mi az oka annak, hogy sok esetben tudják a vezetőink, hogyan kellene viselkedniük - pl. kis odafigyeléssel nagyobb motivációt tudnak elérni, mint az anyagi ösztönzéssel -, mégsem változtatnak ezen? Pontosabban fogalmazva, oly sokat hallani arról, mennyire fontos törődni a munkavállalókkal, mégis, valahogy az emberség hiányzik a mai vezetőkből. Ön szerint a válság ráébreszthet arra, hogy a dolgozókon múlik, talpon tud-e maradni és sikeres lesz-e a jövőben egy szervezet?

- Nem tartom ezt általánosnak, de gyakori problémának igen. A vezetői erények között még mindig túlértékelik a szakmaiságot, a szakmai hozzáértést. Én hiszek abban, hogy az emberek vezetése a legfontosabb egy vezető alkalmasságában és ez adja elsődlegesen a különbséget vezető és vezető között. A válság sok mindenre ráébreszti (talán már rá is ébresztette) a vezetőket és munkavállalókat egyaránt. A menedzserek talán elveszítik önmaguk felsőbbrendűségének és magányos harcosának énképét, és elfogadják, hogy egyedül nem tudják kivezetni a cégüket a bajból. Csak egy, nekik és a cégnek is, elkötelezett csapattal sikerülhet, ezért pedig sokat kell tenniük. Kegyetlen lecke, amit most megtapasztalunk, de ha ebből sem tanuljuk meg, akkor soha. Bízom abban, hogy a munkavállalók gondolkodására, attitűdjére is hatással lesz a válság. A Develor minden második évben részt vesz a Legjobb Munkahely Felmérésben - büszke is vagyok a 2007-ben elért országos második helyünkre -, és követve az eredményeket és a statisztikákat az látszik, hogy a munkavállalók egyre többet várnak el a munkaadóiktól, miközben egyre kevésbé lojálisak. Ez szerintem így nem helyes, és remélem, a válság, sok-sok állás elvesztése ismét visszahozza a munkahelyek megbecsülését. Fontos lenne ez a cégeknek, az országnak, de maguknak az embereknek is, hiszen jobb lenne elégedetten, boldogabban eltölteni a napi 8-10 órát a munkahelyen. Nagyon tévedünk, ha azt hisszük, hogy ez nem múlik rajtunk, leginkább mi tehetünk ezért!

- Egyesek úgy vélik, a válságot éppen a rossz menedzseri viselkedések okozták. Nagyon erős még mindig az énközpontú vezetés, a profitszemlélet háttérbe szorítja a dolgozók, a környezet érdekeinek szem előtt tartását. Pedig már megjelentek olyan új típusú vezetési modellek, amelyek a dolgozókat is bevonják a döntési folyamatokba. Ön milyen vezetési stílus híve?

- Nem hiszem, hogy a válságot az okozta volna, hogy nem vonták be az embereket. Másfajta hibák sorozata és hosszú távú fennállása okozta a helyzetet, amit elmélyített a korábban már említett rossz és késői intézkedések sora. Én az empowerment híve vagyok, a döntéseknek a lehető legalacsonyabb hierarchia-szinten kell megszületniük. Ez biztosítja a gyors reagálást és az emberek felelősségvállalását. Ez utóbbit tartom a kulcskérdésnek: az a cég lesz sikeres, amelynek a munkatársai és vezetői vállalják a felelősséget és fegyelmezetten cselekednek. Ez nemcsak saját menedzsment ideám, hanem ezt is tanítjuk ügyfeleinknek.

- Tovább fogja adni tudását másoknak?

- A helyzetem könnyű, hiszen egy tanácsadó és tréningcég vezetőjeként a tudás és a tapasztalat a termék, amit nyújtunk a partnereinknek. Bár én személyesen ma már nagyon kevés tréninget tartok, de stratégiai workshopokat továbbra is vezetek, a válság miatt gyakrabban is mint korábban. Ennek során van lehetőség - igaz csak korlátozottan és bizonyos szabályok betartásával - a saját tapasztalatok és gondolataim átadására. Az elmúlt négy hónapban minden eddiginél több felkérést kaptam arra is, hogy vállalati rendezvényeken vagy konferenciákon előadásokat tartsak. Ezeket őszintén meg kell vallanom, hogy nagyon szeretem, annak ellenére, hogy rengeteget kell készülnöm rá, mert nincs sztenderd szöveg. Minden cég, minden helyzet és minden felkérés más és más, nincs rá egységes recept. Az előadás pedig egy hatékony fórum, hogy erős üzeneteket juttassak el akár több száz emberhez, és ha ebből akár csak egy gondolatot is megfogadtak, akkor már elégedett lehetek. Számomra nincs nagyobb élmény annál, mint amikor úgy érzem, hogy jobbá tettem az emberek életét, még ha egy kicsit is. Persze tudom, hogy nem lehet, és nem tudom megváltoztatni a hallgatók vagy akár a munkatársaim életét, de talán egy kicsit hozzátehetek a boldogulásukhoz és a boldogságukhoz. Fontos a szakmai munkám mellett az is, hogy a jövő nemzedékének is adjak valamit. Rendszeresen tartok előadásokat egyetemeken, sőt középiskolákban is. Több éve támogatjuk az AIESEC-et, és hosszú évekig a Menedzserszövetség Ifjúsági tagozatának elnöke is voltam. Mindig keresem a lehetőséget a találkozásra a következő évtizedek vezetőivel, ez egyrészt kötelesség is, másrészt pedig érdek: belőlük lesznek a jövő munkatársai és partnerei - és egyáltalán nem mindegy, hogy milyenek.

- Milyen tulajdonságokkal kell tehát rendelkezniük a jövő döntéshozóinak? Milyen kihívásokkal kell szembenézniük a vezetőknek, ha a gazdaság ismét fellendül?

- Felértékelődik a váratlan helyzetek kezelésének képessége: a gyors és hatékony döntéshozatal, az alkalmazkodó képesség. És még fontosabb lesz a kommunikáció szerepe, elsősorban abban, hogy a szervezetek a gyorsabb és hatékonyabb működés miatt jobb belső információáramlással rendelkezzenek. A gazdasági fellendülésre most kell felkészülni, nem akkor, amikor a piacok majd elindulnak felfele. Már most át kell alakítani elsősorban az ügyfelek kezelését és az értékesítési rendszereket, mert aki ebben élenjár, az learatja a növekedés első hullámát, és olyan előnyre tesz szert, amit nehéz lesz majd behozni. De ehhez bátor döntések szükségesek. A jövő gazdaságában bátor, de egyben tisztességes vezetőkre lesz szükség, akik számára a legfőbb érték az ember!