A félelem tartja vissza a teljesítményt - Budapesten járt Sir John Whitmore
A tudatosság kialakítása és ezzel a felelősség átruházása a coach igazi feladata - összegezte több évtizedes tapasztalatait Sir John Whitmore, a GROW modell elterjesztője a budapesti, Coaching Határok Nélkül címmel rendezett szemináriumon. Szerinte a félelmek legyőzése mellett a legfőbb, belső kulcs a működésünkhöz a saját magunkba vetett hit, amelyet a modern iskolarendszer ennek támogatása helyett csak lerombolni tud.
A sportból az üzlet felé
Még a nyolcvanas években készített egy olyan programot a korábban Forma-1-es pilótaként dolgozó, és számos sportágban edzői képesítést szerző Whitmore, amelynek során egy bank vezetői szembesülhettek azzal, hogy mi is az igazi különbség a tradicionális, edzői -oktatási szemlélet és az akkor még újnak számító, coach-típusú vezető működése között. Míg a klasszikus tréner rengeteg instrukciót adott a golfozást tanuló kezdőnek, és ezzel őt szinte "agyonnyomta", addig a coach-típusú vezető inkább csak kérdezett, terelte a kezdőt a cél-kijelölése felé, és segítette, hogy sikeres lehessen. A gyakorlat végén mindkét kezdő beütötte a tanuló-négyzetbe a labdát, de míg az egyik ezt kényszeresen, a teljesítményt már nem is a sajátjaként érezve tette ezt, addig a másik motivációja - és labdája - az egekbe szállt a mozdulat végzése közben.
A fizikai aktivitást is mindig programjai részévé tevő Whitmore-t megerősítette ez a tapasztalat abban, hogy jobb vezetővé válhat az, aki coaching szemlélettel dolgozik. A coach ugyanis azzal, hogy kérdez és nem utasításokat közöl, felkelti a figyelmet a tevékenység iránt, bevonja abba az azt végzőt, és ezzel tudatosítja a munkavégzés minden mozzanatatát. Ha pedig nő a tevékenység tudatossága, és ezáltal figyelünk arra, amit végzünk, akkor azért nagyobb felelősség is vállalható.
Ma a sport- a szakember szerint- még mindig a régi, instruáló módon dolgozik. Ma körülbelül 30 éves elmaradásban van még az élsport is az üzleti élettől, ha a vezetési módszereket vesszük alapul. Persze, sok üzleti vállalkozás sem hajlandó lépést tartani a világ fejlődésével, de azért néhány, elsősorban IT-területen működő, fiatal vezetői csoport által irányított cég már visszafordíthatatlanul jó irányba halad.
Whitmore szerint a régi vezetői stílust alkalmazó cégek azt nem veszik még tudomásul, hogy sokkal jobb teljesítményt érhetnének el, ha szakítanának a klasszikus irányításon - utasításon alapuló viselkedéssel. Ehhez pedig az út a menedzsment egészén keresztül vezet. Nem elég a csúcsvezető megváltoztatása, az egész irányítási szervezetet is "át kell programozni".
Mára a sportban is kezd teret nyerni, egy-egy coach-szellemiségű támogatói magatartás. Whitmore arról számolt be, hogy a 2008-as, pekingi olimpián például, a hagyományosan nem túl erős brit kerékpáros csapatnak coach-szemléletű sportpszichológus segített a felkészülésben. Az eredmény pedig döbbenetes volt. Nyerni tudtak ezek a kerékpáros versenyzők. Rövidebb idő alatt sajátították el a nyeréshez szükséges készségeket, mert a coach-aik megértették velük, hogy milyen fajta ellenállás az, ami a jó teljesítményüket visszafogja.
IQ helyett EQ
Minden társadalomban, az adott társadalmi kultúra "alatt" van egy nagy, közös "motivációs-örökség". Egyetemlegesen az hat az emberi teljesítményre, ha a vezető egyenlőként kezel, meghallgatja a javaslatokat, hisz a dolgozóban, megfelelő kihívásokat állít elé, bízik benne és egyben vigyáz is rá. Ettől mindenki különlegesnek, értékesnek, magabiztosnak érezheti magát, hinni tud magában, ami korlátok egész sorát döntheti le. Whitmore szerint a jó menedzsment, ezen a módon viselkedve képes elhitetni a munkavállalókkal, hogy az bármilyen teljesítményt elérhet.
Ahhoz, hogy ez a folyamat megindulhasson, hogy a coach-szemléletű vezetés létrejöhessen, az egyén szintjén sokkal inkább EQ-ra, azaz érzelmi, mintsem IQ-ra, azaz értelmi intelligenciára van szükség. A munkavégzés során az válik sikeressé, Daniel Goldman idézett kutatása szerint, aki 66 százalékban az EQ-t használja. A vezetői pozíciók tekintetében pedig ez az arány 85 százalékra emelkedik. A "business school"-ok, Whitmore szerint, a technikai tudásra helyezik a hangsúlyt, és ezzel teljesen rossz aspektusát ragadják meg a sikernek. A szakember szerint a szakmai képességek helyett az emberek fejlesztését kellene erősíteni. Az üzleti életben egy vezető sikeressége attól függ, mennyire jól tud bánni az emberekkel, ezért ebbe az irányba kellene őket fejleszteni.
A teljesítménytől a leginkább visszatartó jelenség, a félelem. A teljes, működési potenciálunknak körülbelül a 40 százalékát használjuk ki, mert a többi megélésében akadályoz, visszatart minket a félelem. Nem merünk mások lenni, különbözni, kitűnni a többiek közül, mert ez mind bizonytalan helyzetet teremt. Lerombolja felépített magabiztosságunkat, és hosszú távon blokkolja a sikeres üzletmenetet, mert az egész környezetre negatív hatással van. Mindegyik félelem közül talán a legerősebb a saját fejünkben képzelt ellenfél erőssége miatt érzett félelem. A bukástól, a megszégyenüléstől, a képzelt következményektől való visszariadást képes a coaching a maga eszközeivel elhárítani.
A siker lehetőségei: tudatosság, releváns input és felelősség
A magas szintű tudatosság kifejlesztése azt jelenti a szakember szerint, hogy a coachee önmagától ismeri fel a tennivalóját. Az ókorban Szókratész, a XX. század elején Maria Montessori alkalmazta ezt az oktatási módszert. Meg kell tanítani a vezetőt arra, hogy csak a fontos inputok-ra figyeljenek. A jó coach, Whitmore megállapítása szerint, el tudja érni a kérdéseivel, hogy a coachee-nak a megfelelő helyre irányuljon a koncentrációja.
Ha kiépült a magas szintű tudatosság, akkor terhelhető az egyén a felelősség terhével. Másfajta minőségű delegálást jelent az, ha azt valaki coaching szemlélettel teszi. Nem a konkrét tennivalókat osztja ki, hanem relevanciákat, eshetőségeket kérdez, és teszi felelőssé az azzal tevékenykedő munkavállalókat. Döntések meghozatalát teszi ezzel lehetővé ez a módszer.
A coaching-szemlélet elterjedését Whitmore az Európai Bizottság vezetésbiztonsági bizottságának tagjaként az autóvezetés oktatása során is alkalmazná. Ez azonban akkor válna igazán sikeressé, ha a szülők már korán, 4-6 éves kortól megtanítanák a gyerekeiket döntéseket hozni, és azt is megmutatnák ezzel, hogy ezeknek a döntéseknek következményeik vannak.
Whitmore példaként azt hozta fel, hogy amikor a 4-5 éves kisgyerek a hidegben kabát nélkül akar kimenni a kertbe, akkor a bevett szülői magatartás ilyenkor az, hogy utána kiabálunk, és utasítjuk arra, vegyen meleg ruhát. Azonban, Whitmore szerint az a magatartás készíti föl őket a legjobban az életre, amely hagyja, hogy kimenjen meleg ruha nélkül, és utánamenve kérdezi az aktuális érzéseiről. Ha a gyerek fázik, akkor föl lehet neki ajánlani a meleg kabátot. Sok, hasonló helyzet kezelése után a kisgyerek megtanulja, hogy a döntéseinek mindig következményei vannak, amelyek egymás nélkül nem teljesülnek.
Ezzel nemcsak a felöltözésre lehet motiválni a gyerekeket, hanem 12-14 év múlva az életüket is megmenthetjük. Ha egy fiatal, 17-18 éves nagykamasz már több ezer döntést meghozott az életében, és megismerte mindegyik következményét, akkor az autóvezetés során nem fog olyan könnyen belemenni azokba a szituációkba, amelyekért komoly árat kell fizetnie. Nem vezet ittasan, megválasztja a megfelelő sebességet, beköti magát, mert megtanult mérlegelni.
A modellek csak konstrukciók
John Whitmore-t a G (Goal) R (Reality) O (Options) W (Will)- modell elterjesztőjének tartják. Ez azonban - szerinte- csupán egy praktikus lépéskombináció, és semmiképp sem coaching-módszer. Arra jó, hogy tudatosodjon a folyamat alatt, hogy ki-mit is szeretne ettől a közös munkától, de mivel ez csupán egy modell, ezért soha nem lehet teljes egészében igaz. Az előadó szerint bármikor előfordulhat, hogy már a cél kitűzésekor meg is van a megoldás, és a követendő cselekvés-folyamat. Ez ugyanolyan valóságtartalommal bíró modell, mint az emberi történetek, vagy akár maga a vallás.
Az előadó pont ezért kiegészítené a modellt a mozaikszóra vonatkozó kérdésekkel. A célkitűzéshez a "Mi egyebet szeretnél"?; a valós helyzet felmérésénél a "Pontosan mi történik most?"; a lehetőségeknél a "Mi egyebet tudunk tenni?"; a szándék meghatározásánál a "Pontosan mit akarsz tenni?" kérdéssel határozza meg azt, hogy mi az, ami coach-ként tehető.
Ellenállás a coachinggal szemben
Akinek előírják, az ellenállni fog - mondta összefoglalva a kötelezően előírt coaching hatásáról Sir John Whitmore. Mindenki hozzászokott a saját módszereihez, és nem szereti, ha ezt megkérdőjelezik. A felelős vezetők szeretnek egy kézben tartani mindent, és el se tudják képzelni, hogy ezt meg kell osztani a hierarchiában alattuk állókkal.
Sokan arra hivatkoznak, hogy nincs idejük a coachingra. Ez az elején nem nélkülöz minden alapot, de ha beáll az új vezetési rendszer, akkor a felsővezetőknek sokkal több idejük marad a stratégiával foglalkozni. Ez a helyzet hatalomvesztést is okozhat, de a felsővezetőknek- Whitmore szerint- hozzá kell szokniuk, hogy az új típusú vezetési kultúrában a hatalomból kevesebb jut majd, ugyanakkor a felelősség is jobban megoszlik a teljes menedzsmenten.
Az, aki úgy gondolja, hogy a coaching csupán egy eszköz, soha nem tanulta meg a használatát, mert aki coach-típusú vezető, az egész működését átszövő filozófiaként éli meg a használatát. Aki pedig azt mondja, hogy már csinálta a múltban, és nem vált be - az Whitmore szerint garantáltan nem mond igazat.
A coaching-személetű vezetés elemei
A teljes szervezeti kultúra megváltoztatásához, az addigi, "megmondó-típusú" vezetési módszerhez szokott vezetőket nem könnyű megváltoztatni. Első körben a csúcsvezetést kell az ügy hasznosságáról meggyőzni. A szakember szerint e nélkül csak 50 százalékossá válik a siker. Ezután "study group"-ok és a HR támogatását kell megszerezni, mert ezt a réteget lehet megbízni azzal, hogy kezdje el a szervezeti koordinációt.
A dolgozóknak páros coaching gyakorlatokkal kell ezután egymást megtanulni coacholni. Ez a helyzetgyakorlat kijelöli a fejlődési utakat is. Ezeket az alkalmakat páros, heti támogató beszélgetéseknek kell kísérniük.
Ezzel párhuzamosan a coaching-típusú szervezetnél föl kell állnia az úgynevezett "kitűnő coach"-ok belső csapatának, és az egész szervezet működését át kell járnia a filozófiának. Whitmore kiemelte, hogy KPI-ként kell a teljesítmények értékeléskor meghatározni a coachingot, hogy pénzügyileg is megérje az átállás. A megtérülési folyamatnak a minőségirányítási rendszerbe is be kell kerülnie és az összes tréninget coaching- alapúvá kell változtatni. Volt, ahol ezt egyenként tették, és volt, ahol teljes tréningfolyamatokat cseréltek le.
Az új típusú vezetőktől, és főleg a női vezetőktől nagyon sokat vár Sir Whitmore. "Ők azok, akik a coaching kultúrájának az elterjesztésében is nagyon sokat tettek és tesznek, mert ez az ő szellemiségükhöz sokkal közelebb áll, mint a férfi vezetőkhöz"- állapította meg budapesti előadása végén a szaktekintély.
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
2019 és 2022 között 54 százalékkal nőtt a life coachok száma, így ez az egyik leggyorsabban növekvő szakma az Egyesült Államokban. Népszerűsége... Teljes cikk
Bár sok cég vallja magáról, hogy emberközpontú, legyen szó, akár az ügyfelekről vagy a munkavállalókról, és valószínűleg bizonyos folyamataik... Teljes cikk
Hogyan vált a fiatalkori céltalanság társadalmi jelenséggé és mit tehetünk ellene? Mennyiben hibás a közösségi média? Ez az cikk segíthet a... Teljes cikk
- Milyen kihívás vár a vezetőkre az MI korában? 12 hónapja
- A mentor szerep 5 csapdája 12 hónapja
- A kiemelkedő mentorok négy jellemzője 1 éve
- Így lehetsz coach! - De mégis hogyan? 1 éve
- Coach képzés - a legjelentősebb business coach képzők 2 éve
- Kishitűek a magyarok - Indul az Országos Önbizalomnövelde Program 2 éve
- Nincsenek jó állapotban a csapatok - így segíthet a visszatérésben a team coaching 2 éve
- Hogyan hat a jó vezető? 2 éve
- Le kell győzd, különben ő győz le téged 2 éve
- Merjünk kilépni a régi cipőnkből! - egy karrierváltás története 2 éve
- Helyzetfüggő vezetés 2 éve