A stratégiai tervezés a túlélés egyik alapja

A vállalati stratégia egyik fő támasza és kiszolgálója a humán stratégia.

A stratégiaalkotás művészet. A tervezés művészete. A dinamikus tervezés eszköze a stratégiai tervezés. A vállalati makro- és mikrokörnyezet megismerése az első lépés. Az ismeretekből levont következtetéseket kell alkalmazni az alapvető cél szem előtt tartásával, és folyamatosan szembesíteni a kitűzött célok megvalósíthatóságával. A stratégiai tervezés, ha következetesen megvalósítjuk, cselekvés és jövő orientációjú, és az innovatív vállalati menedzsment eszköze.

A stratégiai tervezés egy újfajta gondolkodási szemlélet. Nem csupán elvégzendő lépések egymás utánisága egy elképzelt és megvalósítandó cél érdekében. Ezen újfajta szemlélet segítségével a vállalat követni tudja a társadalomban, a gazdasági életben történő változásokat, ezzel megadva magának az esélyt, hogy olyan dinamikus intézmény legyen, amely tevékeny alakítója és nem szenvedője a változásoknak. A stratégiai tervezés a túlélés egyik alapja. Megfogalmazható úgy is, mint egy kommunikációs mód, mely a szervezet belsejétől a fenntartók felé és onnan visszafelé irányul, működik. Fontos eleme a rendszerszemlélet: a kapcsolódó területek, a minőség- és tudásmenedzsment, a változásmenedzsment és a humánstratégia beillesztése a stratégiai vezetés rendszerébe. A stratégiai tervezés ötletgeneráló folyamat, eltérő, illetve összecsengő gondolkodásmódokat integrál. A jövőre irányul, mert megpróbálja előre jelezni, megteremteni és ellenőrzés alatt tartani azt. A változásra is irányul, mert stratégiákat fejleszt ki arra, hogy a jelenlegi helyzetből hogy jussunk el egy jövőbeni állapotba. Mindemellett a stratégiai tervezés szervezeti tanulási folyamat is.

Humánstratégia

A "humántőke" - az emberi erőforrás értéke - az összes rendelkezésre álló munkaerő tudásának, gyakorlati tapasztalatának, készségeinek összessége, a cégérték nehezen számszerűsíthető, de mégis talán legfontosabb része. Igazolt tény, hogy az egyéni tehetség, képességek, készségek és szaktudás - valamint ezek jól irányított együttes működtetése - a versenyelőny megszerzésében, az üzleti kiválóság elérésében, a tartós sikerben kiemelkedő szerepet játszanak, nagyobbat, mint amennyire ezt korábban becsülték. A humán stratégia arra koncentrál, hogyan lehet megszerezni, optimálisan használni, támogatni, ösztönözni, ha kell képezni, átképezni vagy tovább képezni és megtartani az értékes munkaerőt. A humánerőforrás vezetőknek meg kell találni az alkalmazottak érzelmeihez és tudatához vezető utat.

Mi a dolgozók legfőbb motiváló tényezője, amely az egyén elkötelezettségének érzelmi kifejezését jelenti? A legújabb kutatások szerint a büszkeség a leghatékonyabb motiváló erő. A büszkeség legméltóságteljesebb megjelenési formája egy belső érzés, mely nehezen fejezhető ki pénzben, de gyakran még szavakban is. A büszkeség kialakításának képessége egyre meghatározóbbá válik a vállalat sikere szempontjából, ez a feladat pedig a HR-re vár. Az embereik büszkeségét sikeresen kiépítő vezetők ugyanis versenyelőnyre tehetnek szert, ami nem elhanyagolandó a jelen gazdasági helyzetben. Hazánkban még mindig elterjedt nézet, hogy az alkalmazottak leghatékonyabban munkabérrel, illetve bér jellegű juttatásokkal motiválhatók, pedig igazán a kettő együtt; a szervezeti kultúra, a társas kapcsolatok és természetesen a bér jellegű juttatások ösztönzik jobb munkára az embereket. Gondoljunk csak azokra a munkavállalókra, akik büszkén viselik cégük emblémáját és minden nap úgy indulnak munkába, hogy büszkeséggel tölti el őket maga a tény, hogy ahhoz a munkahelyhez tartoznak. Így a nehezebb napokat, is jobban viselik és teljesítményük is nagyobb. Ehhez kapcsolódóan két fogalom kerül előtérbe a hatékonyság és lojalitás, amely irányt adhat a stratégiának.

Klasszikus alappillérek

Humánpolitikai céljaink megvalósulása érdekében klasszikus alappilléreink a következők:

- Humánerőforrás-tervezés

A humánerőforrás-tervezés egységes rendszerbe foglalja a humán erőforrásra vonatkozó mennyiségi és minőségi követelményeket. Célja biztosítani a kapcsolatot az állandóan változó piaci körülmények és folyamatos környezeti kihívások és a meglévő munkaerő között. Hosszútávra meghatározza a foglalkoztatás és fejlesztés keretét és az optimális létszámot.

- Mennyiségi (létszám) keretek

A kérdés az, hogy a cég szempontjából mi az az optimális létszám, ami még gazdaságos és biztosítja a fenntartható növekedést. A munkafeladatok ellátásához szükséges optimális létszám meghatározása humán kontrolling számításokkal elvégezhető. Itt szükséges megjegyezni, hogy nem csak az optimális létszám, de a kritikus létszám meghatározása is nagyon fontos feladat, főleg az állami szektorban. Példának okáért a Pandémiás válságkezelést leginkább elősegítő létszám-kalkulációk biztosíthatják a stabil és folyamatos működést válság, vagy kritikus helyzetben is.

A HR feladatstruktúrába illeszkedik a munkakörelemzés és munkakörtervezés. Ha a szükség úgy hozza az optimális létszám meghatározásánál érdemes szót ejteni az egyre népszerűbb atipikus munkaformákról. A részidős (4, 6 órás) munka elsősorban kisgyerekes családoknál, illetve nyugdíjas munkavállalóinknál alkalmazható. Megfontolandó, a sok cégnél már bevezetett rugalmas/részidős rugalmas jelenlét: főleg a kisgyerekeseknél. A lényeg a teljesítményen és teljesítésen van és nem a jelenléten. Természetesen ez komoly paradigmaváltással jár. Nagyfokú bizalmat, vezetői rugalmasságot, és megfelelő dokumentálást igényel. Ezen kívül infrastrukturális internet-, céges mobil háttér is szükséges hozzá. Előnyei: munkavállalói hatékonyság nő, adott esetben a szükséges irodák száma csökkenhet, és a munkavégzés gördülékenyebb lehet. A fiatal tehetségek alapvetően ezzel motiválhatók (Y generáció). Mit tudunk róluk? A húszas éveiket élő Y- generáció tagjai úgy vélik, nagyobb az erkölcsi tartásuk és jobb kommunikációs képességeik vannak, mint az őket megelőző X- generációnak (40-50-es korosztály), illetve a "baby boom nemzedék" (60 fölöttiek) tagjainak.

A fiatalabb nemzedék szerint ők magasabb morális korlátok szerint élnek, mint elődeik, arról nem is beszélve, hogy jobban figyelnek a részletekre, s a szociális interakciók terén is gyakorlottabbak. A jelentés kimutatta azonban, hogy mindezek ellenére kevésbé hatékonyak, a munkát nem tudják olyan jól megszervezni, mint a szüleik vagy a nagyszüleik korosztálya. Elmúltak már azok az idők, amikor egy életen át egy vállalatnál dolgozott az ember, a fiatalok éppen ezért már kevésbé mutatnak hajlandóságot az alkalmazkodásra, a szabályok betartására. "Az elmúlt évtizedben az Y generáció dominált a munkaerőpiacon, állítja John-Louis Mutte HR professzor, de most újabb típus bukkant fel." Az akkor munkába állt fiatalokat Y vagy 'Y.com' generációnak nevezték el a kutatók, és fő jellemzőjük volt, hogy mindig kérdéseket tettek fel. A kilencvenes években megjelent munkavállalók oktatása már a komputer köré szerveződött, dominált benne az informatikai tudás. A fiatalok mindent megkérdőjeleztek, és meg akarták változtatni a nekik nem tetsző jelenségeket az üzleti világban. A Z generációt , mely már a 21. század első éveiben állt munkába, gyors váltások jellemzik. Nevét a nemzedék az angol 'zappers', azaz 'kapcsolgató, ugráló' kifejezésből kapta. Sokkal gyorsabb ritmusban élnek, mint elődeik, és ha nem tetszik nekik valami - például egy állás- készek az azonnali változtatásra. A Z generációnak a munkahelyek cserélgetése természetes: kompromisszum nélkül odébbállnak, ahányszor csak szükségét érzik. Így a korábbiaktól drasztikusan eltérő humánpolitikára van szükség. Sokkal rugalmasabbnak kell lenniük, példát véve a japán cégek mai gyakorlatáról. Itt sok, most végzett fiatal freeternek nevezi magát a 'free arbeiter' kifejezés alapján: nem ragadnak le egy vállalatnál, nem aggódnak amiatt, hogy nincs biztos fizetésük és egy stabil íróasztaluk valahol. A freeterek ellentéte a szlengben a salary man , aki hagyja és elvárja, hogy megmondják neki, mit és hogyan csináljon, szem előtt tartja a céges szabályzat minden egyes betűjét, és kérdések nélkül képes beépülni a vállalati struktúrába. Bár a jövő a világon mindenütt a munkahelyükhöz kevésbé kötődő, vagy több hely közt ingázó szakembereké, ma még a salary man típusú dolgozók vannak tömegesen jelen.

Összegezve a generációs összehasonlítást:

baby boom nemzedék (60 fölöttiek) Klasszikus munkavállalók. Szakmai tudásuk és tapasztalatuk sokszor nélkülözhetetlen.

X- generáció (40-50-es korosztály) Munkahelyükhöz ragaszkodó, sok változást, váltást megélt generáció akik ennek ellenére vagy pont emiatt félnek a változástól.

Y.com' generáció Fő jellemzőjük, hogy mindent megkérdőjeleznek. Kreatívak és rugalmasak, de képesek kötődni ahhoz a szervezethez, ahol az anyagi biztonságot és előmenetelt biztosítottnak látják. Jellemzően magas szintű informatikai tudással rendelkeznek.

z generáció Gyors váltások jellemzik. Nevét a nemzedék az angol 'zappers', azaz 'kapcsolgató, ugráló' kifejezésből kapta. Sokkal gyorsabb ritmusban élnek, mint elődeik, és ha nem tetszik nekik valami - például egy állás- készek az azonnali változtatásra. Nehezen szocializálhatóak egy merev szervezeti struktúrába, rugalmasságra és nyitottságra van szükségük.

Mi lehet a megoldás a generációs különbségek szem előtt tartásával, de a vállalat érdekeit maximálisan figyelembe véve?

Egy azon szervezeten belül nagyon nehéz kielégíteni a különböző generációk más-más elvárási igényeit. A humánpolitikusokkal szembeni elvárás tehát a 21. század elején a rugalmasság.

Minőségi keretek

A minőségi keretek meghatározására készült tudás-térkép (kollégáink dokumentált tudása: iskolai képzettség-végzettség, képesítés) és kompetencia-térkép (készségek, képességek, jártasságok) alkalmas. A minőség természetesen szubjektív fogalom, pontosan ezért jó, hogy elkészültek ezek a regiszterek. Az adatokat integrálva a munkaköri leírásokba komplex minőségi elvárásokat fogalmazhatunk meg munkavállalóinkkal szemben. Természetesen ez nem jelentheti azt, hogy ha valaki nem felel meg az előírásnak, akkor el kell mennie a cégtől. Itt kap szerepet a képzés és fejlesztés: azokat a képességeket, tudást, amivel nem rendelkezik az adott dolgozó képezni kell a meglévőt pedig fejleszteni. A humán stratégia alapgondolata "Mindenkinek meg kell találni a megfelelő széket" - azt ahol a legjobban teljesít.

A humánerőforrás-gazdálkodás

Célja a szervezet hatékonyságának növelése, a minőségi munkavégzés elősegítése, az egyéni teljesítmények visszacsatolása.

A hatékonyság növelése előtt ismernünk kell és fel kell térképeznünk az állományunk munka- teljesítőképességét. E célra hasznos a kompetencia alapú teljesítményértékelési rendszer, amely egységesen illesztethető a humán folyamatok rendszerébe (kiválasztás, képzés, fejlesztés, ösztönzés, támogatás) és a szervezeti kultúra olyan része, amely nagymértékben befolyásolja azt. (Erősíti a belső kommunikációt, világossá teszi az elvárásokat és célokat, egyfajta etikai kódexként működhet.) A kompetencia térkép alapján és a teljesítményértékelés (továbbiakban TÉR) segítségével a munkavállalóink erősségei és gyengeségei feltárhatók és ezek így szelektív módon, igény szerint fejleszthetők. A minőségi munkavégzés, mint fogalom már nem elég, fontos és elengedhetetlen a hatékonyság.

Hatékony munkára azonban csak a megfelelő helyen, megfelelő módon foglalkoztatott munkavállaló képes, aki elégedett. Az elégedett munkavállaló garantálja a cég sikerét, de legalábbis fontos tényezője. A humánstratégia kulcsfogalmai: elégedettség és lojalitás, amely a kiváló teljesítményt és a hatékonyságot garantálja. Hogyan lehet az elégedettséget és a lojalitást növelni? Különböző tevékenységformákkal és programokkal figyelembe vége a generációk közötti éles igény - és elvárás különbségeket.

Egészségmegőrző program

Nagyon fontos a sportolási lehetőség biztosítása (uszodabérlet, sportpályahasználat) a munkavállalók részére Egészségtudatos táplálkozás elősegítése, ha esetleg saját konyhánk van, legalább egy menü (a la carte választék) erejéig. Ilyen esetben érdemes hivatalosan megkérdezni a dolgozók véleményét a konyha működéséről és az igényeikről.

Társadalmi felelősségvállalás

"Sokat számít, ha van olyan kezdeményezés, amivel a munkatársak személyesen is azonosulhatnak, vagyis amivel a gyermekeikre hathatnak egy szebb jövő reményében" Nagy és kis cégek általános gyakorlata a fogalom, Corporate Social Responsibility (gyakran rövidítve CSR) amerikai eredetű, és a nagyvállalatoknak, gazdasági, hatalmi súlyukból következő társadalmi szerepével összefüggő gazdaságetikai kategóriaként lett használatos az angolszász országokban. Az utóbbi évtizedekben a gazdasági hatalommal való visszaélések esetei, a nagyvállalatok környezetvédelmi felelőtlensége és a visszaélésekkel kapcsolatos botrányok kapcsán került a közfigyelem előterébe a fejlett országokban. A vállalkozások társadalmi felelősségvállalását két dimenzióban szokták megítélni: belső viszonyaikban illetve tágabb, külső társadalmi kapcsolatrendszerükben.

A belső társadalmi felelősség vállalás kiterjed a vállalkozások jóléti rendszerére, juttatásaira, a foglalkoztatottak képzésében vállalt elkötelezettségére, valamint a munkavállalókkal és képviseleteikkel folytatott társadalmi párbeszéd intenzitására, a munkaügyi kapcsolatok rendezettségére irányuló törekvésekre. Először is információhoz kell juttatni az embereket.

Kommunikálnunk kell, hogy hol tartunk, mik a terveink, mi mentén dönt a vezetés, milyen költségcsökkentő illetve hatékonyságnövelő intézkedéseink lesznek, de azt is el kell mondani, hogy mi az, amit mi sem tudunk, hiszen ettől lesz a vezetés hiteles. A munkatársak arra vágynak, hogy a vezetőiktől hallják az információkat és a lehetséges megoldásokat. A gondoskodó vezetéssel lehet elérni a stabilitás érzését, a bizalmat, mondhatnánk: a szülő-gyermek kapcsolathoz hasonlóan (Esélyegyenlőségi program). A kommunikációnak persze kétirányúnak kell lennie, így lehet ugyanis megérteni a fenntartásokat, de a dolgozói felmérés és az érdekképviseletekkel folytatott egyeztetés is a visszacsatolást szolgálja. A dolgozók legnagyobb erénye az elkötelezettség, a kezdeményezőkészség és a változások iránti fogékonyság lett. Az alkalmazottaknak ki kell fejleszteniük az információmegfogalmazás és - megosztás képességét, hatékonyabb munkavégzési módszereket kell kiagyalniuk és meg kell tanulniuk egyéni teljesítményüket a vállalat teljesítményéhez kapcsolni.

Erre alkalmas a menedzsment fórum, amelyet a vezérigazgató és a felső vezetés tart. Persze a félelmek meghallgatásán és a kedélyek megnyugtatásán túl a vezetőnek folyamatosan vissza kell terelni a figyelmet az operatív feladatokra. Nem szabad azonban az anyagi motivációs eszközökről sem megfeledkezni, hiszen mindenki pénzből él, ez mostanában még jobban érződik. (Családbarát Munkahely, Legjobb Munkahely, Legjobb Női Munkahely programok.)

Külső dimenzióban a szociális felelősséget vállaló munkáltatók helyi és regionális szinten különféle fejlesztési partnerségekben vesznek részt az önkormányzatokkal, más helyi közintézményekkel és nem kormányzati szervezetekkel. Ha már a csapatépítés szóba került: a CSR a legjobb csapatépítő tréning. Együtt elmenni és rendbe tenni egy óvodát, vagy iskolát, játszóteret, kórházi szobát a legszebb, legnemesebb feladat. De szigorúan személyes részvétellel és munkával, amely így megvalósított társadalmi felelősségvállalás és csapatépítés egyben. (És persze image építés és marketing!)

Kissné András Klára
humán kontrolling osztályvezető
HM EI Zrt.