Segítség mobbingolnak

HR Portal: Amikor a cikksorozathoz kerestem interjúalanyt, nem volt könnyű dolgom. Az emberek nem szívesen nyilatkoznak ebben a témában. Vajon miért?

Áldozat:

Mert ez egy szenzitív téma, hasonlóan a bullyinghoz, vagy az abúzus más megnyilvánulási formáihoz. Az áldozatok szégyellik magukat, hiszen traumaként, kudarcként élik meg, illetve félnek. Én azért nyilatkozom mégis, mert nagyon fontosnak tartom a problémát, beszélni kell róla, mert csak így lehetséges ezt a széles körben elterjed bántalmazó jelenséget megelőzni, megfékezni, és ha már kész a baj, érdemi segítséget nyújtani, nemcsak az áldozatoknak, hanem az elkövető(k)nek, de tágabb értelemben az egész munkaszervezetnek is.

Feldmár András szerint „akkor beszélhetünk traumáról, ha foglyul ejtve érzem magam, és valami kínoz. Vagyis, ha nem vagyok szabad, nem tudok menekülni, valahogyan gátolva vagyok, kínzást élek át. Trauma bármilyen élmény, amit én magam nem választanék. Bármilyen élmény, aminek a végét várom.” Ahány ember, annyi történet és trauma, percepció és vakfolt, erőforrás és tanulási pont. Ami az egyiknek fáj, a másiknak talán fel sem tűnik. A kiállás, kimondás minden megküzdés alapja. Rugalmas ellenálló-képességnek (reziliencia) nevezhetjük azt a lelki „izmot”, amely ebben a folyamatban erősödik, önismerettel és élettapasztalattal gazdagodva tartást, tudatosságot adva a helyzetében fejlődni akaró személy(ek)nek, aki(ke)t egy coach például támogatni tud. A szervezeti kultúra látható és láthatatlan rétegeinek szempontjából is tisztulási, tanulási pontokat jelent a mobbinggal kapcsolatos felismerések, értékek és normák megfogalmazása.

HR Portal:

Mikor tudatosult önben, hogy mobbing áldozata? Egyáltalán, honnan ismeri ezt a kifejezést?

Áldozat:

Szociológusként foglalkoztam korábban a témával, de alanya, áldozata azonban most először voltam. Tehát bennem a tudatosság megvolt, de csak elméleti szinten, s amikor az ember belekeveredik ebbe, még így is kell jó pár hónap, mire az apró, jelentéktelennek tűnő jelekből felismeri a mintázatokat. Ezt a külső látásmódot kialakítani azonban nem könnyű. A felismerés után viszont már relatíve könnyű dolgom volt, tudtam mit kell tennem.

Coach:

A felismerés még csak az első lépés ebben a folyamatban. Fontos persze, hogy kutatási és beszédtéma legyen a mobbing, mert terhet és veszteséget jelent egyénnek és szervezetnek egyaránt. A mintázatok elemzésében fontos, személyes és szervezeti szinten is az ún. tranzakcióanalízis, mint megközelítési mód, amely az én-állapotok működése, a játszmák világába vezeti el mindazt, akit érdekel az önismereti fejlődés, a mintázatok és típusos viselkedési, működési módok mögött rejlő mozgatók törvényszerűségei. Ezzel kapcsolatban például fontos végiggondolni, hogy az érintett felek, személyiségi és szervezeti jellemzők hogyan járulnak hozzá a mobbing helyzet-folyamat létrejöttéhez és fennmaradásához.

HR Portal:

Hol dolgozott? És mik voltak a jelek, a mintázatok?

Áldozat:

A közszférában dolgoztam, egy egyetemen. Már régóta, kisebb-nagyobb megszakításokkal működtem ott, hallgatói, oktatói és kutatói szerepkörben is voltam, csak akasztott ember nem. Ismertem és szerettem ezt az intézményt. Ezt az adminisztratív munkakört két éve töltöttem be. Szerettem a munkámat, s az akkori főnököm az értékelésemet is megfelelő minősítéssel adta ki. Ő érkezésem után nem sokkal elment, az új főnökünket (hívjuk mondjuk Emesének) pedig nagy lelkesedéssel fogadtuk, aki szervezetfejlesztési megbízással érkezett, s hatalmas lendülettel, nagy ívű tervekkel. Azonban amikor lejárt a próbaideje, észrevettem, mintha hangosabban beszélne, mint korábban. Kérdeztem is a kollégákat, hogy ez nekik feltűnt-e. Ekkor tudtam meg, hogy őt, mint „Ordítós Emesét” emlegetik mindenhol a szakmában, tehát ne törődjek vele, nem nekem szól. De valamivel később az is feltűnt, hogy hozzám mintha mindig hangosabban és türelmetlenebbül beszélne, mint a többiekhez. Így kezdődött.

HR Portal:

Aztán mi történt?

Áldozat

: Aztán azon kaptam magam, hogy egyre stresszesebb vagyok, hogy az értekezletek arról szólnak, hogy nekem mi mindent kell elvégeznem, mintha a többiek nem is dolgoznának. Emese rendszeresen méltatlan helyzetbe hozott, ordítozott velem, debilizált (pl. nyilvánosan felszólított, hogy figyeljek) és infantilizált. A feladatokat pontatlanul delegálta, olykor hasztalan feladatokat is adott. Előbb elhitette velem, hogy semmit nem tudok önállóan elvégezni, majd amikor részletekbe menően próbáltam vele egyeztetni, kollégáim előtt kioktatott önállótlanságomról. Gyakorlatilag nem volt olyan feladat, amiben ne talált volna hibát. Hatalmas erőfeszítésembe került, de igyekeztem mindvégig kedves maradni, együttműködő és mosolygós.

Egy alkalommal késő délután tértem vissza az irodába, egy külső bizottsági ülésről. Ekkor számon kérte, hol voltam. Elmondtam neki, hogy dolgoztam, illetve azt is, hogy az ülés után valóban tettem még egy rövid kitérőt, mosdóra kellett mennem és kértem, hogy legyen velem jóindulatú. Emese azt felelte, nem tud velem jóindulatú lenni. Ekkor értettem meg, hogy ki akar csinálni. Elkezdtem mindent felírni, hangfelvételeket készíteni, és nem szóban, hanem írásban egyeztetni vele a feladataimat.

Egy alkalommal, amikor ordítva lehülyézett, és kizavart az irodájából, írtam a felettesének, hogy szeretnék vele beszélni, gond van. Ekkor már hónapok óta nyugtatóval jártam be dolgozni, nem tudtam aludni, folyton beteg voltam a stressztől. Erre a beszélgetésre még aznap sorkerült. Röviden felvázoltam a helyzetet, s kértem a segítségét, beszéljen Emesével, és ha nem tudunk más megoldást, helyezzenek át. A felettes együttműködőnek látszott. Elkezdtem reménykedni, hogy megoldódik a dolog, de nem így történt. A szekatúra tovább folytatódott.

Ekkor jött az újabb, év végi teljesítményértékelés. Féltem, hogy elveszítem a munkámat. Ide már a szakszervezet egyik jogászával érkeztem. Végül is kevéssé alkalmas minősítést kaptam, tehát nem a legrosszabbat. A negatív minősítésemet Emese a túlképzettségemre alapozta, lévén doktori fokozattal rendelkezem, mely érvelése szerint túlságosan elméleti képesítés, s ez akadályoz engem abban, hogy meg tudjak felelni a munkakörömben támasztott gyakorlati, szakmai elvárásoknak. Mindezt így, szó szerint, tanú előtt. A minősítésemmel kapcsolatban pár nap múlva írásban észrevételeket tettem, melyben amellett, hogy részletesen kifejtettem a helyzetemet, visszautasítom az elmarasztalásokat. Önértékelésem szerint munkámat hozzáértéssel, felelősséggel, szorgalommal és megbízhatóan láttam el, magas fokú együttműködési és problémamegoldó készséggel. Kértem Emesét, hogy gyakoroljon önvizsgálatot, és az észrevételeimet figyelembe véve módosítsa nemcsak a minősítésemet, hanem a jövőbeni hozzámállását is. A minősítésemet bíróságon is megtámadhattam volna, de ezt nem akartam. Végül is nem rúgott ki, de a rossz értékelésre tekintettel a fizetésemet jogában állt, mint munkáltatói jogkör gyakorló csökkenteni, amire végül nem került sor, mert nem sokkal ezután, egy délután behívott az irodájába, ahol már ketten vártak rám, Emese felettese, akinek korábban a segítségét kértem, és az intézmény jogásza. Elmondták, hogy tekintettel a negatív (de nem alkalmatlan!) minősítésemre, illetve arra, hogy a kollégáim aláírást gyűjtöttek ellenem azzal, hogy nem kívánnak velem együttdolgozni, két lehetőségem van: vagy azonnal felmentenek, vagy közös megegyezéssel bontjuk fel a szerződésemet. Két nap gondolkodás után az utóbbi lehetőséget választottam.

Coach:

Ebben a történetben egy erősen frusztrált és narcisztikus főnök, és egy súlyosan traumatizált munkatárs alakja rajzolódik ki. Kapcsolatukat játszmák és abszurdnak tűnő fordulatok jellemzik, mely felállásnak nemcsak ők maguk, hanem a környezetük is a vesztese. A vezető alighanem kontraszelektált módon került a pozíciójába, hiszen alapvető vezetői kompetenciák hiányában van. Feltehetően az ottani szervezeti kultúra mindezt megengedte neki, talán el is várta tőle. Érdekes lenne azonban megvizsgálni, mi tartja ezt a két szereplőt „játékban”. Ezt a folyamatot, mint tanulási folyamatot is értelmezhetjük, hiszen a motívumok feltárása bántalmazóra és áldozatára nézve is egyaránt megértést és személyes paradigmaváltást, életfelismerést adhat. Ajánlott lenne egy-egy külső, pártatlan támogató bevonása, akár egy coach, akár egy pszichológus személyében. A szervezetben létesülhet továbbá mediációs helyzet, amely békéltető folyamat során ugyancsak mód nyílhat a munkakörülmények rendezésére vagy a békében való elválásra.

Az ilyen folyamatok megélése (soft) ugyan személyenként változhat, mégis vannak objektív törvényileg is minősített tényállások, amelyek mediációs-jogi (hard) támaszul szolgálhatnak. Egyfelől pl. a főnök a túlképzettségre való expressis verbis hivatkozással kimerítette a hátrányos megkülönböztetés (diszkrimináció) törvényi tényállását (2003. évi CXXV. törvény). Másfelől jó tudni, hogy az utóbbi években nagyobb figyelem irányult a pszichés, szociális munkahelyi környezet tényezőire - az ún. pszichoszociális tényezőkre - visszavezethető stressz jelentőségére és törvényi szabályozására is. Egy hazai felmérés szerint minden ötödik felnőtt az idült stressz állapotában van. A munkavédelmi törvény (Stressz Törvény) 2008. évi módosítása is ez utóbbi problémakör munkahelyi vonatkozására irányul, és hívja fel a munkáltatók figyelmét a megelőzés fontosságára. Azt gondolom tehát, hogy ebben a pontban a felettes munkáltató is felelősségre vonható lenne, hiszen a törvény rögzíti a pszichoszociális kockázati tényezők (pl. konfliktusok, munkaszervezés, munkarend, foglalkoztatási jogviszony bizonytalansága stb.) kezelésének munkáltatói feladatait is.

HR Portal:

A kollégái miként viselkedtek Önnel?

Áldozat: A mobbing nemcsak számomra, hanem a kollégáim számára is rendkívül megterhelő munkahelyi légkört teremtett. Nagy nyomás alatt, ellenséges hozzáállás mellett végeztem el nap mint nap feladataimat. Mindezek ellenére a munkámat szerettem, a kollégáimmal pedig egészen sokáig baráti és együttműködő viszonyt ápoltam, mi több, még a támogatásukat is élveztem. Azonban a főnök iránti lojalitásuk nagyobb volt, féltették az állásukat is, így szépen lassan elfordultak tőlem. De volt egy olyan, igaz nem közvetlen kolléga is, aki a helyzetem relativizálására tett kísérletet azzal a kijelentésével, hogy szerinte én vagyok a túlérzékeny, nem bánt itt engem senki. Ismerve a jelenséget, ez az áldozathibáztató hozzáállás nem ritka.

Coach:

A kognitív disszonancia szociálpszichológiai elmélet, melyet Leon Festinger amerikai pszichológus alkotott meg 1957-ben. Az elmélet alapgondolata, hogy amikor valamilyen új információ vagy tapasztalat ellentmond a korábbi elképzeléseknek vagy ismereteknek, akkor disszonanciát, belső feszültséget élünk át. Ez a disszonancia szorongáskeltő állapot, melyet csökkenteni igyekszünk. Nehéz megőrizni a valósághoz való helyes viszonyt, fenntartani a pozitív önképet és önbecsülést építeni. A fent leírt folyamat minden érintett és szemlélő számára egyaránt disszonáns krízispont. A szervezeti kultúra mentén szerveződnek és rendeződnek az efféle helyzetekre adott viselkedések. Ha egyesével Jézust mondanak is, a sokaság valahogyan mindig Barabbást kiált. Talán túl erős húsvéti hasonlat ez, mégis sorsszerű az élmény annak, aki éppen benne van a dráma közepében. A kognitív disszonancia törvénye szerint így, vagy úgy, de a szereplők ki fognak lépni a szorongató helyzetükből.

A mobbing helyzet lelkileg igen megterhelő, a sértett önmagában keresi a hibát, próbál megfelelni a megfelelhetetlennek, és hajlamos elhinni, hogy tényleg kettőig se tud számolni, hiába van akár tudományos fokozata is. A végén már maga sem érti, hogy történt, de mostantól ő az, aki „kabátlopási ügybe keveredett”, a persona non grata. Mint a pókháló, amitől szabadulna, de egyre jobban rátekeredik. Beindul a szervezeten belüli negatív stigmatizáció, így a belső áthelyezés is lehetetlenné válik. A kipécézett munkavállalóra, mint szervezetet veszélyeztető kockázati tényezőre tekintenek, és a szervezet összezár.

HR Portal:

Mit javasolna az önhöz hasonló helyzetben lévő munkavállalóknak?

Áldozat: Azt, hogy ne hagyja magát. Ám a gyakorlat az, ha valaki felismeri a helyzetét, sem meri felvenni a kesztyűt, nem vállalja be az ezzel járó nehézségeket, konfliktusokat, járulékos költségeket, inkább elmenekül. Én magam is beláttam, hogy pereskedni nincs értelme, hiszen mobbing törvény nincs, így elhúzódó és viszontagságos volna ebbe belevágni, hiába vannak bizonyítékaim. Én, mint ahogyan mindenki más is, nyugalmat akarok és munkát, amit szeretek, és ahol megbecsülnek. Így tehát odábbálltam, mint ahogyan mindenki más is teszi ilyen helyzetben.

Coach

: Izgalmasan keveredik megannyi szempont és fejlődési-erősödési lehetőség ebben az esetleírásban, felvetve számos kérdést és fejlődési szükségletet. A szabályozási környezet kiépülése inkább indikátora, mintsem létrehozója lesz a mobbinggal kapcsolatos tudatosulásnak és paradigmaváltásnak. Láthatóan a hazai közgondolkodásába, a szervezetek életébe még kevésbé épült be ez a problémakör, egy fel nem ismert jelenségről van szó, amelyet még számos tévhit is övez. Interdiszciplináris témakör lévén összefogás és együttműködés szükséges a humántudományok számára ebben a témában: szervezetfejlesztők, (szervezet)pszichológusok, szociológusok, coachok, mediátorok, (élet)vezetéstámogató mentálhigiénés szakemberek, hajrá!

Fotó: Pixabay