Interim menedzser, leader vagy vezető?
A magyar üzleti életben a nemzetközi interim manager elnevezés nyomán az interim menedzser kifejezés honosult meg. De vajon mindig menedzser-e az interim vezető, avagy leader?
Kezdjük azzal, hogy fordítási gondjaink vannak. A manager szót átvettük menedzsernek, nem találtunk rá megfelelő szót. Ugyanakkor a leadert sokszor mondjuk vezetőnek az egyszerűség kedvéért. Pedig a leader helyes fordítása személyes vezetés, közvetlen vezetés. (Bakacsi-Bokor nyomán).
John Kotter majd' húsz éve vezette be a menedzser és leader közötti gyakorlatias különbségtételt. Véleménye szerint a vezető menedzseri szerepében a komplexitással birkózik, míg leader szerepében a szükséges változásokra koncentrál. Mindkét szerepkörben három lényeges feladattal kell foglalkozni: célkitűzéssel, feltétel biztosítással és a végrehajtással.
Sokszor kérdezik, hogy menedzser vagy leader típusú vezetőkre van-e szükség? Nincs értelme ennek a kérdésfeltevésnek. Ahhoz, hogy egy vezető sikeres legyen, mindkét szerepet be kell töltenie.
Henry Minzberg idén augusztusban írt egy cikket a Business Week című folyóiratban "The Best Leadership Is Good Management" címmel. Ebben a cikkében azt írja, hogy az Egyesült Államok üzleti világában a leadership elszakadt a jó öreg menedzsmenttől. És valójában a pénzügyi krízis vezetési válság. Mintzberg arra hivatkozik, hogy jó néhány éve a leader és a menedzser elváltak egymástól, megkülönböztetve azokat, akik "jót csinálnak" azoktól, akik "jól csinálják". Korábban sokszor ismételt tézis volt, hogy a vállalatok túlmenedzseltek és alul vezéreltek. Mintzberg szerint most "túlvezéreltek és alul menedzseltek vagyunk". Úgy véli, ahelyett, hogy megkülönböztetjük a menedzsereket a leaderektől, bátorítanunk kellene valamennyi menedzsert, hogy leaderek legyenek.
(John Kotter és Henry Mintzberg mindketten a
világ 50 legjelentősebb menedzsment gondolkodói közé tartoznak.)
Persze Mintzberg az amerikai vállalatokról beszél, azonban számunkra, itt az Elbától keletre is tanulságos és elgondolkodtató, hogy a szerepköröket ne egyszerűsítsük le típusokra.
Ezek a gondolatok az interim vezetőre is igazak. Az interim menedzsmentben nincs két egyforma projekt. Az üzleti élet nem laboratórium. Az egyik projektben ideiglenesen pótolni kell a pénzügyi vezetőt, amíg a végső alkalmazotti státuszban lévőt megtalálják. A másik projektben egy válság helyzetet kell megoldani. A harmadikban egy felvásárlást kell levezényelni. Az adott projekttől függ, hogy inkább a menedzser szerepkör érvényesül jobban, vagy pedig a leader szerepkör. Nincs recept, általános szabály. Ott és akkor az adott projekt igényei határozzák meg az interim menedzsertől elvárt tapasztalatot, tudást és készségeket. Az viszont elmondható, hogy a menedzser és a leader szerepkör betöltésére egyaránt alkalmas vezetőkből válhatnak csak sikeres interim menedzserek.
Vajon milyen készségekkel rendelkeznek a magyar felsővezetők, akik közül kikerülhetnek az interim menedzserek? Meg tudnak-e felelni a menedzser és leader szerepköröknek egyaránt?
Lehet, hogy szigorú vagyok, de attól tartok, csak kevesen. A jövő vezetőinek, így az interim menedzsereknek is képesnek kell lennie nyitottnak lenni mások szempontjaira, együttműködni, inspirálni, bizalmat építeni és eltérő kultúrákkal, érintettekkel együtt dolgozni. E tekintetben (is) sok fejlődnivalója van a hazai vezetőknek.
Visszatérve a kiinduló kérdésre úgy gondolom, nem az elnevezés a lényeg, hanem a tartalom, vagyis hogy az a bizonyos határozott időre, adott feladatra szerződött interim menedzser vagy interim vezető képességeit, tudását illetően illeszkedik-e az adott projekt igényeihez.
Mostantól a HR Portálon on-line szakértői rovat áll a kedves Olvasó rendelkezésére, ahol az interim menedzsment piaccal és az interim menedzser képzéssel kapcsolatban kérdezhet.
Magyari Éva
Interim Menedzser Akadémia Kft.
John Kotter majd' húsz éve vezette be a menedzser és leader közötti gyakorlatias különbségtételt. Véleménye szerint a vezető menedzseri szerepében a komplexitással birkózik, míg leader szerepében a szükséges változásokra koncentrál. Mindkét szerepkörben három lényeges feladattal kell foglalkozni: célkitűzéssel, feltétel biztosítással és a végrehajtással.
Sokszor kérdezik, hogy menedzser vagy leader típusú vezetőkre van-e szükség? Nincs értelme ennek a kérdésfeltevésnek. Ahhoz, hogy egy vezető sikeres legyen, mindkét szerepet be kell töltenie.
Henry Minzberg idén augusztusban írt egy cikket a Business Week című folyóiratban "The Best Leadership Is Good Management" címmel. Ebben a cikkében azt írja, hogy az Egyesült Államok üzleti világában a leadership elszakadt a jó öreg menedzsmenttől. És valójában a pénzügyi krízis vezetési válság. Mintzberg arra hivatkozik, hogy jó néhány éve a leader és a menedzser elváltak egymástól, megkülönböztetve azokat, akik "jót csinálnak" azoktól, akik "jól csinálják". Korábban sokszor ismételt tézis volt, hogy a vállalatok túlmenedzseltek és alul vezéreltek. Mintzberg szerint most "túlvezéreltek és alul menedzseltek vagyunk". Úgy véli, ahelyett, hogy megkülönböztetjük a menedzsereket a leaderektől, bátorítanunk kellene valamennyi menedzsert, hogy leaderek legyenek.
(John Kotter és Henry Mintzberg mindketten a
világ 50 legjelentősebb menedzsment gondolkodói közé tartoznak.)
Persze Mintzberg az amerikai vállalatokról beszél, azonban számunkra, itt az Elbától keletre is tanulságos és elgondolkodtató, hogy a szerepköröket ne egyszerűsítsük le típusokra.
Ezek a gondolatok az interim vezetőre is igazak. Az interim menedzsmentben nincs két egyforma projekt. Az üzleti élet nem laboratórium. Az egyik projektben ideiglenesen pótolni kell a pénzügyi vezetőt, amíg a végső alkalmazotti státuszban lévőt megtalálják. A másik projektben egy válság helyzetet kell megoldani. A harmadikban egy felvásárlást kell levezényelni. Az adott projekttől függ, hogy inkább a menedzser szerepkör érvényesül jobban, vagy pedig a leader szerepkör. Nincs recept, általános szabály. Ott és akkor az adott projekt igényei határozzák meg az interim menedzsertől elvárt tapasztalatot, tudást és készségeket. Az viszont elmondható, hogy a menedzser és a leader szerepkör betöltésére egyaránt alkalmas vezetőkből válhatnak csak sikeres interim menedzserek.
Vajon milyen készségekkel rendelkeznek a magyar felsővezetők, akik közül kikerülhetnek az interim menedzserek? Meg tudnak-e felelni a menedzser és leader szerepköröknek egyaránt?
Lehet, hogy szigorú vagyok, de attól tartok, csak kevesen. A jövő vezetőinek, így az interim menedzsereknek is képesnek kell lennie nyitottnak lenni mások szempontjaira, együttműködni, inspirálni, bizalmat építeni és eltérő kultúrákkal, érintettekkel együtt dolgozni. E tekintetben (is) sok fejlődnivalója van a hazai vezetőknek.
Visszatérve a kiinduló kérdésre úgy gondolom, nem az elnevezés a lényeg, hanem a tartalom, vagyis hogy az a bizonyos határozott időre, adott feladatra szerződött interim menedzser vagy interim vezető képességeit, tudását illetően illeszkedik-e az adott projekt igényeihez.
Mostantól a HR Portálon on-line szakértői rovat áll a kedves Olvasó rendelkezésére, ahol az interim menedzsment piaccal és az interim menedzser képzéssel kapcsolatban kérdezhet.
Magyari Éva
Interim Menedzser Akadémia Kft.
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
További cikkek
Most érdemes dönteni, ki vegye át a családi vállalkozást
Az év eleje az újrakezdés ideje a generációváltásban is. A rendszerváltás idején alakult vállalkozások vezetői lassan nyugdíjba vonulnak, és... Teljes cikk
A generációváltás kérdése feszültséget generálhat a családi vállalkozásokban
Az Opten adatai szerint jelenleg mintegy 153 ezer családi vállalkozás működik Magyarországon, mely a hazai cégek mintegy 40 százaléka. A családi... Teljes cikk
Hogyan kell felkészíteni az új generációt a családi vállalkozás átvételére?
Minden családi vállalkozás életében eljön a pillanat, amikor az alapító generáció tagjai átadnák a stafétát a fiataloknak. De vajon mindkét fél... Teljes cikk
Kapcsolódó hírek
- Munkaerőpiaci kilátások és karrierlehetőségek a 21. században: egy átfogó áttekintés 10 hónapja
- Így néz ki egy logisztikai menedzser egy napja: "Nem árt, ha szeretsz legózni" - bölcsészből lett az Év Logisztikai Menedzsere 11 hónapja
- Fogalmak és kifejezések, amelyek érdekli a munkavállalókat 11 hónapja
- A nyolc leggyakoribb vezetői hiba: a kengurutól a kibicig 12 hónapja
- Hernádi, Orbán, Rékasi: ennyit kerestek tavaly a tőzsdei cégek csúcsmenedzserei 1 éve
- A külső, külsős - interim szemszög 1 éve
- Egyre többen követik a top cégek felsővezetőit LinkedInen 2 éve
- Felsővezetők: szakmailag kiválóak, de gyakran frusztráltak és stresszesek 2 éve
- Van, hogy kívülről kell segíteni a változást 2 éve
- Sehova sem tartó járatok indítása után most poggyászrakodásra kérik a felsővezetőket 2 éve
- Gazdasági vezető 2 éve