Vállalkozóból munkavállaló: megéri-e a visszaút?

Krisztina egy közepes nagyságú FMCG vállalatnál töltött el 9 évet. Előbb HR asszisztens, majd generalista, az utolsó 4 évben pedig regionális feladatokat ellátó HR igazgató volt. A munkavégzéshez tartozott a HR-es összejöveteleken való megjelenés is. Üzleti reggelikre, konferenciákra, workshopokra járt és építette a kapcsolatrendszerét. 2005-ben új ügyvezető került a vállalat élére, akinek az elvárásai nem egyeztek Krisztináéval és ezért - jelentős végkielégítéssel - inkább távozott.

Először munkát keresett, majd rájött, hogy a kiépített kapcsolatrendszerre támaszkodva egy céget ő maga is felépíthet. Tudása, piacismerete, kapcsolatai és induló tőkéje egyaránt megvolt ehhez. 2006 elején, kisebb megbízásokkal indult a cége. A kisebbeket nagyobbak követték és 2008 végére sokkal jobb anyagi körülmények közé került, mint a régi munkahelyén. Közben azonban beütött a válság. Elmaradtak a megrendelések, és rájött, hogy ezek az anyagi előnyök - amik addigra meg is csappantak már - neki nem is annyira jelentősek, mint a biztonságérzet. Ma újra egy multinacionális vállalatnál dolgozik, és hasznos, ám kevésbé kellemes kalandként tekint vállalkozó múltjára.

A ki- és a visszavonulás

A kilencvenes években és az elmúlt évized végéig sok, sikeres vezető, aki elég időt és tapasztalatot szerzett a nagyvállalati munkakörnyezetben, mintegy társadalmi elvárásnak engedve, saját céget alapított. Ez annyira általános karrierút volt, hogy szinte deviáns lett az a vezető, aki 10-15 év vállalati munka után nem kezdte a saját útját járni. Surányi Kinga munkapszichológus és coach szerint az így vállalkozóvá lett vezetők egy részénél jöttek a sikerek, másik részük pedig a válság hatására visszament munkavállalónak. A két életforma között akkora a különbség, hogy szinte elképzelhetetlen, hogy aki megfelelt az egyik környezetben, az sikeressé váljon a másikban is úgy, hogy közben saját maga is elégedett és boldog legyen.

A coach szerint az ideális vállalkozó személyisége kockázatviselő, és -tűrő, bírja a felelősséget, keresi a kihívásokat. Inkább belső kontrolljára támaszkodik, erős a kreativitása, hajlamos az innovációra, kedvenc terepe a fejlődés-fejlesztés. A vállalkozó általában optimista szemléletű, aki a sok, negatív esemény, kudarc ellenére is inkább kitart az eredeti meggyőződése mellett. Ezzel szemben, az, aki alkalmazottként érzi jól magát, teljesen másfajta személyiségjegyekkel bír. Számára fontos a szervezet, a biztonság, a kiszámíthatóság. Az, aki nemzetközi karrier utat szeretne bejárni, biztosra vehető, hogy nem vállalkozóként próbál boldogulni. A munkavállalói attitűddel bíró személyiség Surányi Kinga szerint, szereti a megszokott folyamatokat, a csapathoz tartozást, inkább a külső kontrollt fogadja el, és az osztott felelősséget viseli jobban.

A szakember szerint, ha kikerül a bizonytalan, vállalkozói létbe egy, addig munkavállalóként dolgozó szakember, akkor nagyon új kihívásokkal kell szembesülnie. Először is, nincs többet fix, havi fizetése. Sok-sok munkával elérheti, hogy - akár rövid idő alatt is - a projektekből magasabb jövedelmi szintre tegyen szert, de ha már alkalmazni fog embereket, és munkát biztosít a számukra, akkor az ő megélhetésük feszültsége is a nyakába szakad. Viszont, ezzel párhuzamosan egy lényegesen szabadabb életet élhet. Sok multinál Surányi Kinga szerint, ma már alapvető elvárás lett a túlórázás. Ugyanakkor a vállalkozó mindent igyekszik a lehető leghatékonyabban végezni, ezért ha túlórázik, akkor azt azért teszi, hogy még előrébb vigye a cégét, és ehhez úgy gondolja, hogy csak magára számíthat.

További eltérés tapasztalható egy vállalkozó és egy alkalmazott értékrendje és a céljai között a coach szerint. Ha valaki nem a szervezeti utat végigjárva szeretne vezetővé válni, vágyik a szabad időbeosztásra és a változatosságra, illetve a kapott pofonokat a tanulási folyamat részeként éli meg, abból sikeres vállalkozó válhat. Belátható, hogy hiába próbál valaki vállalkozóként dolgozni, ha a személyiség típusa nem teszi őt alkalmassá erre. Az ilyen ember boldogtalan lesz, és a becsődölt cége elől visszamenekül a munkavállalói szférába.

A coachnak arról is van tapasztalata, milyen az, amikor valaki vállalkozói attitűddel mégis egy vállalatban vezetői pozíciót foglal el. Ez a vezető szinte megfulladt a szervezeti kötöttségektől, a folyamatok lassúságától, a sok adminisztrációtól. Surányi Kinga a kivonulási folyamat vizsgálata során figyelt fel más, kényszervállalkozói csoportokra is. Az egyik közülük azoknak a fiatal anyáknak a tábora, akik a hazai, nem elterjedt foglalkoztatási rendszer (részmunkaidő, távmunka) miatt kényszerültek a vállalkozói létbe. Ha lenne kultúrája a távmunkának és részmunkaidős foglalkoztatásnak, akkor könnyen össze lehetne egyeztetni a munkát és a magánéletet. Bár Surányi Kinga szerint nem ez a csoport az, amelyik leginkább csődöt mondott vállalkozóként. Tapasztalatai szerint ugyanis pont a kisgyerekes anyák vannak leginkább birtokában azoknak a készségeknek, amik a vállalkozói léthez szükségesek. Nagyon jó problémamegoldók, jó szervezők és hatékonyak. Az anyákból lett vállalkozók, a coach szerint, tevékenységi területtől függően sikeresek.

Harmadik, kiútkereső lehetőség, a coach szerint az, amikor kipróbálja magát valaki egy mini-vállalkozásban. Surányi Kinga szerint például az MLM (multi-level-marketing) ilyen terület. Jelentős beruházás nélkül, franchise-ként kapott értékesítési szerkezetben lehet lényeges anyagi kockázat nélkül kipróbálni azt, hogy bírná az adott személyiség az ilyen típusú jövedelemszerzést, illetve a szükséges képességek megszerzését.

Szektorok, pozíciók és lehetőségek

A nagyobb jövedelem megszerzésének az esélye is közrejátszott abban, hogy sokan kivonultak a munkaerőpiacról és céget alapítottak. Solti Előd, a Solti&Partners Consulting ügyvezetője, változásmenedzser szerint többnyire a változás vitte ki és hozta vissza a vezetőből lett vállalkozókat az alkalmazotti szférába. Hirtelen jelentkezett igény a projektek menedzselésére és ugyanilyen hirtelen tűntek el ezek az igények. Természetesen a vállalkozásokat támogató adórendszerre is szükség lenne, mert a mostani csak elsorvasztja a kis cégeket. Ugyanakkor el kell azt is ismerni, hogy sikeres céget ritkán hagynak ott a tulajdonosaik.

A szakember a HR területén azt látta, hogy például egy sikeres fejvadászt egy-egy projekt erejéig, el lehet csábítani vállalati tanácsadói pozícióba, persze jelentős kompenzációval. A pozíció, a pénz és a kihívás sok ember hiúságát legyezi. Természetesen a vállalat ilyenkor nemcsak a szaktudást, hanem a benchmarkot, a piacismeretet is megveszi.

Solti Előd a marketing területén is látott hasonló jelenséget. Egy nagyvállalat marketing vezetői pozíciójába vettek fel olyan munkavállalót, aki korábban egy független reklámügynökséget vezetett. A szakember szerint persze az is közrejátszott a döntésben, hogy a felsővezetés, valamint a tulajdonosi kör jelentős marketing-költség megtakarítást várt. Amiért ugyanis eddig nagy összegeket kellett fizetni, és külső partnertől kellett megrendelni, azt most saját, belső erőforrásból, leszorított költségeken is meg lehet oldani. Azzal egyelőre nem számol senki, hogy mennyire tud majd a marketing szakember beilleszkedni, hiszen a szabad légkörű ügynökség vezetői pozíciója össze sem hasonlítható a céges marketing piacfigyelő, forecast-oló világához.

A piacgazdaság többi ágában is vegyes a helyzet azt illetően, hogy hova és milyen pozícióba várják vissza a vállalkozói kalandtúrán részt vett szakembereket. Az egészségügyben, Surányi Kinga szerint, nincs szó visszaáramlásról, mert a magánrendelések kialakítása jelentős anyagi terhet jelent, amit utána lehetetlen otthagyni. A gyógyszeripari tanácsadók, az orvos-, patikalátogatók között megfigyelhető a visszaáramlás, mert sokan rádöbbennek, hogy milyen fárasztó a napi többórás autóvezetés, és inkább mégis vállalják például az ügyeleteket.

Az oktatás területén a coach szerint nyomás figyelhető meg a vállalkozók bevonására. Az Európai Unió az oktatásszervezőkre gyakorlatilag rákényszeríti azt, hogy vonják be a vállalkozókat is az oktatásba, mert ezzel lehet közelíteni a piaci valóságot az iskolában oktatott tárgyakhoz. Például a mai magyar felsőoktatásban is megfigyelhető ez a tendencia: például változásmenedzsment szakirányú tárgyak oktatásába piaci ismeretekkel rendelkező vállalkozókat is bevonnak. Sokkal hitelesebbek a maguk is sok változáson átment oktatók, mint akik egész addigi életükben csak iskolába jártak, hol diákként, hol tanárként.

Az ipar esetében szinte csak alkalmazottként, nem pedig vezetőként várják vissza a korábban vállalkozóként dolgozó munkavállalókat. Ez alól csak az jelent kivételt, amikor épp nagy létszámú felvétel indul, és ilyenkor belefér a vezetői rétegbe egy-egy vállalkozó. Most ilyen a termelés válság utáni újraindulása, de ilyen volt korábban az, amikor egy földrajzilag körülhatárolt térségben állítottak be egy-egy új gyártósort. Ilyen esetben nem az számít, hogy pék, vagy virágárus volt-e a line manager, hanem az a lényeges, hogy egyáltalán akar, és tud-e újra a gyártósoron dolgozni.

De még az ipar esetében is vannak egészen speciális kivételek. Például egy dél-kelet-ázsiai tulajdonú termelő vállalatnál úgy kerülhetett magas pozícióba egy visszatérni szándékozó vállalkozó, hogy kiderült, a felesége ugyanilyen nemzetiségű. Solti Előd szerint a legkilátástalanabb a szolgáltatási szektorban dolgozók helyzete. Akik eddig is kényszervállalkozóként tevékenykedtek, szinte esélytelenek újabb szakképzés nélkül az alkalmazotti létre.

Ezzel szemben a korábbi sikerágazatok vállalkozói, akik alól a válság hatására eltűnt a talaj, most leginkább átképzik magukat. Ilyenek a korábbi autókereskedők, ingatlanosok. Nekik lehet még esélyük más szakterületen, de a vállalati léthez szükséges kompetenciákat nekik is el kell sajátítaniuk, ha ott akarnak elhelyezkedni.

A piaci szereplők közül a cégnagyság, illetve a tulajdonosi háttér alapján nagyon különböző a visszaszivárgók fogadtatása. Sok multinál kifejezetten policyba foglalt tilalom vonatkozik a vállalkozók felvételére. Féltik a piacaikat, a kapcsolati tőkéjüket, és megtehetik, hogy előítéletesek legyenek ezekkel a jelöltekkel kapcsolatban. Ez annak ellenére így van, hogy a szakember szerint pont a multiktól mennek el a legtöbben. Teljesen megszokott, hogy egy-egy jelentősebb eredményt elérő dolgozó szembesül azzal, hogy a vállalati környezetben az egyéni teljesítmény utáni siker megoszlik a szervezetben. Az ilyen tapasztalatok néha oda vezetnek, hogy a munkavállaló saját céget alapít, saját szekerét tolja inkább másé helyett. Azonban, ha a piaci körülmények kedvezőtlenül változnak, akkor megkísérel visszamenni a korábbi munkahelyére, alkalmazottnak.

A változás professzionális menedzselése

Solti Előd szerint ma még gondot okoz, hogy magát a változást pozitív lehetőségként fogadják el a cégvezetők. Nem baj, ha valaki céget alapít, vagy utána visszatér, mert mindez tanulási lehetőség, az egyénnek és a kibocsátó illetve a befogadó szervezetnek egyaránt. Ennek oka, hogy még nincs megfelelő kultúrája a változásnak, ezért azt többnyire rosszként, tragédiaként élik meg a szereplők. Sok az ehhez kapcsolódó görcs, mentális félelem.

A szakember bízik abban, hogy miként a projektmendzsment is professzionalizálódott, úgy a változás-menedzsment is hamarosan bevett szervezetfejlesztési ág lesz. Most a kkv szektor támogatása várható, értelemszerűen lesznek olyan munkavállalók, akik önálló céget fognak alakítani. De bizonyos idő elteltével a most megalakuló kis-, és középvállalkozások egy része várhatóan befejezi működését, az őket irányító vezetők pedig megpróbálnak visszatérni munkavállalókként a nagyvállalati szektorba.

Surányi Kinga véleménye szerint az ilyen típusú munkaerő-mozgás hasznos lehet, de sokat kell tenni azért, hogy a meglévő előítéletek ne gátolják a visszaáramlást. Általában elmondható, hogy a felvétel során negatívan ítélik meg az önálló vállalkozás feladását, de annak okaira már nem kérdeznek rá. Az okok között pedig akadnak olyanok, amelyek adott esetben nem vezethetőek vissza a vállalkozás vezetőjére, például sok múlik azon, hogy hol, vagy mely szektorban próbálta ki az önálló létet.