Élményfókuszú HR: A munkavállalói élménytervezés rögös út, de el kell rajta indulni

A Deloitte felmérése szerint a vezetők közel 80%-a nagyon fontosnak ítéli meg a munkavállalói tapasztalatokat, mégis csupán 22%-uk számolt be arról, hogy a vállalatuk kitűnően meg is felel ennek az elvárásnak. A megkérdezettek 59%-a mondta viszont azt, hogy nem áll készen a munkavállalói élmény kiépítésével járó kihívásokra.

A produktív, pozitív munkavállalói tapasztalat a munkáltató és a munkavállaló közötti új szerződésnek tekinthető. Ahogy a marketingben is vizsgálják a teljes felhasználói élményt, úgy a HR is olyan programokra, stratégiákra és csapatépítésre összpontosítja erőfeszítéseit, amelyek ápolják és folyamatosan javítják is a munkavállalói tapasztalatot. A Global Human Capital Trends 2017-es kutatása azt mutatta, hogy világszerte a szervezetek az előző évhez képest 14%-kal kevesebbet foglalkoztak az elkötelezettséggel és a kultúrával kapcsolatos kérdésekkel, és számos területen kevés vagy épp semmilyen javulást nem mutattak. A kutatásból az is kiderült, hogy a legnagyobb problémát az úgynevezett design thinking, azaz tervezői gondolkodás képességének elsajátítása okozza, mely a munkavállalói élménytervezés szerves része.



Az élménytervezés döntések és rugalmasság nélkül nem megvalósítható

Sok cégnél ötletként felmerül a munkavállalói élménytervezés, de csak kevés cég jut el a megvalósításig, mert a kettő között elég rögös az út. Duca Andrea, a HD Group ügyvezető partnere szerint az élménytervezés döntés és anyagi ráfordítás kérdése, amihez először fel kell mérni, mire van szüksége a munkavállalóknak. A HD Groupnál például egy felmérésből kiderült, hogy a munkavállalók legalább felének van szüksége inspirációra a munkájához, ezért eldöntötték, hogy minden hónapban hívnak egy inspirációs előadót, vezetőt, aki nem feltétlenül a szakmához kapcsolódik, illetve félévente elmennek egy napra külföldre. Azt látják, hogy ezeknek az apró dolgoknak nagyon erős megtartóerejük van egy szervezetben.
Duca Andrea: az élménytervezés döntés és anyagi ráfordítás kérdése, amihez először fel kell mérni, mire van szüksége a munkavállalóknak.

Kalmár Elvira, a Magyar Telekom Vezetőfejlesztésért és szervezetfejlesztéséért felelős csapatának vezetője is a döntés fontosságát emelte ki, valamint elmondta, hogy a Telekomnál a költözés sokkal több annál, hogy a munkatársak összepakolnak és átköltöznek egy másik épületbe, ugyanis felfedezték, hogy ezt a momentumot lehet kultúraváltásra is használni. Főként a fiatal generáció körében jelent élményt ez a fajta szemléletváltás, például hogy lehet a héten többször is home office-ban dolgozni, de a dolgozók megélhetik azt is, hogy a cég pénzt és erőforrást szán arra, hogy akár még egy költözés is élmény legyen.

Jurecska Andrea, az NN biztosító Talent Acquisition Department vezetője szerint az is fontos, vajon meg tudják-e a HR-esek mutatni a cégnek, mennyibe kerül az élménytervezés, számszerűsíthetően mit okoz például a fluktuáció. Ha igen, akkor nyert ügyük lehet, hiszen a dolgozók jóléte még nem elég indok a „pénzcsapok megnyitására”. Püski Tamás, az IseeQ fejvadász cég operatív vezetője a rugalmas tervezésben hisz, szerinte fontos, hogy ne hagyjuk abba a próbálkozást. Megosztotta, hogy voltak olyan törekvéseik, melyek nem sikerültek, szerinte ilyenkor mással kell próbálkozni, és fontos akár heti szinten is megkérdezni a kollégákat, mit gondolnak az adott kezdeményezésről, hiszen ez bizalmat épít. Radó András, a Wizz Air kommunikációs menedzsere szerint minél alaposabban tervezünk meg valamit, annál kisebb a buktatók száma. Megjegyezte, hogy úgy érzi, a HR-esek kicsit átestek a ló másik oldalára, és túlságosan bevonják a munkavállalókat az élménytervezésbe, ám ebben is meg kell találni a megfelelő egyensúlyt.

Egy nagy szervezetnél is érvényesülhetnek az egyedi igények

Radó András: Minél alaposabban tervezünk meg valamit, annál kisebb a buktatók száma.Ha a fogyasztói elvárások megváltozásáról esik szó az egyedi, egyéni igények jóval hangsúlyosabbá válnak. Milyen módon lehetséges ezeket figyelembe venni egy szervezetnél? Radó András szerint a munkavállalók, munkakörüktől függetlenül, pontosan tudják, hogy mire van szükségük. Nagy cégeknél ugyan nem lehet egyénire szabni a kommunikációs csatornákat, de célcsoportokat létre lehet hozni. Jurecska Andrea hozzátette, fontos az is, hogy legyen egy fórum, ahol a dolgozók elmondhatják, mik az igényeik, ahogy az is, hogy legyen utána „action”. Érdemes az éves survey-ket például negyedévessé tenni, hogy gyorsabban lehessen reagálni ezekre az igényekre, illetve specikifusan cselekvési tervet készíteni rájuk. Így a dolgozók is látják, hogy megéri megfogalmazni a véleményüket. Fontos meghatározni azt is, milyen élményt akarunk nyújtani.

Püski Tamás szerint felemészthet egy vezetőt az, ha megfelel mindenki egyedi igényeinek, ám hosszú távon megéri a befektetett energia, mert ezek a dolgozók nagyon megbecsülik az ilyen vezetőt, és ez a megtartásban is segít. Az, hogy a munkavállalók vajon tényleg tudják-e mit akarnak, Püski Tamás szerint önismeret kérdése, ezért az IseeQ-nél bevezették annak lehetőségét, hogy a dolgozók pszichológushoz, coach-hoz járjanak, egyfelől azért, hogy ne égjenek ki, másfelől, hogy tudják, mit keresnek a cégnél, mik az elképzeléseik. Kalmár Elvira szerint minden vezetőnek az egyik legfontosabb feladata az, hogy megteremtse a beosztottakkal való kapcsolódást, annak élményét, hogy valahová tartozunk, hiszen csak akkor beszélhetünk élményről. Az egyedi igények kapcsán elmesélte, hogy a költözéskor úgy vonták be a dolgozókat például a bútorválasztásba, hogy először szakértőkkel választották ki, milyen székek a legjobbak ergonómiailag, majd ebből a palettából választhattak a dolgozók szavazat útján. Így mindenki azt érezhette, hogy még ha nem is érvényesülhetett az egyéni akarata, mégis volt köze a döntéshez.


Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Élményfókuszú HR: A munkavállalói élménytervezés rögös út, de el kell rajta indulni
2. oldal - Az élménytervezés komplex, holisztikus folyamat