Béremelés nélkül is lehet motiválni
Sok cégnél már napirenden van a jövő évi bérek tervezése, amelyben a HR-nek óriási szerepe van. A különböző kutatások és a dolgozói elégedettségi felmérések jó támpontot jelenthetnek a jövedelmek kialakításához, a nagyvállalatoknál pedig a szakszervezetekkel is egyeztetnek. Több helyen komplex ösztönző rendszereket működtetnek, a bér ugyanis önmagában kevés ahhoz, hogy a dolgozókat elkötelezetté is tegyék - derült ki egy szakmai workshopon, ahol a bérezési és motivációs gyakorlatukról kérdezték a HR vezetőket.
Sok cégnél napirenden van már a jövő évi bérstruktúra kialakítása, a DGS Global Bértervezés 2011 kutatása alapján a jövedelmek emelkedésére számíthatnak a munkavállalók. A diplomás munkaköröknél a felmérésben résztvevő munkáltatók 47 százaléka tervez béremelést jövőre, átlagosan 5,21 százalékos mértékben, míg a fizikai munkakörökben dolgozók bére átlagosan 4,82 százalékkal nőhet, a munkáltatók 53 százalékánál - ismertette az adatokat a tanácsadó cég által szervezett szakmai workshopon Dara Péter elnök. A felmérésből kiderül, hogy a vállalatok 18 százalékánál befagyasztották idén a béreket, és jövőre sem terveznek változást, 10 százalékuk pedig azért nem változtat jövőre, mert ezt idén megtette, bércsökkentés pedig mindössze 2 százalékuknál várható. A vállalatok 23 százaléka panaszkodott arra októberben - ekkor készítették a felmérést, mintegy 520 szervezet részvételével-, hogy még nincs elegendő információja a bértervezéshez.
Hogyan maradhat versenyképes a bérstruktúra?
A workshopon résztvevő vállalatok HR vezetői megerősítették, hogy évek óta nehéz tervezniük, mert későn értesülnek az éppen aktuális adóváltozásokról. A MOL Csoportnál például többféle forgatókönyvet készíttek arra az esetre, ha - mint Fekete László magyarországi HR igazgató fogalmazott - "földcsuszamlásszerű" változások történnének. Az olajipari vállalatnál általában a HR osztály tesz javaslatot a bérfejlesztés mértékére, méghozzá figyelembe véve a menedzsment szempontjait, célkitűzéseit, valamint a piaci információkat, trendeket. Mint elmondta, a dolgozókkal évek óta egy évre szóló kollektív szerződést kötnek, a bértárgyalásnál pedig a szakszervezetekkel együttműködnek. Tekintve, hogy a vállalatcsoportnál 34 ezren dolgoznak, az egyeztetés több szinten zajlik, először az anyavállalatoknál tesznek javaslatot, amit később a leányvállalatok HR osztályai is megkapnak. Fekete László úgy véli, az ösztönzési rendszert komplexen érdemes kezelni, amibe beletartozik egyebek között a karrierterv, a munkakörnyezet, az employer branding is. Ezek együttesen tehetnek ugyanis vonzóvá egy vállalatot - tette hozzá.
Jagudits Ákos, a SANYO Hungary stratégiai HR igazgatója szerint a bértervezés során óriási a HR felelőssége. Ők különösen nehéz helyzetben vannak, hiszen egy japán kultúrájú cégről van szó, ahol a teljesítményt mérhetővé kell tenniük ahhoz, hogy egyáltalán bérajánlatot tudjanak tenni. Mint mondta, az átlagos alapbérbe belekalkulálják a bónuszokat is, így egyfajta rejtett motivációs rendszert működtetnek.
Mire alapoz a HR?
A METRO Kereskedelmi Kft.-nél nemcsak a piaci, hanem a vállalaton belüli információkra alapozva tervezik a béreket, ami régiónként is változik. A munkavállalók több mint 12 havi fix bért kapnak és komplex cafeteria rendszer is működik - mondta Dán Zsolt kompenzációs és juttatási vezető. Hozzátette: az áruházi dolgozóknak negyedévente és évente egyéni bónuszok elérhetőek teljesítményük alapján, amit kompetenciák és mérőszámok alapján mérnek. Felsőbb szinteken pedig adott százalékban egyéni prémiumot adnak a vállalati és egyéni teljesítménytől függően. A cégnél a HR tesz bérjavaslatot, ha ez mégsem kerül elfogadásra, akkor, más megoldással igyekszenek kezelni a helyzetet, az üzemi tanács bevonásával. Dán Zsolt szerint az elégedettségi felmérések jó indikátorai a vállalaton belüli állapotoknak, így mindenfajta változást úgy igyekeznek végrehajtani, hogy a dolgozók ne azt érezzék, hogy rájuk erőltetik azokat, hanem közös vívmányként tekintsenek arra. Ennek érdekében a menedzsment minden év végén egyeztet az üzemi tanáccsal, majd márciusban, élesben folytatják a bértárgyalást.
A Shell-nél alapvetően a munkaerő-piaci adatokra építenek, de mint Istenesné Solti Andrea HR igazgató elmondta, érdekes inputot jelentenek a kilépési és belépési statisztikák és az ezek során szerzett információk, de a dolgozói elégedettségi felmérések trendje (változás ez előző évekhez képest) is jó visszajelzés lehet a tervezésnél. Monitorozzák például, hogy a dolgozó mennyire elégedett az előremenetelével, a juttatási csomagjával, a szakmai fejlesztésével. Ugyanakkor Istenesné Solti Andrea fontosnak tartja, hogy az ösztönzési rendszer mindenképpen teljesítményértékelésre épüljön, ami az alap- és mozgóbérben tükröződik.
A HR vezetők abban egyetértettek, hogy fontos a szakszervezetekkel és az üzemi tanáccsal való jó kapcsolat. A SANYO-nál például a japán vezetők kérésére havi szinten folytatnak tárgyalásokat az üzemi tanáccsal és a szakszervezettel, ami Jagudits Ákos szerint egészséges kommunikációt eredményez.
Ami a nem bér jellegű ösztönző elemeket illeti: a Shell-nél hűségjutalommal értékelik a lojális dolgozókat, melegétkezési utalványt adnak, támogatják az otthoni munkavégzést, a karrierfejlesztést, az egyéni kiemelkedő teljesítményt pedig külön jutalmakkal honorálják. A METRO-nál az évi hat ajándékutalvány örvend népszerűségnek, a MOL-nál pedig a célcsoportokra fókuszált cafeteria juttatásokon kívül tankolásra használható dolgozói kártyákat adnak. A SANYO-nál fontos a coaching szerepe, és a dolgozók egészségének a védelme, a gondoskodó hozzáállás pedig a HR igazgató szerint hosszú távon bőven megtérül.
Nem a pénz beszél, hanem...
Sok vezető panaszkodik, hogy nincs mivel motiválni a munkavállalókat, pedig számos eszköz áll a rendelkezésükre. Ha megnézzük, hogy a dolgozókat mi ösztönzi leginkább, látható, hogy előkelő helyen szerepel az önmegvalósítás, a karrier, a kihívást jelentő feladatok, a munka magánélet egyensúlyának megteremtése, a tanulási, fejlődési lehetőségek. Ezek mellett egyre hangsúlyosabban merül fel igényként a vállalati stabilitás, imázs, a csapatmunka, a vonzó juttatások, a jó vezető, a munkahelyi környezet, a munkahelyi légkör és az egészségvédelem - mondta Szeleczki Zsófia, a DGS Global ügyvezetője.
Hogy mindezeket miként biztosítják a munkahelyek, más kérdés. Rugalmas munkaidőt, vertikális karriert, tehetségprogramokat (csak annak a szűk rétegnek a számára, akit tehetségnek tartanak) szélesebb körben találni, sok helyen biztosítanak szakmai képzéseket, készségfejlesztő tréningeket, csapatépítő programokat, coachingot is. Általánosan elmondható, hogy javultak a munkakörülmények, sok helyen működik cafeteria rendszer és relaxációs lehetőségek is elérthetőek.
Szeleczki Zsófia ugyanakkor rámutatott: kevés helyen ismerik el a dolgozók munkáját különböző céges díjakkal, csak szűk körben támogatják a továbbtanulást, működtetnek átfogó tehetségmenedzsment rendszert, horizontális karrier-programokat, néhány vállalatnál van már példa a tudásmegosztásra és tartanak rendszeresen dolgozói fórumokat is. Ugyanakkor ezek az ösztönző eszközök jobbára a tanulásra és karriervágyakra hatnak, az önmegvalósításra, a kihívásokra, a csapatmunkára, a stabilitásra nem, holott a dolgozók ezeket tartják a legfontosabbnak.
Szeleczki Zsófia szerint sok a kihasználtan lehetőség, a munkavállalók önmegvalósítási vágyait például innovációs programokkal, ötleteknek, újító javaslatoknak teret nyitó rendszerekkel, munkaköri rotációval, személyes fejlődési tervekkel lehetne kielégíteni. Kihívásként projektfeladatok, döntési hatáskör adható a dolgozóknak. A munka-magánélet egyensúlyát egyebek mellett munkakör-megosztással, részmunkaidővel, távmunkával, keret munkaidővel lehet biztosítani.
Sokkal lojálisabbá válnak a dolgozók, ha láttatjuk velük, hol és merre tart a vállalat, bevonjuk őket a stratégiai tervezésbe, a küldetés és a jövőkép kialakításába - hangsúlyozta a DGS Global ügyvezetője. Pozitívan hat a teljesítményükre az is, ha cég elismeri a munka minőségét, a tudást, ezért érdemes a teljesítményértékelést tágabban értelmezni, a visszajelzés kultúráját megteremteni. A munkavállalókat egy jó vezető is inspirálja, kiválasztásukra Szeleczki Zsófia a belső pályáztatást, ajánlást és a rendszeres 360 fokos visszajelzést ajánlotta.
(A DGS Global workshopjának több előadása is letölthető a tanácsadócég honlapjáról: www.dsglobal.hu/letoltesek)
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
Nincsenek könnyű helyzetben manapság az X generációs (jellemzően 1960 és 1979 között született) munkavállalók. Könnyen kerülhetnek... Teljes cikk
Az év elején történő felmondások aránya bár változó lehet, azonban sok cégnél ebben az időszakban, az év végi bónuszok kifizetését követően... Teljes cikk
Hiába gondolkodik a munkavállalók közel fele munkahelyváltáson, Szemán Zoltán karrier-tanácsadó szerint ez inkább a vágyat fejezi ki, nem a... Teljes cikk
- Rémisztő adatok: az orvosok harmada menekülne az állami egészségügyből, nem a pénz miatt 1 hónapja
- Az év eleje a felmondások ideje? 2 hónapja
- Új igazgató a kecskeméti Mercedes-Benz gyár élén 3 hónapja
- A kiemelkedő karrier 7 titka 5 hónapja
- Új igazgató a Schneider Electric gyöngyösi gyárában 5 hónapja
- Munkavállalói motiváció: részesedés a cégben adómentesen 5 hónapja
- Amit kínálunk: Karrierlehetőség 6 hónapja
- Hibrid munka pro és kontra - kevesebbet költ, aki otthonról dolgozik 6 hónapja
- A személyre szabott ajánlat a dolgozóknak is jár! - egy HR-vezető útmutatása 6 hónapja
- Magyar szakember lett a HOGAN globális vezetője 7 hónapja
- Ha jó vezetőkkel dolgozol, ők jól választják ki a csapatodat: Ruff Gabriella, Karrier Hungária 7 hónapja