Tudatosabbak lettek a vezetők az elmúlt 5 évben
A tréning és a coaching alkalmazásának kombinációja erősíti a vezetőkben az erősségfókuszt, vagyis ebből az irányból is nyújthatnak támogatást a szervezetek a vezetőiknek. A Tudatos Vezetés kutatás elemzői hangsúlyozták, hogy nem attól fognak leginkább fejlődni a munkatársak, ha a teljesítményértékelés hatására a gyengeségeit kezdik tákolni, reszelgetni. A kutatás szerint azok a vezetők, akik tréningben, coachingban részesültek, nagyobb arányban összpontosítanak a kollégáik erősségeinek fejlesztésére.
A 2017-es Tudatos Vezetés kutatás eredményei és összehasonlító elemzése áprilisban jelent meg ezzel a címmel: „Hogyan változott a hazai vezetők tudatossága az elmúlt 5 évben?”. Az adatgyűjtést és elemzést a Tudatosvezetés.hu és a Menedzsmentor csapata végezte. Lényegében 2012-ben végzett kutatásukat megismételve arra kereték a választ, mi változott 5 év alatt a vezetésfejlesztés területén. Cservenyák Tamás, a felmérésben dolgozó Tudatosvezetés.hu szakembere egy pódiumbeszélgetésen foglalta össze a felmérés során szerzett tapasztalatokat Deák Zsolttal, a Captain áprilisi üzleti reggelijének házigazdájával.
Természetesen a felmérést végzők szakmájukból adódóan elsősorban arra voltak kíváncsiak, hogy mennyire csinálják a vezetők, amit a fejlesztésükkel próbálkozók tanítanak nekik.
Néhány fontos megállapítás
„Érdekes, hogy a hasonló minta alapján - 300 körüli adatközlő, akik legalább 10 éve vezetők, 42 éves átlagéletkorral -, kísértetiesen egyforma eredményt kaptunk. Fontos kiemelni, hogy a két adatsor összehasonlítható, és nagyobb biztonsággal fogalmaztuk meg állításainkat úgy, ha 5 éve és most is statisztika és elemzések vannak mögöttük” - mondta Cservenyák Tamás.
Ugyanazt a 16 állítást vizsgáltak meg 2012-ben és 2017-ben, majd az eredményeket összesítve megállapították, hogy a vezetői gyakorlatnál 18 százalékpontos fejlődés van, ennyivel többen értettek egyet a 16 állítással 2017-ben, 6-36% közötti szórással, vagyis nagy volt az elmozdulás, de nem volt egységes. (A 16 állítással kertes írásunkban foglalkozunk.)
A válaszadók feletteseinél valamivel kisebb, de hasonló nagyságrendű fejlődésről tanúskodnak az eredmények. Úgy tűnik, hogy a vezetői tudatosság az elmúlt 5 évben kedvező irányba mozdult.
16 vezetői viselkedésformát választottak ki, melyekkel felmértek olyan alap dolgokat, mint hogy például milyen célokat tűznek ki a munkatársaikkal, rendszeresen kérnek-e visszajelzést tőlük. A kérdőíves - nem reprezentatív - minta alapján kiderült, hogy 2012-ben csak a megkérdezettek mintegy fele ért egyet e vezetői viselkedésformák alkalmazásával, és a harmaduk nem nagyon műveli ezeket, érdekes módon sem ők maguk (mármint a megkérdezettek), és állításuk szerint a vezetőik sem. Legalábbis a nagy részük nem. „A legkevesebben, 23%-uk válaszolt igennel arra a kérdésre, hogy tudatosan segített fejlesztési tervet meghatározni a munkatársainak, vagyis 77%-uk nem vette a fáradságot, hogy leüljön egy évben egyszer beszélgetni a kollégáival, hogy miben és hogyan lehetne előrelépni.” - mondta Cservenyák Tamás.
A vállalatok által alkalmazott vezetőfejlesztő és visszajelző tevékenységek az öt évvel ezelőtti arányokhoz képest csökkentek vagy stagnáltak. Az egyetlen kivétel a coaching, ahol növekedés van, leginkább a magyar cégeknél, valamint a kis- és közepes méretű vállalatoknál. A pozitív változás tehát nem a támogatás mennyiségének növekedésével van összefüggésben. Az elképzelhető viszont, hogy annak minősége javult.
Cservenyák Tamás: A teljesítményértékelési segédanyagokban nem a gyengeségek elemzésére és korrigálására, hanem az erősségek fejlesztésére kellene helyezni a hangsúlyt
36%-ról 60%-ra emelkedett azoknak a válaszadóknak az aránya, akik többször is fordítottak időt a saját vezetői fejlődésükre. Könnyen lehet, hogy a gyakorlatok alkalmazásánál mért növekedés azzal magyarázható, hogy egyszerűen többen vették a fáradságot a tudatos vezetői tanulásra. Akár a vállalati eszközöktől függetlenül is, saját kezdeményezésre.
Attól, hogy valaki régebben van vezetői pozícióban, egyáltalán nem következik, hogy tudatosabban végezné a vezetői munkáját. Ezt mindkét felmérés megerősítette.
Az idegen nyelvet tárgyalóképes szinten beszélő vezetőkre valamivel jellemzőbb a vizsgált gyakorlatok közel felének alkalmazása. A különbség 10-20 százalékpont.
A vezetők vezetőinél, azaz a felsőbb szintű menedzsereknél kis mértékben ugyan, de elterjedtebb a vizsgált gyakorlatok többsége.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Tudatosabbak lettek a vezetők az elmúlt 5 évben
2. oldal - Személyre szabottan kell segíteni
Természetesen a felmérést végzők szakmájukból adódóan elsősorban arra voltak kíváncsiak, hogy mennyire csinálják a vezetők, amit a fejlesztésükkel próbálkozók tanítanak nekik.
Néhány fontos megállapítás
„Érdekes, hogy a hasonló minta alapján - 300 körüli adatközlő, akik legalább 10 éve vezetők, 42 éves átlagéletkorral -, kísértetiesen egyforma eredményt kaptunk. Fontos kiemelni, hogy a két adatsor összehasonlítható, és nagyobb biztonsággal fogalmaztuk meg állításainkat úgy, ha 5 éve és most is statisztika és elemzések vannak mögöttük” - mondta Cservenyák Tamás.
Ugyanazt a 16 állítást vizsgáltak meg 2012-ben és 2017-ben, majd az eredményeket összesítve megállapították, hogy a vezetői gyakorlatnál 18 százalékpontos fejlődés van, ennyivel többen értettek egyet a 16 állítással 2017-ben, 6-36% közötti szórással, vagyis nagy volt az elmozdulás, de nem volt egységes. (A 16 állítással kertes írásunkban foglalkozunk.)
A válaszadók feletteseinél valamivel kisebb, de hasonló nagyságrendű fejlődésről tanúskodnak az eredmények. Úgy tűnik, hogy a vezetői tudatosság az elmúlt 5 évben kedvező irányba mozdult.
16 vezetői viselkedésformát választottak ki, melyekkel felmértek olyan alap dolgokat, mint hogy például milyen célokat tűznek ki a munkatársaikkal, rendszeresen kérnek-e visszajelzést tőlük. A kérdőíves - nem reprezentatív - minta alapján kiderült, hogy 2012-ben csak a megkérdezettek mintegy fele ért egyet e vezetői viselkedésformák alkalmazásával, és a harmaduk nem nagyon műveli ezeket, érdekes módon sem ők maguk (mármint a megkérdezettek), és állításuk szerint a vezetőik sem. Legalábbis a nagy részük nem. „A legkevesebben, 23%-uk válaszolt igennel arra a kérdésre, hogy tudatosan segített fejlesztési tervet meghatározni a munkatársainak, vagyis 77%-uk nem vette a fáradságot, hogy leüljön egy évben egyszer beszélgetni a kollégáival, hogy miben és hogyan lehetne előrelépni.” - mondta Cservenyák Tamás.
A vállalatok által alkalmazott vezetőfejlesztő és visszajelző tevékenységek az öt évvel ezelőtti arányokhoz képest csökkentek vagy stagnáltak. Az egyetlen kivétel a coaching, ahol növekedés van, leginkább a magyar cégeknél, valamint a kis- és közepes méretű vállalatoknál. A pozitív változás tehát nem a támogatás mennyiségének növekedésével van összefüggésben. Az elképzelhető viszont, hogy annak minősége javult.
Cservenyák Tamás: A teljesítményértékelési segédanyagokban nem a gyengeségek elemzésére és korrigálására, hanem az erősségek fejlesztésére kellene helyezni a hangsúlyt36%-ról 60%-ra emelkedett azoknak a válaszadóknak az aránya, akik többször is fordítottak időt a saját vezetői fejlődésükre. Könnyen lehet, hogy a gyakorlatok alkalmazásánál mért növekedés azzal magyarázható, hogy egyszerűen többen vették a fáradságot a tudatos vezetői tanulásra. Akár a vállalati eszközöktől függetlenül is, saját kezdeményezésre.
Attól, hogy valaki régebben van vezetői pozícióban, egyáltalán nem következik, hogy tudatosabban végezné a vezetői munkáját. Ezt mindkét felmérés megerősítette.
Az idegen nyelvet tárgyalóképes szinten beszélő vezetőkre valamivel jellemzőbb a vizsgált gyakorlatok közel felének alkalmazása. A különbség 10-20 százalékpont.
A vezetők vezetőinél, azaz a felsőbb szintű menedzsereknél kis mértékben ugyan, de elterjedtebb a vizsgált gyakorlatok többsége.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Tudatosabbak lettek a vezetők az elmúlt 5 évben
2. oldal - Személyre szabottan kell segíteni
Balogh Levente: általában a kitűnő tanulókból lesznek a menedzserek, a 3-as 4-es tanulókból a vállalkozók