Így működik a jó tréning: a kulcs a folyamatokban van
Ma már nem lehet hosszú napokra elvonulni egy-egy vállalati képzésre, viszont a tanulás, bizonyos készségek elsajátítása fontosabb lett, mint eddig bármikor, éppen a környezet gyors változásához való alkalmazkodás és a digitalizáció miatt. A Tréning Kerekasztal és a HR Portal szervezésében összeültek a tréning szakma meghatározó képviselői, és felvázolták, hogy milyen utak állnak a jövő céges tréningjei előtt. A kulcs, úgy tűnik, a folyamatokban, a csoportos tanulásban, az utánkövetésben és a blended learningben található.
A jó kávéhoz hasonlította a tréningek hatását Baranyai Attila a Develortól. Mint a kávé aromája, a tréning hatása is gyorsan múlik, - vagyis a hatékonyság fonalát folytatva, - nem mindegy, hogy mit viszünk haza belőle. Tartós változást nem lehet egy-egy alkalommal létrehozni, ahogy sokféle képzés összekeverése sem üdvös. A „titok” a megfelelő előkészítésben, tervezésben, utógondozásban, mérésben van. Baranyai AttilaKiemelte, hogy a vezetői felelősség nagyon jelentős ezen a területen, hiszen a munkatársak is másként állnak egy tréninghez, ha abban a vezető is részt vesz, vagy érzékelteti annak fontosságát, hogy mit jelent a képzés elvégzése a cég, a munkavállaló, a napi gyakorlat számára.
A Concordiától Kosztra Balázs pecha kuchája arról szólt, hogy a legnagyobb érték és gátló tényező is az ember. Hiszen meglévő mintáink és paradigmáink egyszerre segítik és gátolják a működésünket. Probléma akkor van, ha ezekből annak ellenére nem tudunk kilépni, hogy közben a helyzet megváltozott. Ahhoz, hogy ebben az új szituációban jól döntsünk, szükség van arra is, hogy a korábbiaktól eltérő megoldásokat keressünk, szempontot váltsunk. A tudás is kicsit paradox helyzetbe kerül egy ilyen esetben, hiszen a meglévő tudás gátat is jelenthet: az „így szoktuk csinálni”. Hogy az azonnali ítéletelkotást elkerülhessük önreflexióra, tudatosításra van szükség. A tanulság pedig az, hogy itt is a folyamat a kulcs, hiszen paradigmaváltást nem lehet két nap alatt elérni.
Jól rímelt erre a gondolatra Győrfi Péter előadása a Skulltól. Hiszen a szemléletformálást és az attitűdváltást emelte ki, mint a tréningek célját, és a változásban kiemelte az érzelmek szerepét. Hiszen a tanulást is nagyban befolyásolják az érzelmek, hogy egyáltalán hogyan állunk az anyaghoz, hogy milyen egyéni helyzetben vagyunk egy adott pillanatban: egy formálódó csoport részévé akarunk válni, vagy nagyon nehéz időszakot él a cég, amikor krízist kell kezelni vagy a lelkesedést felpezsdíteni stb. Az érzelmeken keresztül lehet formálni a felelősségvállalást, a motivációt, a döntési képességet stb.
Gyakorlati tréningtapasztalatok a HR vezető szemével
Már két, nagyjából másfél éves fejlesztési folyamaton vannak túl a Benteler Autótechnikánál, ahol az utánpótlás-fejlesztő és tehetséggondozó programban alkalmaztak tréninget, amely egyrészt a vezetőutánpótlás kinevelését, másrészt a szakértői gárda támogatását szolgálta. A korábbi pecha kuchában említett alapos előkészítés, tervezés, a folyamat támogatása és az utánkövetés is lezajlott a cégnél. Erről számolt be részletesen Fenyvesi Klára, aki korábban a vállalat HR vezetője volt, jelenleg pedig gyárigazgató, valamint Tormássy Krisztina, a Concordia vezető tanácsadója, trénere.
Fenyvesi Klára és Tormássy KrisztinaA folyamatot kérdőívvel és development centerrel kezdték, majd következett egy csapatépítő esemény, amelyen azt is tisztázták, hogy a felek vagyis a cég és a dolgozók, mit várnak a programtól. Melynek keretében valós projektfeladatokat kaptak a résztvevők, csapatban kellett dolgozniuk, közben készségfejlesztő tréningeken is részt vettek, majd csoportos coachinggal történt az utánkövetés, végül lezárták az egyes folyamatokat. A HR azért döntött emellett a fejlesztési forma mellet, mert mélységi változást, attitűdváltást akartak elérni. Azt szerették volna, ha a fejlesztési folyamaton keresztül kiterjeszthetik a cég számára fontos értékrendet, elérhetik vele a kritikus tömeget. Hasznosítani szerették volna jobban a házon belül meglévő tudást, hogy az jobban átadható, megosztható legyen. Minden vezetőnek legyen egy képzett, dedikált helyettese, aki alkalmas lehet a pozíció betöltésére. A szakértőkkel pedig éreztetni akarták, hogy a szervezet megbecsüli őket.
Fenyvesi Klára hangsúlyozta, hogy ehhez először a vezetőket kellett megnyerni, meggyőzni őket arról, hogy miért jó nekik is, mennyivel könnyebb lesz a saját munkájuk, ha van egy alkalmas helyettesük, és ne tartsanak attól, hogy a helyükre akarják ültetni ezeket az embereket idő előtt. Az üzleti hatásokat is világossá kellett tenni, valamint azt, hogy miért jó mindez a szervezet egészének. Az előkészítésnek az is szerves része volt, hogy a fejlesztésben résztvevőknek belátható időn belül (néhány év) valamilyen előrelépési lehetőséget biztosítsanak a cégnél, ne csak a „levegőbe” fejlesszék őket. Hanem legyen valódi perspektíva.
Fenyvesi KláraA folyamat komoly áldozatot is kívánt, hiszen a résztvevőket gyakran ki kellett venni a napi munkából, és a szabadidejükből is áldozniuk kellett. Viszont ezeket a terheket is figyelembe véve, a vártnál is jelentősebb hozadéka lett a programnak. Hiszen a résztvevők megértették egymás munkáját, közös nyelvet kezdtek el beszélni, és létrejöttek szinergiák, amelyek korábban nem léteztek. A dolgozók pedig személyesen is jól jártak, hiszen a folyamat része volt többek között az önismeret és kommunikáció fejlesztése, a konfliktuskezelés valamint a prezentációs készségek fejlesztése is.
Mindezenközben szervezetfejlesztési folyamat is zajlott, és a fejlesztés következtében pedig egy kisebb szervezeti kultúraváltás is végbement. Megváltozott az emberek láthatósága - ismertsége és elismertsége a vállalatban. Folyamatos volt a kétirányú visszajelzés is, amire a nyitottság minden oldalról megvolt, persze meg kellett tanulni megfelelően kezelni az infromációkat. Valamint olyan plusz eredmény is született, hogy valós projektet épültek fel a munka folyamán, amelyek megvalósítására akár pénzt is kaphattak a csapatok. Ez a cégnek is fontos motiváció volt, hiszen esetleg korábban el nem végzett feladatok válhattak projektfeladattá. A különböző részterületeket így erőteljes együttműködésre késztették, az eredmények és a pozitív kommunikáció növelte az elkötelezettséget, lojalitást. A résztvevők közt megnőtt „az egy csapat vagyunk” érzése, az igény arra, hogy egymást támogassák, a felmerülő problémákat pedig megoldani akarják.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Így működik a jó tréning: a kulcs a folyamatokban van
2. oldal - A jövő a többféle tanulási módszertanban, tanulási formában van