A rossz válságmenedzsment jelei

- A közelmúltban fejezte be a Magyar Telekom leányvállalatának reorganizációját Bulgáriában. Tudja már mi a következő megbízás?

- A cég reorganizációja gyakorlatilag 2008 végén befejeződött, most már csak az utómunkálatok vannak hátra, illetve egy speciális konkrét feladat. Ami a jövőt illeti, vannak már gondolatok, de még nincs semmi konkrétum. Amíg a megbízás tart, addig teljes erővel arra kell koncentrálni, és csak a vége után lehet minden energiát a saját továbblépésre fordítani. A bulgáriai tapasztalat után már nemcsak Magyarországon, hanem Közép- és Kelet- Európában is körülnézek.

- Kelendőek most a válságmenedzserek?

- Szerintem még nem terjedt el az a megoldás, hogy az igazi mély krízis esetén valódi külső válságmenedzsert alkalmazzanak. Vannak már bíztató jelei a valódi "válság, vagy turnaround menedzser piac" kialakulásának. Léteznek már interim menedzsmenttel foglalkozó cégek, szövetségek és egyéb szervezetek, de a tulajdonosi réteg még nem ismerte fel teljesen ennek a szakmának a jelentőségét. Az állami szektorban sok példát látunk arra, hogy a mély válságban levő cégek élére valós válságmenedzsert neveznek ki, de nem teremtik meg a tényleges feltételeket, és sok jó vállalati interim menedzser "vállalati politikussá" válik és a szervezet válsága egyre mélyebb lesz.

- Egyet ért azzal a nézettel, hogy a mostani recessziót a rossz menedzseri viselkedések okozták, mert a vezetők csak rövid távú intézkedésekben gondolkodtak és tudatosan figyelmen kívül hagyták a hosszú távú hatásokat? Ön szerint milyen vezetési problémák vezettek a válsághoz?

- Teljesen egyetértek azzal az állítással, hogy a válság egyik fő oka, hogy a rövid távú célok sokkal magasabb prioritást kaptak a hosszú távú céloknál. A menedzserek a tulajdonosi elvárások szerint kell, hogy működjenek, tehát a menedzserek valóban rövidtávban gondolkodtak. Valójában ez egy ördögi kör. Mindenki, akinek pénze van, sőt az is, akinek nincs közvetlen megtakarítása, valamilyen módon tulajdonos is, vagy közvetlenül vannak részvényei, ez a ritkább, vagy a megtakarításait különböző betétekben vagy értékpapírokban tartja, ez már gyakoribb, de szinte mindenki tartozik valamilyen társadalombiztosításhoz, és így azon keresztül tulajdonos is. Mit akar egy tulajdonos? Nagyobb hasznot a befektetése után. A tulajdonosok döntő része nem is tudja, hogy mely cég termeli meg ezt a hasznot, tehát nem is érdekli, csak az, hogy minél előbb minél nagyobb hasznot kapjon. Ez a fajta, a cégtől elszakadt arctalan tulajdonosi szerep az, ami rövid távú nyomás alatt tartja a cégeket. Nem képeznek kivételt ez alól az olyan cégek sem, amelyeknek jól körülírható tulajdonosi köre van, mert azok a finanszírozóin, vagy a megrendelőin keresztül érzékelik ezeket a hatásokat. Az állami vállalatoknál a politikusok közvetítésével még inkább jelentkezik a rövid távú arctalan tulajdonosi hatás. A vállalatnál dolgozó menedzser szeretne hosszabb távon gondolkodni, de ha azt a tulajdonos nem akarja, akkor nehéz, sőt lehetetlen. Szerintem a menedzserek feladata az is, hogy érvekkel befolyásolják a tulajdonost a hosszú távú gondolkodásra, de ezt csak a nagyon magabiztos menedzserek tehetik, illetve teszik meg. Ez az a pont, ahol lehet, hogy a menedzser társadalom is felelős a válság kialakulásáért.

- Jól kezelik a helyzetet a hazai vállalatok?

- Általánosságban erre lehetetlen felelni, én csak néhány állami vállalat esetét látom, mint újságolvasó. Többségük már igen régóta válságban van. Minden vezetőcserénél meghirdetik a válságkezelést, de a krízis tovább mélyül. Miért? Nem a menedzserek a hibásak, a baj forrása, hogy a tulajdonos a válságmenedzselés alapvető feltételeit sem teremti meg. Nincs tudatosítva minden szereplőben, hogy válság van, azaz mindenkinek fel kell adnia valamit. Nincs valós audit, azaz senki sem kereste meg a válság gyökerét, vagy ha meg is találta, akkor az tabu. A harmadik gond, hogy nincs megteremtve a válságkezelés feltétele, azaz a valós hatalom összpontosítása a válságmenedzser kezébe. El kellene fogadni végre, hogy a válságkezelés nem demokratikus műfaj, sőt nem lehet látszat demokráciával sem sikert elérni.

- Miért hatékonyabb megoldás egy interim menedzser alkalmazása?

- A válságra az a jellemző, hogy felborul a stakeholderek, az érintettek közötti egyensúly. Valakik hibáztatnak valakiket. Itt csakis egy külső objektív szereplő tudja megállapítani a valós problémákat. Ami a megoldást illeti, a válságkezelés, a rossz és a rosszabb megoldások választási dilemmája, melynek során mindenki veszít valamit, de természetesen nyer is. A kemény és fájó döntéseket jobb, ha egy külső és hangsúlyozottan átmeneti szereplő hozza meg.

- Éppen ezért nem is örvendenek nagy népszerűségnek vállalaton belül a válságmenedzserek. Az emberek nem szeretik a változásokat, és azokat sem, akik a változásokat hozzák... Hogyan tud ezzel a szerepkörrel megbirkózni?

- Rátapintott a lényegre, ez a legkomolyabb feladat. Van azonban egy kettősség: ha bárkit megkérdez egy cégben, szinte mindenki elégedetlen valamivel. Azt gondolom, ez az alapja, illetve a mozgatórugója egy vállalatnak. Igen ám, de ha valaki meg akarja oldani a problémákat, azaz változtatni akar valamit, akkor már mindenki megpróbál ellenállni. Kulcskérdés, hogyan tudjuk összekapcsolni az elégedetlenséget a megoldással. A legfontosabb a minden irányú kommunikáció. Minden érintettel tudatosítani kell, hogy a változás mit fog jelenteni, és miért lesz jobb nekik a végén. Volt egy eset, közvetlenül a rendszerváltás után, amikor egy teljes gyáregységet kellett a kereslet drasztikus visszaesése miatt bezárni. Igen csak nehéz volt megtalálni azt a magyarázatot, miért is jó ez, az elküldött dolgozóknak (üzemigazgatótól a betanított munkásokig). A bejelentés során elmondtuk, hogy mik a valódi okok, amit mindenki meg is értett, és hozzátettük, az, hogy ez az üzem lesz az első bezárás abban a városban, lehetővé teszi a kollegák számára, hogy elsőként megtapasztalva a rendszerváltás kemény gazdasági realitását, gyorsabban lábra álljanak. Utána még sok-sok üzemet zártak be, és a mi kollegáink sokkal sikeresebben vették azt a nagy akadályt, amit utólag többen vissza is igazoltak. Röviden válaszolva: az egyedüli módszer a szereplők - főleg azoké, akik sokat veszítenek - maximális tiszteletén alapuló nyílt őszinte kommunikáció és empátia készség.

- Éppen kemény stílusa és intézkedései miatt lehetett a közelmúltban olvasni Tomas Spurny-ról, aki a CIB Bankhoz érkezett válságmenedzsernek. Ön szerint milyen az ideális interim, mi a célravezető stratégia?

- A válságmenedzser dinamikus, akár néha hektikus, keményen következetes, sokszor öntörvényű, diktátor típus. Most igazán megijesztettem a hezitáló tulajdonosokat, akik éppen interim menedzsert akarnának alkalmazni, de hát ez a valóság, a jó válságmenedzser nem egy könnyű ember, de talán ezért is hatékony. A munkamódszert tekintve a "normál" menedzsert hasonlítanám egy belgyógyászhoz, a változásmenedzsert egy sebészhez, a válságmenedzsert pedig a baleseti sebészhez. Ami a tapasztalatot illeti, az nagyon fontos. Van egy turnaround menedzser szövetség Nagy-Britanniában, ahova csak akkor lehet tagként bejelentkezni, ha van minimum 3 válságkezelés a jelentkező mögött. Az első eset után azt hittem, mindent tudok a válságkezelésről, aztán gyorsan rájöttem, hogy sokkal több tapasztalatra van szükség. Szerintem a stílust nem nagyon lehet megváltoztatni, kódolva van a menedzser személyiségében. Úgy gondolom, hogy csakis kemény stílusban lehet válságot kezelni, de sohasem szabad embertelenül. Ha tudjuk, hogy az ember a legfőbb érték egy cégnél, akkor ezt a válságkezelés során sem szabad elfelejteni. Tovább megyek, nemcsak arra az emberre kell figyelni, aki a cégnél marad, hanem azokra is, akiknek vétlenül menniük kell.

- Ön hogyan csöppent az interimek világába? Mesélne a kezdetekről? Milyen tervei voltak akkor?

- Mérnökként végeztem, és nagy fejlesztői terveim voltak az integrált áramkörök területén. Az első komoly problémát az okozta, hogy egy megoldásra nem tudtuk előteremteni a megfelelő pénzt, ekkor jöttem rá: valójában inkább közgazdászok irányítják a dolgokat, ezért tettem egy fordulatot és közgazdásznak álltam. Ezután viszonylag gyorsan vezető lettem, majd észrevettem, hogy csak a változások kezelése érdekelt, a válságok pedig egyenesen vonzottak. Az elején szinte ösztönösen úgy vállaltam feladatot, hogy az befejeződjön a stabilizációval.

- Mi volt az első nagy változásvezetési munkája?

- 1993-ban az akkori Matáv 30 százalékos tulajdonában levő cég, az Első Pesti Telefontársaság komoly krízisbe került és megbíztak a cég rendbetételével. Az egy tipikus válságkezelés volt, ahol a valódi megoldás megkeresése 36 napig tartott, a végrehajtás pedig 15 hónapig.

- Általában mennyi időbe telik azonosítani a probléma forrását? Az előbbi esetben a 36 nap sok vagy kevés?

- Az első lépéshez, a menedzsment audithoz szerintem maximum 2 hét szükséges, a megoldási terv kidolgozásához néhány nap is elegendő, persze, mivel a terv alapja általában az intuíció, ezt igen nehéz időzíteni. Ezt követi a részletesebb terv, ami egy-két hét. Ezek a fázisok legtöbbször összemosódnak, minden egyszerre történik. Lehet, hogy a menedzsment audit során villan be a megoldás, illetve a megoldás kidolgozása során derül ki egy-egy mélyebb összefüggés. Szóval a 36 nap, amely tartalmazta egy 9 szereplős konzorciális hitel összehozását is, normálisnak tekinthető.

- Mi a legizgalmasabb része ennek a munkának?

- Minden válság illetve változáskezelés egy menedzsment audittal kezdődik, melynek során meg kell találni a probléma valós gyökerét. Természetes, hogy minden szereplő más és más okra gyanakszik, ezért fontos a válságmenedzser személyes részvétele a feltárási munkában. Az esetek nagy részénél a válság visszavezethető egy jól körülírható problémára. Sőt, tovább megyek, sok esetben humán jellegű a probléma, ami talán természetes is, mert minden az embereken múlik. Ez a legizgalmasabb fázis.

- Konkrétan milyen humán jellegű problémákról lehet szó?

- Csak néhány példát említenék. Volt, ahol a külföldi tulajdonos gyakorlatilag lenézte a helyi jó képzettségű kollegákat, akik egy nagyon intelligens, burkolt sztrájkkal válaszoltak. A másik esetben a multinacionális tulajdonos elfelejtette kezelni a kulturális különbségeket, a válasz komoly veszteség volt. A humán tényező a megoldás terén is kulcsfontosságú. Büszke vagyok arra a komoly költségcsökkentésre, amit nem drasztikus pénzügyi szigorral értem el, hanem kultúraváltással. Ez bizonyult eddig a legtartósabb költségcsökkentésnek.

- Sokan mondták már, hogy nem szabad egy interim menedzsernek megszeretnie az éppen adott szervezetet és az ott dolgozókat. Előfordult már, hogy úgy érezte, ott maradna hosszabb időre is valahol?

- Igen, ezt a véleményt elvileg én is vallom, csakhogy egyszer sem tudtam megvalósítani, - azaz lehet, hogy nem is vallom igazán. Minden eddigi cégben szerettem a kollegákat, gyorsan azonosulni tudtam velük, ezért mindig megkaptam a támogatásukat. A jó viszony sohasem akadályozott meg a racionális döntések meghozatalában, sőt segített, mert jobban hittek bennem és így jobban elfogadták az indokaimat. Én nemcsak beszélek arról, hogy a legfőbb érték egy cégben az ember, hanem a gyakorlatban is úgy cselekszem. Tudom, ezt bárki mondhatja, de vannak jó bizonyítékaim is. Sok-sok volt kollegám szívesen ismer meg az utcán, mondja el büszkén sikereit, és gondjait, sőt szívesen eljöttek velem máshova is dolgozni (még Bulgáriába is). Ezt tartom igazi sikernek, ha valaki "újraválasztja" a régi főnökét. Ma már nemcsak Magyarországon, de Bulgáriában is van egy jó csapatom.

- Talán az egyik legemlékezetesebb feladata a Herendi Porcelánmanufaktúra szervezeti kultúraváltásának levezénylése volt. Hogyan emlékszik erre a történetre?

- Talán azt mondanám, a legzajosabb munkám volt Herend. Alapvetően egy gazdasági rendszerváltás megvalósítása volt a feladat. Amíg a cég valamilyen módon a magyar ipar emblematikus szereplője, a nemzetközi luxus piac szinte egyetlen magyar képviselője, az egyik legismertebb hungarikum, addig a gazdálkodási szemlélete és üzemelési módszerei a rendszerváltás előtti szinten álltak, sok szempontból kommunisztikus vonásokkal. Az egyik legszebb kultúraváltási feladat volt. Akadt azonban néhány olyan különös paraméter, amit alulértékeltünk, ilyen, a "stakeholder" szerepek antagonisztikus keveredése, 75 százalékos dolgozói tulajdonlás az egyenlőség alapján, a túlzottan zárt közösségi attitűd, illetve az üzleti élettől idegen popularizmus szerepe. Számomra mindenesetre az életem egyik meghatározó szakasza volt, nagyon megszerettem a céget, a termékeit és főleg a dolgozóit. Szerintem még mindig nagy nemzetközi jövő áll a cég előtt, csak meg kell találniuk a megfelelő irányt.

- Akkoriban nagy visszhangja volt annak, hogy a dolgozók kiálltak Ön mellett. Büszke erre?

- Az a nap életem legszebb napja, az eddigi menedzsment módszereimnek és filozófiámnak a megkoronázása volt. Meggyőződésem, hogy azért álltak ki mellettem, mert tudták, hogy értük dolgozom, hogy én voltam az első, aki számukra is érthető módon mondtam el a szigorú valóságot. Ebben az érzelmileg túlfűtött hangulatban elkövettem egy alapvető válságmenedzseri hibát: dolgozói nyomásra megígértem, hogy maradok a válságkezelés után is. Felborult a válságkezelés egyik alapja, azaz, hogy egy átmeneti figurától mindenki jobban elfogadja a kemény döntéseket, nem kell ellene harcolni, mert úgyis elmegy.

- Milyen más tipikus válságmenedzseri hibák fordulhatnak elő?

- A leggyakoribb, ha a válságmenedzser elhiszi a bajba került érintetteknek, hogy maximálisan fogják támogatni, de nem kér erre biztosítékokat. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a döntéshozóknak átmenetileg le kell mondaniuk bizonyos jogaikról. Amíg baj van, addig könnyen lehet támogatást kapni, de ha a megoldás során a megbízóknak is fel kell adni valamit, akkor gyorsan elapad a támogatás. Gyakori hiba, ha nem tudatosítjuk a szereplőkben, hogy "fájni fog". Ezt nem elég mondani, de meg is kell győzni erről őket. Probléma az is, hogy miközben tudjuk, hogy a válságkezelés nem lehet demokratikus, megpróbáljuk eljátszani azt. A hazugság, a legtöbbet szenvedők félrevezetése az egyik legnagyobb hiba.

- Mi a legnagyobb kihívás ebben a szakmában? Önnek személy szerint mi volt eddigi pályafutása alatt a legnehezebb feladata?

- A tulajdonosok, a finanszírozók, a dolgozók és más szereplők megbomlott érdekegyensúlyának új alapokon történő újrarendezése, sok esetben beleértve a párbeszéd újraindítását is. Az EPT tulajdonosi egyensúlyának megoldása volt az egyik legbonyolultabb feladatom, mert közben szükség volt egy nagyobb összegű sokszereplős bankkonzorcium létrehozására is.

- Ha újrakezdené, mit csinálna szívesen?

- Azt hiszem, szintén válságmenedzser lennék. Szükségem van a magas adrenalin szintű munkára. Csak akkor vagyok hatékony, ha nagy a kihívás. Nehezen viselem, ha az egyik év olyan, mint a másik.

- Hogyan képzeli a jövőjét? Mivel szeretne foglalkozni öt-tíz év múlva?

- Szeretnék még jó néhány válsághelyzetet megoldani Közép- és Kelet- Európában, vagy akár messzebb is. Mindenképpen szeretném átadni eddigi 25 év menedzsment tapasztalatait is, hogy milyen formában, azt még nem tudom. Mostanában azonban sokat foglalkoztat, hogyan tudnám az általános menedzser tudásomat kamatoztatni a "segítő" szakmában is.

- Az interimekről azt hallani, hogy keményen dolgoznak maximum egy-két évet, majd a busás fizetéssel a zsebükben több hónapig pihennek, utazgatnak. Valóban így van? Ön mivel tölti azokat a hónapokat, amikor éppen nincs megbízása?

- A kemény és koncentrált munka, a fizetés és a megbízások közötti pihenő idő igaz. De van egy probléma. Én magas adrenalin szinten élek, így érzem jól magam, ez a valódi "munkapontom". A néhány hónapos pihenés alatt fel lehet töltődni, de az utazgatás vagy bármi egyéb "polgári" elfoglaltság normál módon nem biztosítja a szükséges adrenalin szintet, úgyhogy a legfontosabb feladatom megtalálni a következő munkát. Most is ezt fogom tenni, emellett tervezem, hogy egy kicsit összerendezem a tapasztalataimat, felkészülendő a későbbi átadásra.