Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?
Még mindig sokakban él az a feltevés, hogy az emberek a pénzért dolgoznak, és a motiváció a teljesítmény mozgató rugója. Ebből adódik a következtetés: a pénzügyi ösztönzés a legfontosabb motivációs eszköz. De vajon mit érdemes jutalmazni és mikor, szükség van-e a dolgozók büntetésére?
Ösztönzés, motiváció, pénz. Ezek összefüggése örök téma a munkahelyeken, tudományos konferenciákon. A téma aktualitásáról saját magunk is meggyőződhetünk: írjuk be az Amazon.com-ba a compensation szót és több, mint 212 ezer könyvet találunk a témáról, az incentive-re pedig közel 179 ezer találatot ad. Világszerte nagy tanácsadó cégek foglalkoznak kizárólag kompenzációs rendszerek tervezésével és nagyon sok kicsi, akik tetemes profitot realizálnak azzal, hogy megmondják, hogyan tegyük vonzóvá a munkahelyet, hogyan tartsuk meg és motiváljuk az embereket. A HR vezetők és munkatársaik idejük jelentős részét szentelik fizetési rendszerek kialakításának, korszerűsítésének és annak, hogy a szisztéma okozta anomáliákat rendszeresen orvosolják; a munkavállalók és a szerződéses munkatársak által hozzájuk intézett panaszokat kezeljék.
A rendkívüli erőfeszítéseket, melyeket abba fektetnek, hogy a
"fizetési rendszer jó legyen", mélyen bevésődött, széles körben igaznak vélt hiedelmek és feltételezések vezérlik arról, hogy mi motiválja az embereket a munkahelyen. Az ösztönzési rendszert használják elsődleges eszközként arra, hogy az egyének magatartását a szervezet célkitűzéseihez illesszék. Valahogy olyan érzése lesz az embernek, hogy a munka annyira nem része az életnek, hogy az embereket meg kell vesztegetni, hogy egyáltalán valamilyen erőfeszítést felmutassanak.
Mindezek mögött az a hiedelem húzódik meg, hogy az emberek a pénzért dolgoznak, és a motiváció a teljesítmény mozgató rugója. Adódik tehát az evidens következtetés: a pénzügyi ösztönzés a legfontosabb motivációs eszköz. Innen már csak egy apró logikai lépés következik: az ösztönzési séma tehát kritikus a cég sikere szempontjából, így azt vállalati szinten tökéletesre kell csiszolni. Vannak tanácsadók, akik egészen messzire merészkednek: "bármelyik szervezet hatékony működésének az alapja a fizetési- és jutalmazási rendszer" - állítják.
Persze nem új keletű jelenség ez, már az 1900-as években jelentek meg publikációk arról, hogy a munkavállalók egyetlen dolgot akarnak a munkaadótól: magas fizetést. Sok pszichológiai könyv foglalkozik a motiváció témakörével, a befolyásolásra épülő teóriák sarokköve is az, hogy "a munkavállalók reagálnak az ösztönzésre..., adott tehát, hogy ha az eredmény alapján fizetsz, az emberek még több eredményt szállítanak". Egyszóval széles körben osztott nézet, hogy a pénzügyi ösztönzési eszközök a leghatásosabbak a munkavállalók motiválásában.
Az a probléma ezekkel a feltételezésekkel, hogy csak feltételezések. Inkább hiedelmeken, különböző nézőpontokon alapulnak, semmint kipróbált, letesztelt módszereken. Mindezek eredményeképpen azt látni, hogy a cégek bonyolult, összetett, sokszor nehezen átlátható ösztönzési rendszereket dolgoznak ki, melyek végül nem tudják elővarázsolni azokat az eredményeket, amelyek után a vezetők annyira áhítoznak. Ha ezek után, továbbra is a hiedelmeikre hallgatva, megváltoztatják az ösztönzési rendszert, olyan, a felszínen újnak tűnő megoldásokat választanak, melyek a régihez hasonló "eredményeket" produkálnak. Vagy épp bevezetnek egy újabb félresikerült sémát, mely alig hoz valami figyelemre méltót.
Mire használthatók a pénzbeli ösztönzők?
A pénzügyi ösztönzés eszközei alapvetően háromféleképpen járulhatnak hozzá a teljesítmény javulásához:
1. Motivációs hatásuknál fogva a teljesítménnyel arányos pénzügyi juttatási sémák azon az elven működnek, hogy az emberek nagyobb erőfeszítést fejtenek ki azért, hogy több pénzt kapjanak. Fel kell ismerni azonban, hogy ezek a koncepciók nincsenek hatással az egyén képességeire (legalább is rövid távon), pusztán azt érik el, hogy keményebben próbálkozzanak. Az alapvetés az, ha valaki kitartóan próbálkozik, jobb eredményeket ér el. Ez csak akkor igaz, ha az egyénnek megvannak a feladathoz megfelelő képességei, adottságai, rendelkezésére állnak a munkavégzéshez szükséges információk és eszközök.
A pénzügyi motivációs eszközök azzal a feltételezéssel is élnek, hogy az egyén a saját teljesítményét egyértelműen kézben tartja. Ez azonban nincs mindig így. Egy üdítőitalokat gyártó cégnél például a profit alapján jutalmazták a területi képviselőket. Csakhogy az, hogy mennyi üdítő fogy nyáron, attól is nagy mértékben függ, hogy milyen meleg a nyár! Nem sok értelme volt az ilyen ösztönzésnek, hacsak nem gondolta valaki úgy, hogy a területi képviselők sámáni képességeikkel bizony befolyásolni tudják az időjárást. Érdemes tehát figyelemmel lenni erre az ösztönzési rendszer kialakításakor.
2. Üzenetet hordoznak a szervezet számára a cég alapértékeiről és prioritásairól. Manapság lehetetlen egy feladat vagy munkakör minden aspektusára egyformán odafigyelni. Ráadásul néha az egymásnak ellentmondó elvárások is zavart okoznak: figyeljünk a minőségre és az ügyfélre, egyúttal csökkentsük a költségeket és növeljük a hatékonyságot. Ilyen körülmények között fontos odafigyelni arra, hogy az ösztönzési rendszer milyen üzenetet közvetíthet a munkavállalóknak. Pl. ha az értékesítőinket csak a bevételen mérjük, akkor minden üzlet jó üzlet lesz, ami bevételt hoz.
3. Szelektív hatásánál fogva a jó hozzáállású embereket ösztönzi, míg a kevésbé motiváltakat kirekeszti. Pl. azok a motivált emberek, akik rendszerint felülmúlják kollégáikat inkább választanak olyan cégeket, ahol a fizetés a teljesítménnyel
arányos, míg a kevésbé motiváltak jobban preferálják az olyan munkahelyeket, ahol inkább a státusz alapján fizetnek. Ez utóbbi jelenség megfigyelhető pl. a kormányzati szférában, ahol a végzettség, a nyelvvizsga, a munkában töltött idő, a plecsnik száma az, ami alapján a fizetést megállapítják. Nem is nagyon tudnak hosszú távon megtartani ambiciózus, tettre kész, kreatív embereket.
Mindhárom mechanizmus jelen van minden szervezetben, és mindháromnak vannak olyan nem várt mellékhatásai, melyek tönkreteszik az egész rendszert és aláássák a teljesítményt.
Miért van ennyire túlsúlyban a pénz?
A mozgó bér és a bónuszok egyre gyakoribb használata azért nyert ilyen nagy teret, mert azt hisszük, hogy másokat a pénz motivál, annak ellenére, hogy bennünket nem. Eddig még egyetlen vezetőtől sem hallottam, hogy az alapján hozná meg döntéseit nap, mint nap, hogy mennyi bónuszt kap majd az év végén. Ha nem a pénz, akkor alapvetően mi számít?
Maslow tévedett
Abraham Maslow pszichológus, 1954-ben mutatta be az azóta híressé vált piramisát: mi motiválja az embereket. A piramist több szintre osztotta szükségletek és vágyak alapján, amiket az emberek szeretnének beteljesíteni.
Maslow az emberi szükségleteket hierarchiában képzelte el, ahol a fizikai vágyaktól egy képzeletbeli létrán lehet eljutni a piramis csúcsához. Ez a megközelítés kimondottan éles látó, azonban mára már bizonyossá vált, hogy Maslow tévedett a hierarchiát illetően. Úgy képzelte, hogy az ember addig nem tudja beteljesíteni az esztétika iránti vágyait, amíg a fizikai szükségletek rendben nem voltak.
Későbbi kutatások rámutattak, hogy Maslow hierarchikus megközelítése hamis, ugyanis az emberek ezeket a szükségleteket egyszerre elégítik ki. Kétségtelen, hogy egy éhező ember inkább az evést választja, minthogy felsőbbrendű igényeit kielégítse, de a piramis középső részében nagyon sok
átfedés van.
Amikor az emberek önmegvalósításról beszélnek, akkor a fizikai szükségletek, a biztonság és a megbecsülés rétegekhez folyamodnak. A vonzerő úgy tűnik, hogy az esztétikai réteghez tartozik, de sokszor a megbecsüléssel függ össze (pl. luxusautó reklámok).
Talán jó oka van annak, hogy az emberek bizonyos kategóriákra figyelnek inkább. Talán azokra, amelyek igazán számítanak. A többi (pl. önmegvalósítás, felsőbbrendűség) egy picit akadémikusnak hangzik.
Képzeljük el, hogy a cégünk 300 ezer forint jutalmat ad a mun- kavállalóknak, ha bizonyos teljesítmény-kritériumokat teljesí- tenek. Háromféleképpen mondhatjuk ezt meg az nekik:
1. Gondolj arra, hogy mit jelent a 300 ezer forint: végre befizethetsz az autóra, amiről eddig álmodoztál vagy nekiláthatsz a lakásfelújításnak, amit már évek óta tervezel.
2. Gondolj arra, hogy az összeg milyen biztonságot ad, ha lekötöd a bankszámládon nehezebb időkre.
3. Gondolj arra, hogy mit jelent a 300 ezer forint: a vállalat felismerte, hogy mennyire fontos szereped van a cé összteljesítménye szempontjából. A cég nem szórja a pénzt csak úgy, akármire.
Amikor az embereket megkérdezték, hogy melyik a leginkább vonzó számukra, a többség a 3-ast választotta. Ez jó hír az önbecsülés szempontjából. Ugyanakkor nem lenne nyilvánvaló, hogy a 300 ezer forintot akár el is költhetnék vagy épp félre is tehetnék?
A legtöbbünknek aligha okozhat gondot elképzelni, hogy nemes egyszerűséggel elköltünk 300 ezer forintot. Egy picit talán nehezebb elképzelni magunkat, amint épp spórolunk.
De csavarjunk egyet a dolgon: amikor azt kérdezték az emberektől, hogy vajon mások számára mi lehet a legjobb pozícionálás, az 1-es választ tették az első helyre és a 2-est a másodikra. Ez úgy hangzik, mintha saját magunkat az önbecsülés motiválná, míg másokat a pénz. Ez az egyetlen kis példa elárul majdnem mindent az ösztönzési rendszerek struktúrájáról.
Egy másik kutatómunka hasonló eredményre vezetett. Tegyük fel, szeretné, ha az egyik beosztotta elvállalna egy kulcspozíciót a cégnél. Három alternatíva körvonalazódik Ön előtt:
1. Gondolj arra, milyen biztonságot adhat ez a pozíció! A cégnek mindig szüksége lesz erre a munkakörre.
2. Gondolj arra, hogy reflektorfénybe kerülhetsz végre! A feladat súlyánál fogva sokan fogják figyelni a teljesítményedet.
3. Gondolj arra, hogy mennyire kifizetődő lehet egy ilyen központi pozícióban dolgozni! Egyedülálló lehetőség nyílik számodra, hogy megismerd, hogyan is működik a cég igazából.
A szakadék magunk és mások között itt is előjött. A legtöbb ember a harmadikat (tanulás iránti vágy) találta a legmotiválóbb- nak. Ugyanezek az emberek azonban azt valószínűsítették, hogy mások sorrendben az 1. (biztonság) és a 2. (megbecsülés) opciókat választanák.
Egyszóval sokan hisszük azt, hogy mások a Maslow-piramis pincéjében élnek, míg nekünk már penthouse lakásunk van. Ha ösztönzéskor túl sokat időzünk Maslow pincéjében, könnyen figyelmen kívül hagyhatunk sok motivációs lehetőséget. Ez persze nem azt jelenti, hogy az alsóbb "emeletek" (fizikai, kézzel fogható szükségletek) nem motiválóak. Természetesen azok! Mindannyian szeretünk jutalmat kapni és szeretjük biztonságban tudni a munkahelyünket. Azonban ha kizárólag ezekre fókuszálunk, elveszítjük a mélyebb motiváció lehetőségét.
Miért dolgoznak az emberek?
Egy ember munkája sok mindent hoz a konyhájára: gazdasági
előnyök, társadalmi státusz, a valahova tartozás érzése, talán még értelmet is adhat az életnek. Sok kutató foglalkozik manapság is azzal, hogy a munkavállalók számára mennyire fontos az, hogy értelmet találjanak a munkájukban. Sokan érvelnek amellett, hogy ez legalább olyan fontos, ha nem fontosabb, mint a fizetés vagy a biztonság. Az egyik leggya- koribb következtetés, hogy az emberek azt a munkát tartják értelmesnek, amellyel elégedettek, ami jelentőséggel bír számukra.
Nem valószínű, hogy az emberek ugyanazért tartanának értelmesnek egy adott munkát, ha egyáltalán értelmesnek tartanák. Ugyanakkor az sem valószínű, hogy a lehetőségek száma végtelen, ezért érdemes segíteni a beosztottainkat abban, hogy megtalálják a munkájuk értelmét. Az egyik módszer az lehet, ha erősítjük azokat a folyamatokat, eseményeket, melyek pozitívan befolyásolják a munkavállalók identitását. A munka értelmét elsősorban az befolyásolja, hogy az egyén mit, milyen környezetben, milyen munkatársakkal csinál.
Érdemes megfigyelni, hogy meg kell értenünk a beosztottunk identitását ahhoz, hogy megértsük, miért dolgozik nekünk. Az ember számára fontos, hogy összhangban legyen az, amit csinál, azzal akinek tartja magát. Nem elég, ha a munkakör motiváló, a feladatoknak is annak kell lenniük. Ez persze fordítva is igaz: van aki azért dolgozik, mert az őt körülvevő embereket találja első sorban motiválónak és nem feltétlenül a feladatait.
Összefoglalva, egy szervezet értékelhető aszerint, hogy a munkahely mennyire támogatja a munkakörök és a feladatok kiterjesztését, illetve mennyire kap hangsúlyt a közösségépítés.
A pénz motiválja a tehetségeket - néha a rossz típust
Kevés kétség férhet ahhoz, hogy az ösztönzési rendszerek különböző típusú embereket vonzanak. Az ösztönzési rendszerek részei a vállalati kultúrának, ezért egyes cégek már eleve úgy választják ki munkatársaikat, hogy azok illeszkedjenek a kulturális miliőjükhöz. Érdemes azonban szem előtt tartani, hogy aki a pénz miatt jön hozzánk dolgozni, az a pénz miatt is fog otthagyni. Nem érdemes tehát a pénzt hangsúlyozni olyan helyzetben, amikor a munkaerőpiacot a kereslet vezérli, mert mindig lesz, aki többet fizet. Saját életünkben is megfigyelhetünk hasonló jelenséget is: amikor pl. az iskolában azért választottunk egy tárgyat mert érdekelt, nem volt értelme puskázni. Másrészről viszont, ha azért választottunk egy szakterületet, mert azzal a diplomával jó állásokat lehet szerezni, akkor a papír számított igazán, nem feltétlenül az, amit tanultunk.
A pénz motivál - néha rossz magatartást
Dr. Mark Lepper, 1973-ban érdekes kísérletet végzett gyerekekkel. Megjutalmazta azokat a gyerekeket (kedvenc rágcsikájukat kapták), akik olyan dolgot csináltak, amit egyébként is élveztek (a kedvenc játékukkal játszottak). Dr. Lepper arra a következtetésre jutott, hogy olyan tevékenységet jutalmazni, ami egyébként is kielégítő, nem kívánt eredményeket szülhet. Egy idő után ahelyett, hogy a játékok gyakoriságát növelték volna, a gyerekek nem kaptak rágcsálni valót. Amikor megvonták a jutalmat, kevesebbszer játszottak a kedvenc játékukkal.
A magyarázat erre a jelenségre an ún. túlértékelési hipotézis. Ennek lényege az, hogy ha az emberek olyan tevékenységért kapnak jutalmat, amit anélkül is szívesen csinálnak, ugyanarra a konklúzióra jutnak, mint a külső szemlélő: a jutalmat és a cse- lekvést összekapcsolják. Azt a következtetést vonják le, hogy mivel a jutalmat a feladat elvégzéséért kapják, nem is kell, hogy élvezzék (Máskülönben miért adna valaki jutalmat érte?), és ettől kezdve már a bónuszért csinálják! Akkor válik ez veszélyessé amikor elvesszük a jutalmat. Az egyén azt gondolja, hogy a tevékenység már nem is annyira élvezetes, mint azt eredetileg gondolta, így egyre kevesebbet végzi, igyekszik kerülni a feladatot.
Általánosságban az emberek tökéletesen boldogok, ha olyan tevékenységért kapnak jutalmat, amit szeretnek végezni. Képzeljük el, hogy nagyon szeretünk zongorázni és a szomszé- dunk, akivel jó kapcsolatot ápolunk, megkér, hogy egy kisebb összegért játsszunk a céges fogadásukon. Szeretünk zongorázni, jól esik a figyelem és még fizetnek is érte. Ez esetben a pénz- ügyi ösztönzés miatt fikarcnyit sem fogunk kevésbé vonzódni a hobbinkhoz.
Néha azonban, ahogyan Dr. Lepper is tapasztalta, a külső ösztönzők használata rendkívül komplikált lehet. Bizonyos esetekben egy ötlet nemhogy ösztönzőleg hat, hanem egyenesen büntetés is lehet az alkalmazott számára. Elég csak a hónap dolgozója elismerésre gondolni, amikor valakit egy plakettel jutalmaznak amiért valami különlegeset csinált abban a hónapban. Néhol még azzal is megspékelik, hogy nagy plénum előtt adják át az ilyen díjakat. Véleményem szerint ez jó példája annak, amikor egy ember egyszerre győztes és lúzer. A ceremónia kb. így hangozhat az egyén számára: "Gratulálok! Itt van 500 ezer forint valamint ez a gyönyörű plakett a neveddel és a cégünk logójával gravírozva" - és még néhány hét őszinte utálat a munkatársaidtól. Egy nemrégiben végzett kutatás szerint a meginterjúvoltak fele úgy érezte, hogy ő érdemesebb lett volna az elismerésre, csak politikai okok miatt nem állhattak fel a pulpitusra.
Ha az emberek komolyan veszik az ösztönzést, akkor keményen fognak dolgozni jutalomért. Nem árt azonban vigyázni ezzel, mert néha az is baj, ha túl jól működik az ösztönzési rendszer. Egy szemét szállítással foglalkozó cégnél pl. úgy ösztönözték a teherautó vezetőket, hogy ha a napi útjukat előbb befejezték, hazamehettek és ugyanúgy megkapták munkabérüket, mintha ledolgozták volna a 8 órájukat. A cél az volt, hogy lecsök- kentsék a túlórákra fizetett summákat. A cég vezetői arra lettek figyelmesek, hogy egyre több baleset történt az autókkal, mert a közúton megengedett tengelyterhelésnél jobban megtömték a kocsikat, a sofőrök nem vitték kötelező szervizre a járműveket és bizony nem minden szemetet szedtek össze a napi kirótt adagból. Az ösztönzési rendszer csökkentette ugyan a túlórák számát, ugyanakkor csökkent a közlekedés biztonsága is, megszegtek egy KRESZ szabályt és nőtt az elégedetlen ügyfelek száma. A történet legfontosabb tanulsága: legyünk körültekintőek, hogy miért fizetünk, előfordulhat, hogy
meg is kapjuk.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?
2. oldal - Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?
3. oldal - Büntetni is kell
A rendkívüli erőfeszítéseket, melyeket abba fektetnek, hogy a
"fizetési rendszer jó legyen", mélyen bevésődött, széles körben igaznak vélt hiedelmek és feltételezések vezérlik arról, hogy mi motiválja az embereket a munkahelyen. Az ösztönzési rendszert használják elsődleges eszközként arra, hogy az egyének magatartását a szervezet célkitűzéseihez illesszék. Valahogy olyan érzése lesz az embernek, hogy a munka annyira nem része az életnek, hogy az embereket meg kell vesztegetni, hogy egyáltalán valamilyen erőfeszítést felmutassanak.
Mindezek mögött az a hiedelem húzódik meg, hogy az emberek a pénzért dolgoznak, és a motiváció a teljesítmény mozgató rugója. Adódik tehát az evidens következtetés: a pénzügyi ösztönzés a legfontosabb motivációs eszköz. Innen már csak egy apró logikai lépés következik: az ösztönzési séma tehát kritikus a cég sikere szempontjából, így azt vállalati szinten tökéletesre kell csiszolni. Vannak tanácsadók, akik egészen messzire merészkednek: "bármelyik szervezet hatékony működésének az alapja a fizetési- és jutalmazási rendszer" - állítják.
Persze nem új keletű jelenség ez, már az 1900-as években jelentek meg publikációk arról, hogy a munkavállalók egyetlen dolgot akarnak a munkaadótól: magas fizetést. Sok pszichológiai könyv foglalkozik a motiváció témakörével, a befolyásolásra épülő teóriák sarokköve is az, hogy "a munkavállalók reagálnak az ösztönzésre..., adott tehát, hogy ha az eredmény alapján fizetsz, az emberek még több eredményt szállítanak". Egyszóval széles körben osztott nézet, hogy a pénzügyi ösztönzési eszközök a leghatásosabbak a munkavállalók motiválásában.
Az a probléma ezekkel a feltételezésekkel, hogy csak feltételezések. Inkább hiedelmeken, különböző nézőpontokon alapulnak, semmint kipróbált, letesztelt módszereken. Mindezek eredményeképpen azt látni, hogy a cégek bonyolult, összetett, sokszor nehezen átlátható ösztönzési rendszereket dolgoznak ki, melyek végül nem tudják elővarázsolni azokat az eredményeket, amelyek után a vezetők annyira áhítoznak. Ha ezek után, továbbra is a hiedelmeikre hallgatva, megváltoztatják az ösztönzési rendszert, olyan, a felszínen újnak tűnő megoldásokat választanak, melyek a régihez hasonló "eredményeket" produkálnak. Vagy épp bevezetnek egy újabb félresikerült sémát, mely alig hoz valami figyelemre méltót.
Mire használthatók a pénzbeli ösztönzők?
A pénzügyi ösztönzés eszközei alapvetően háromféleképpen járulhatnak hozzá a teljesítmény javulásához:
1. Motivációs hatásuknál fogva a teljesítménnyel arányos pénzügyi juttatási sémák azon az elven működnek, hogy az emberek nagyobb erőfeszítést fejtenek ki azért, hogy több pénzt kapjanak. Fel kell ismerni azonban, hogy ezek a koncepciók nincsenek hatással az egyén képességeire (legalább is rövid távon), pusztán azt érik el, hogy keményebben próbálkozzanak. Az alapvetés az, ha valaki kitartóan próbálkozik, jobb eredményeket ér el. Ez csak akkor igaz, ha az egyénnek megvannak a feladathoz megfelelő képességei, adottságai, rendelkezésére állnak a munkavégzéshez szükséges információk és eszközök.
A pénzügyi motivációs eszközök azzal a feltételezéssel is élnek, hogy az egyén a saját teljesítményét egyértelműen kézben tartja. Ez azonban nincs mindig így. Egy üdítőitalokat gyártó cégnél például a profit alapján jutalmazták a területi képviselőket. Csakhogy az, hogy mennyi üdítő fogy nyáron, attól is nagy mértékben függ, hogy milyen meleg a nyár! Nem sok értelme volt az ilyen ösztönzésnek, hacsak nem gondolta valaki úgy, hogy a területi képviselők sámáni képességeikkel bizony befolyásolni tudják az időjárást. Érdemes tehát figyelemmel lenni erre az ösztönzési rendszer kialakításakor.
2. Üzenetet hordoznak a szervezet számára a cég alapértékeiről és prioritásairól. Manapság lehetetlen egy feladat vagy munkakör minden aspektusára egyformán odafigyelni. Ráadásul néha az egymásnak ellentmondó elvárások is zavart okoznak: figyeljünk a minőségre és az ügyfélre, egyúttal csökkentsük a költségeket és növeljük a hatékonyságot. Ilyen körülmények között fontos odafigyelni arra, hogy az ösztönzési rendszer milyen üzenetet közvetíthet a munkavállalóknak. Pl. ha az értékesítőinket csak a bevételen mérjük, akkor minden üzlet jó üzlet lesz, ami bevételt hoz.
3. Szelektív hatásánál fogva a jó hozzáállású embereket ösztönzi, míg a kevésbé motiváltakat kirekeszti. Pl. azok a motivált emberek, akik rendszerint felülmúlják kollégáikat inkább választanak olyan cégeket, ahol a fizetés a teljesítménnyel
arányos, míg a kevésbé motiváltak jobban preferálják az olyan munkahelyeket, ahol inkább a státusz alapján fizetnek. Ez utóbbi jelenség megfigyelhető pl. a kormányzati szférában, ahol a végzettség, a nyelvvizsga, a munkában töltött idő, a plecsnik száma az, ami alapján a fizetést megállapítják. Nem is nagyon tudnak hosszú távon megtartani ambiciózus, tettre kész, kreatív embereket.
Mindhárom mechanizmus jelen van minden szervezetben, és mindháromnak vannak olyan nem várt mellékhatásai, melyek tönkreteszik az egész rendszert és aláássák a teljesítményt.
Miért van ennyire túlsúlyban a pénz?
A mozgó bér és a bónuszok egyre gyakoribb használata azért nyert ilyen nagy teret, mert azt hisszük, hogy másokat a pénz motivál, annak ellenére, hogy bennünket nem. Eddig még egyetlen vezetőtől sem hallottam, hogy az alapján hozná meg döntéseit nap, mint nap, hogy mennyi bónuszt kap majd az év végén. Ha nem a pénz, akkor alapvetően mi számít?
Maslow tévedett
Abraham Maslow pszichológus, 1954-ben mutatta be az azóta híressé vált piramisát: mi motiválja az embereket. A piramist több szintre osztotta szükségletek és vágyak alapján, amiket az emberek szeretnének beteljesíteni.
Maslow az emberi szükségleteket hierarchiában képzelte el, ahol a fizikai vágyaktól egy képzeletbeli létrán lehet eljutni a piramis csúcsához. Ez a megközelítés kimondottan éles látó, azonban mára már bizonyossá vált, hogy Maslow tévedett a hierarchiát illetően. Úgy képzelte, hogy az ember addig nem tudja beteljesíteni az esztétika iránti vágyait, amíg a fizikai szükségletek rendben nem voltak.
Későbbi kutatások rámutattak, hogy Maslow hierarchikus megközelítése hamis, ugyanis az emberek ezeket a szükségleteket egyszerre elégítik ki. Kétségtelen, hogy egy éhező ember inkább az evést választja, minthogy felsőbbrendű igényeit kielégítse, de a piramis középső részében nagyon sok
átfedés van.
Amikor az emberek önmegvalósításról beszélnek, akkor a fizikai szükségletek, a biztonság és a megbecsülés rétegekhez folyamodnak. A vonzerő úgy tűnik, hogy az esztétikai réteghez tartozik, de sokszor a megbecsüléssel függ össze (pl. luxusautó reklámok).
Talán jó oka van annak, hogy az emberek bizonyos kategóriákra figyelnek inkább. Talán azokra, amelyek igazán számítanak. A többi (pl. önmegvalósítás, felsőbbrendűség) egy picit akadémikusnak hangzik.
Képzeljük el, hogy a cégünk 300 ezer forint jutalmat ad a mun- kavállalóknak, ha bizonyos teljesítmény-kritériumokat teljesí- tenek. Háromféleképpen mondhatjuk ezt meg az nekik:
1. Gondolj arra, hogy mit jelent a 300 ezer forint: végre befizethetsz az autóra, amiről eddig álmodoztál vagy nekiláthatsz a lakásfelújításnak, amit már évek óta tervezel.
2. Gondolj arra, hogy az összeg milyen biztonságot ad, ha lekötöd a bankszámládon nehezebb időkre.
3. Gondolj arra, hogy mit jelent a 300 ezer forint: a vállalat felismerte, hogy mennyire fontos szereped van a cé összteljesítménye szempontjából. A cég nem szórja a pénzt csak úgy, akármire.
Amikor az embereket megkérdezték, hogy melyik a leginkább vonzó számukra, a többség a 3-ast választotta. Ez jó hír az önbecsülés szempontjából. Ugyanakkor nem lenne nyilvánvaló, hogy a 300 ezer forintot akár el is költhetnék vagy épp félre is tehetnék?
A legtöbbünknek aligha okozhat gondot elképzelni, hogy nemes egyszerűséggel elköltünk 300 ezer forintot. Egy picit talán nehezebb elképzelni magunkat, amint épp spórolunk.
De csavarjunk egyet a dolgon: amikor azt kérdezték az emberektől, hogy vajon mások számára mi lehet a legjobb pozícionálás, az 1-es választ tették az első helyre és a 2-est a másodikra. Ez úgy hangzik, mintha saját magunkat az önbecsülés motiválná, míg másokat a pénz. Ez az egyetlen kis példa elárul majdnem mindent az ösztönzési rendszerek struktúrájáról.
Egy másik kutatómunka hasonló eredményre vezetett. Tegyük fel, szeretné, ha az egyik beosztotta elvállalna egy kulcspozíciót a cégnél. Három alternatíva körvonalazódik Ön előtt:
1. Gondolj arra, milyen biztonságot adhat ez a pozíció! A cégnek mindig szüksége lesz erre a munkakörre.
2. Gondolj arra, hogy reflektorfénybe kerülhetsz végre! A feladat súlyánál fogva sokan fogják figyelni a teljesítményedet.
3. Gondolj arra, hogy mennyire kifizetődő lehet egy ilyen központi pozícióban dolgozni! Egyedülálló lehetőség nyílik számodra, hogy megismerd, hogyan is működik a cég igazából.
A szakadék magunk és mások között itt is előjött. A legtöbb ember a harmadikat (tanulás iránti vágy) találta a legmotiválóbb- nak. Ugyanezek az emberek azonban azt valószínűsítették, hogy mások sorrendben az 1. (biztonság) és a 2. (megbecsülés) opciókat választanák.
Egyszóval sokan hisszük azt, hogy mások a Maslow-piramis pincéjében élnek, míg nekünk már penthouse lakásunk van. Ha ösztönzéskor túl sokat időzünk Maslow pincéjében, könnyen figyelmen kívül hagyhatunk sok motivációs lehetőséget. Ez persze nem azt jelenti, hogy az alsóbb "emeletek" (fizikai, kézzel fogható szükségletek) nem motiválóak. Természetesen azok! Mindannyian szeretünk jutalmat kapni és szeretjük biztonságban tudni a munkahelyünket. Azonban ha kizárólag ezekre fókuszálunk, elveszítjük a mélyebb motiváció lehetőségét.
Miért dolgoznak az emberek?
Egy ember munkája sok mindent hoz a konyhájára: gazdasági
előnyök, társadalmi státusz, a valahova tartozás érzése, talán még értelmet is adhat az életnek. Sok kutató foglalkozik manapság is azzal, hogy a munkavállalók számára mennyire fontos az, hogy értelmet találjanak a munkájukban. Sokan érvelnek amellett, hogy ez legalább olyan fontos, ha nem fontosabb, mint a fizetés vagy a biztonság. Az egyik leggya- koribb következtetés, hogy az emberek azt a munkát tartják értelmesnek, amellyel elégedettek, ami jelentőséggel bír számukra.
Nem valószínű, hogy az emberek ugyanazért tartanának értelmesnek egy adott munkát, ha egyáltalán értelmesnek tartanák. Ugyanakkor az sem valószínű, hogy a lehetőségek száma végtelen, ezért érdemes segíteni a beosztottainkat abban, hogy megtalálják a munkájuk értelmét. Az egyik módszer az lehet, ha erősítjük azokat a folyamatokat, eseményeket, melyek pozitívan befolyásolják a munkavállalók identitását. A munka értelmét elsősorban az befolyásolja, hogy az egyén mit, milyen környezetben, milyen munkatársakkal csinál.
Érdemes megfigyelni, hogy meg kell értenünk a beosztottunk identitását ahhoz, hogy megértsük, miért dolgozik nekünk. Az ember számára fontos, hogy összhangban legyen az, amit csinál, azzal akinek tartja magát. Nem elég, ha a munkakör motiváló, a feladatoknak is annak kell lenniük. Ez persze fordítva is igaz: van aki azért dolgozik, mert az őt körülvevő embereket találja első sorban motiválónak és nem feltétlenül a feladatait.
Összefoglalva, egy szervezet értékelhető aszerint, hogy a munkahely mennyire támogatja a munkakörök és a feladatok kiterjesztését, illetve mennyire kap hangsúlyt a közösségépítés.
A pénz motiválja a tehetségeket - néha a rossz típust
Kevés kétség férhet ahhoz, hogy az ösztönzési rendszerek különböző típusú embereket vonzanak. Az ösztönzési rendszerek részei a vállalati kultúrának, ezért egyes cégek már eleve úgy választják ki munkatársaikat, hogy azok illeszkedjenek a kulturális miliőjükhöz. Érdemes azonban szem előtt tartani, hogy aki a pénz miatt jön hozzánk dolgozni, az a pénz miatt is fog otthagyni. Nem érdemes tehát a pénzt hangsúlyozni olyan helyzetben, amikor a munkaerőpiacot a kereslet vezérli, mert mindig lesz, aki többet fizet. Saját életünkben is megfigyelhetünk hasonló jelenséget is: amikor pl. az iskolában azért választottunk egy tárgyat mert érdekelt, nem volt értelme puskázni. Másrészről viszont, ha azért választottunk egy szakterületet, mert azzal a diplomával jó állásokat lehet szerezni, akkor a papír számított igazán, nem feltétlenül az, amit tanultunk.
A pénz motivál - néha rossz magatartást
Dr. Mark Lepper, 1973-ban érdekes kísérletet végzett gyerekekkel. Megjutalmazta azokat a gyerekeket (kedvenc rágcsikájukat kapták), akik olyan dolgot csináltak, amit egyébként is élveztek (a kedvenc játékukkal játszottak). Dr. Lepper arra a következtetésre jutott, hogy olyan tevékenységet jutalmazni, ami egyébként is kielégítő, nem kívánt eredményeket szülhet. Egy idő után ahelyett, hogy a játékok gyakoriságát növelték volna, a gyerekek nem kaptak rágcsálni valót. Amikor megvonták a jutalmat, kevesebbszer játszottak a kedvenc játékukkal.
A magyarázat erre a jelenségre an ún. túlértékelési hipotézis. Ennek lényege az, hogy ha az emberek olyan tevékenységért kapnak jutalmat, amit anélkül is szívesen csinálnak, ugyanarra a konklúzióra jutnak, mint a külső szemlélő: a jutalmat és a cse- lekvést összekapcsolják. Azt a következtetést vonják le, hogy mivel a jutalmat a feladat elvégzéséért kapják, nem is kell, hogy élvezzék (Máskülönben miért adna valaki jutalmat érte?), és ettől kezdve már a bónuszért csinálják! Akkor válik ez veszélyessé amikor elvesszük a jutalmat. Az egyén azt gondolja, hogy a tevékenység már nem is annyira élvezetes, mint azt eredetileg gondolta, így egyre kevesebbet végzi, igyekszik kerülni a feladatot.
Általánosságban az emberek tökéletesen boldogok, ha olyan tevékenységért kapnak jutalmat, amit szeretnek végezni. Képzeljük el, hogy nagyon szeretünk zongorázni és a szomszé- dunk, akivel jó kapcsolatot ápolunk, megkér, hogy egy kisebb összegért játsszunk a céges fogadásukon. Szeretünk zongorázni, jól esik a figyelem és még fizetnek is érte. Ez esetben a pénz- ügyi ösztönzés miatt fikarcnyit sem fogunk kevésbé vonzódni a hobbinkhoz.
Néha azonban, ahogyan Dr. Lepper is tapasztalta, a külső ösztönzők használata rendkívül komplikált lehet. Bizonyos esetekben egy ötlet nemhogy ösztönzőleg hat, hanem egyenesen büntetés is lehet az alkalmazott számára. Elég csak a hónap dolgozója elismerésre gondolni, amikor valakit egy plakettel jutalmaznak amiért valami különlegeset csinált abban a hónapban. Néhol még azzal is megspékelik, hogy nagy plénum előtt adják át az ilyen díjakat. Véleményem szerint ez jó példája annak, amikor egy ember egyszerre győztes és lúzer. A ceremónia kb. így hangozhat az egyén számára: "Gratulálok! Itt van 500 ezer forint valamint ez a gyönyörű plakett a neveddel és a cégünk logójával gravírozva" - és még néhány hét őszinte utálat a munkatársaidtól. Egy nemrégiben végzett kutatás szerint a meginterjúvoltak fele úgy érezte, hogy ő érdemesebb lett volna az elismerésre, csak politikai okok miatt nem állhattak fel a pulpitusra.
Ha az emberek komolyan veszik az ösztönzést, akkor keményen fognak dolgozni jutalomért. Nem árt azonban vigyázni ezzel, mert néha az is baj, ha túl jól működik az ösztönzési rendszer. Egy szemét szállítással foglalkozó cégnél pl. úgy ösztönözték a teherautó vezetőket, hogy ha a napi útjukat előbb befejezték, hazamehettek és ugyanúgy megkapták munkabérüket, mintha ledolgozták volna a 8 órájukat. A cél az volt, hogy lecsök- kentsék a túlórákra fizetett summákat. A cég vezetői arra lettek figyelmesek, hogy egyre több baleset történt az autókkal, mert a közúton megengedett tengelyterhelésnél jobban megtömték a kocsikat, a sofőrök nem vitték kötelező szervizre a járműveket és bizony nem minden szemetet szedtek össze a napi kirótt adagból. Az ösztönzési rendszer csökkentette ugyan a túlórák számát, ugyanakkor csökkent a közlekedés biztonsága is, megszegtek egy KRESZ szabályt és nőtt az elégedetlen ügyfelek száma. A történet legfontosabb tanulsága: legyünk körültekintőek, hogy miért fizetünk, előfordulhat, hogy
meg is kapjuk.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?
2. oldal - Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?
3. oldal - Büntetni is kell
Balogh Levente: általában a kitűnő tanulókból lesznek a menedzserek, a 3-as 4-es tanulókból a vállalkozók