Szilágyi Katalin
Megjelent: 12 éve

Kompetencia és tudásmegosztás a hatékonyság kulcsa az MNV-nél

A jó HR-es jó vezető és jó szervezetfejlesztő is egyben -– fogalmazott lapunknak Sebők Marianna, a Magyar Nemzeti Vagyonkezelő (MNV) Zrt. humánpolitikai igazgatója. Nézetét és munkásságát igazolja, hogy a HR végrehajtó szerepből ma már proaktív stratégiai partnere a vállalat vezetésének, és teljes mértékben kompetencia-elven működik. Idei tervük a vállalati kultúrát homogénné tenni, de a cég társaságai közötti HR-es tudásáramlás elősegítése is cél.

- Tavaly tavasszal igazolt át a versenyszférából a Magyar Nemzeti Vagyonkezelő HR igazgatói pozíciójába. Nem tartott attól, hogy HR-esként sokkal nehezebb dolga lesz egy állami cégnél?

- Ezen a vezetői szinten véleményem szerint nem létezik olyan pozíció, ahol könnyű a maximumot nyújtani. Egy stratégiailag jelentős szervezet életében a HR vezető mindig kulcspozíciót tölt be. Van ma bárhol a világon olyan kulcsfontosságú státusz, ahol könnyű színvonalasan és eredményesen dolgozni? Ha ismer bárki ilyen kulcspozíciót, akkor kérem, hogy legyen kedves megosztani velem...

- Egyes vélemények szerint innovatív, kreatív típusú HR-es munka elképzelhetetlen a közszférában, mivel bonyolult jogi szabályozási környezetben kell mozogni. Mit gondol erről? Ön mennyire tudja kiélni a kreativitását? Ütközött-e nehézségbe, akadályokba?

- Az MNV Zrt. az Mt. hatálya alá tartozik. Az összes állami tulajdonú társaságunk is piaci versenyhelyzetben van a többségi állami tulajdonú társaságainkkal együtt. Az MNV Zrt. jelenlegi teljes menedzsmentje a piaci szférából érkezett, és az ott megszokott és megtanult technikákat alkalmazza itt is. Mindeközben a Takarékos törvényt, a Részvényesi jogokat gyakorló felettes szerv utasításait és az Igazgatóság határozatait is figyelembe kell venni. Minden szegmensben, legyen az az állami vagy a magánszektor, adottak bizonyos keretek, amelyek meghatározzák a szervezet, a vezetők és a beosztottak mozgásterét. Az első számú vezetőnek pontosan tudnia kell, hol vannak az ő keretei, amelyeken belül alkothat. Ezt a területet kell tudni kreatívan használni, ha úgy tetszik 100 százalékban bejárni. Rugalmasan alkalmazkodva és széleskörű szaktudással rendelkezve, azt jól alkalmazva mindig meg lehet találni a tudásunk kibontakoztatásának a lehetőségét.

Sebők Marianna
- Humánpolitikai szemmel milyen szervezetet vett át tavaly? Milyen célokat tűzött ki, amikor idekerült?

- A célunk a lehető leghatékonyabb működés kidolgozása volt: minden ember a tudásának és a képességeinek megfelelő munkakört lásson el. Ehhez az eszközrendszer kulcsa a kompetencia és az ezen alapuló tudásmegosztás. A munkatársakat ennek megfelelően választjuk ki, majd igyekszünk úgy orientálni őket, hogy növekedjen szervezetünk hatékonysága, ami pozitív hatással van a munkavállalókra is. Egyéni és csoportszinten is összehangolt, szervezést igénylő, napi és projektfeladatokban gondolkodunk. A módszer átjárást biztosít az egyszemélyes munkakörök között, lehetőséget teremt az egyéni kompetenciák mélyebb feltárására, a szakmai tudás bővítésére, a kreativitás felszínre hozására, a szakmai kiteljesedésre és a különböző összetételű teamekben egymás mélyebb megismerésére.

- Korábban több éven keresztül foglalkozott szervezetfejlesztéssel különböző vállalatoknál. Melyek azok a versenyszférában alkalmazott HR-es eszközök, amelyek egy állami cégnél is jól működhetnek?

- Közel 10 éven keresztül a KKV szektorban foglalkoztam szervezetfejlesztéssel. Az ott bevált módszerek közül alkalmazom ma is például a versenyszférára jellemző professzionális kiválasztási metódusokat, és rendszeres személyes tanácsadással támogatom a vezetőink munkáját. A folyamatos fejlesztés és a teljesítményorientáció híve vagyok, így eszközként használom a szervezeti-működési és munkafolyamatok definiálását és újragondolását, amely során mindenhol megtaláltuk azokat a kereteket, amelyeken belül a hatékonyságot növelni lehet.

Ezzel olyan kommunikációs hidat sikerült kialakítanunk, amely a vezetők és munkavállalók közötti kapcsolatokat erősíti, és felkészíti mindkét oldalt a változások tervszerű kezelésére. Kidolgoztuk a HR stratégiánkat, amelynek fontos az EU kompatibilitása. Ezen a stratégián keresztül integráltuk az állami szférába az üzleti életben is bevált, legkorszerűbb eszközöket, mint például a coachingot. Összességében egy modern, lendületes, XXI. századi munkatársi rendszert építünk, amelyen belül bátran alkalmazzuk a legújabb professzionális szakmai eszközöket.

- Mondana néhány példát arra, milyen helyzetben volt szükség az MNV-nél például coachra, és miben tudott segíteni, mi lett a coaching eredménye?

- A vezetők körében szinte nap, mint nap használom a vezetői tanácsadásban szerzett tapasztalataimat, amelyek alkalmazását a mély bizalmi kapcsolat alapozza meg. Humánpolitikai igazgatóként belső fejlesztési tanácsadó szerepet is betöltök, amelynek során a legújabb vezetéstechnikai módszereket is használom az MNV Zrt-n belül. Érdekes példaként említhetem, hogy a kezdeti tapasztalataim nyomán a Humánpolitikai Igazgatóság szervezeti felépítését teljesen kompetencia-elvűvé alakítottam. Szakmai teameket hoztam létre és bevezettem a projekttechnikát is, így az újításainkat már projekt teamekbe szerveződve dolgoztuk ki. A módszer olyan sikeres lett, hogy több vezetőtársam is kérte a támogatásunkat szervezetének hasonló módon történő átszervezéséhez.

- A HR és a menedzsment szerepe a válság után átalakult. Míg korábban a HR-nek voltak elvárásai a döntéshozókkal szemben, addig mára a cégvezetőknek meg kellett tanulniuk HR-esként gondolkodni, így a személyügy leginkább végrehajtóként funkcionál. Mit gondol erről? Ön szerint hová kellene pozícionálni a HR-t a szervezetben?

- Véleményem szerint a HR semmi esetre sem végrehajtó funkció. A modern szervezeti felépítésben a korábbi adminisztratív szerepéből stratégiai fontosságúvá nőtte ki magát. Így érthető, hogy az első számú vezetőnek is tisztában kell lennie azzal, hogy a HR terület manapság a döntéshozatal megkerülhetetlen résztvevője, a menedzsment része, hiszen ez a terület képviseli a legfontosabb értéket: az embert. Az MNV Zrt-ben mi is végrehajtó szerepből indultunk el, és ma már proaktív stratégiai partnere vagyunk a vezetésnek, ami óriási eredmény és elismerés a szakterületünk számára. A jó HR-es egyben jó vezető és jó szervezetfejlesztő is. Ha makroszinten nem látja jól az összefüggéseket, akkor mikroszinten nem tudja megoldani a felmerülő problémákat.

- Milyen a kapcsolata a felső vezetéssel? Hogyan segítik egymás munkáját?

- A felső vezetéssel nagyon jó és bizalommal teli a kapcsolatom. 2012. február 1-jétől a Humánpolitikai Igazgatóság közvetlenül a vezérigazgató irányítása alá került, ami nagymértékben erősíti a szerepünket, és növeli a szervezetben a hatékonyságunkat. A heti felső vezetői értekezletek és az egyes menedzsment-team tagokkal folytatott folyamatos, napi szintű egyeztető megbeszélések mind stratégiai, mind pedig operatív szinten végigkísérik és támogatják a közös munkát. A megfelelő információáramoltatás lehetőséget biztosít arra, hogy gyorsan reagáljunk az esetlegesen változó körülményekre, és ezáltal hatékonyan tudjunk beavatkozni a szükséges területeken. A hangsúly az információn és annak megfelelő áramoltatásán van.

- Az alulról jövő kezdeményezésekből lehetnek megvalósuló projektek? Mennyire építenek a dolgozók ötleteire, javaslataira? Mit tesznek azért, hogy a tehetséges munkavállalókat meg tudják tartani?

- Projekt szinten és mátrixszerűen dolgozunk. Ezt a típusú módszertant vezetőink egy része már korábban is alkalmazta a versenyszférában, és társaságunknál is egyre többen veszik át és működtetik ezt a gyakorlatot. Törekszünk arra, hogy az MNV Zrt. vállalati kultúráját homogénné tegyük, és feltárjuk azt, ki hogyan motiválható. Az a célunk, hogy mindenki a szakértelmének és képességeinek megfelelő feladatokkal foglalkozzon, így szervezzük át a munkakörök felosztását is. Fontosnak tartjuk az alulról jövő kezdeményezéseket, építünk az ötletekre és javaslatokra, hiszen a sikerélmény az egyik leghatékonyabb motivációs eszköz. A módszerünk hatékonyságát bizonyítja, hogy egyre kisebb a munkavállalói kezdeményezésekből generálódó fluktuációs arányunk. A kilépők száma gyakorlatilag a minőségi cserékből adódik össze.

- Idén mire fókuszál a HR stratégiájuk? Mi az, amit még mindenképpen szeretne megvalósítani?

- Az előbb említett kultúraváltás került az idei HR stratégiánk fókuszába. Tovább szeretnénk növelni az egyéni és ezáltal a szervezeti hatékonyságot. Terveink között szerepel a tudásmegosztás a HR területén, amelyet a többségi állami tulajdonban lévő társaságaink HR szervezeteivel szeretnénk megvalósítani. Növelni szeretnénk a közreműködésünket a szakterületünkhöz kapcsolódó jogszabály-előkészítés folyamatában, a javaslattételekben és szükség esetén a véleményezésekben.

- Egy év után hogyan látja: a versenyszféra vagy az állami a nagyobb kihívás?

- Nem tartom korrektnek az összehasonlítást, mindkettőnek megvan a maga erőssége és gyengesége, illetve megvannak a lehetőségei és korlátai is. Figyelembe kell azonban vennünk azt, hogy máshol vannak a korlátok a két szférán belül és más szabadságfokuk is van. Mindkettőben szép a HR tevékenység, az a kérdés, hogy makro- vagy mikroszinten tud-e a HR vezető hatni a szervezetre. Ha módunk van mindkettőben tapasztalatot szerezni, akkor szélesedik a látókörünk, és gazdagabbak leszünk az alkalmazott módszerek terén is. Mindkettőben megvan a lehetőség arra, hogy kutatási tevékenységet is folytassunk, ami az innovatív és kreatív megoldások megtalálásának az alapja.
  • 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI?info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is!info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Bérverseny és alternatív munkaidő-beosztás

A reálbérek megtartása idén is kihívás lesz, de az év második felében már várható mérsékelt gazdasági növekedés, ami a toborzás... Teljes cikk

A vezetők majdnem fele aggódik vállalkozása hosszú távú fennmaradása miatt

Az előző évhez képest több mint kétszeresére (18%-ról 38%-ra) nőtt azon vezérigazgatók aránya, akik úgy vélik, hogy a globális gazdasági... Teljes cikk

"Ne kívülről hozzuk be a tudást, hanem belül építsük ki a kompetenciákat." - interjú Urbán Anitával

“Ne kívülről hozzuk be a tudást, hanem belül építsük ki a kompetenciákat, belső erőforrásokkal oktassuk, mert csak így fenntartható a... Teljes cikk