Az IKEA teljesítmény-értékelési programja (I.)

Az IKEA 50 évvel ezelőtt nyitotta meg első áruházát, napjainkban pedig a lakberendezési piac egyik éllovasa. De vajon hogyan biztosítható ennyi alkalmazottnál a folyamatos, áttekinthető teljesítménymérés? - erről kérdeztük az IKEA Magyarország HR menedzserét, Lánczi Juditot.

Az IKEA HR alapelve egyszerű és áttekinthető. Mint mondják, "gyakorlatias, célratörő embereket keresünk, akiknek egyéni és szakmai téren egyaránt fejlődési lehetőséget biztosítunk, hogy együttműködésünkben megerősödve javíthassuk saját magunk és ügyfeleink életminőségét a mindennapokban". Azt, hogy a vállalat HR háttértámogatása több mint precíznek mondható mi sem igazolja jobban, minthogy a cég 34 országban jelenlévő áruházaiban napról-napra álláspályázók

százai szeretnének elhelyezkedni. Hogy hogyan lehetséges az áruházankénti több száz alkalmazott teljesítményének nyomon követése, erről kérdeztük Lánczi Juditot, az IKEA Magyarország HR menedzserét.

-Jelenleg hány alkalmazottat foglalkoztatnak és hányfajta módon mérik a dolgozók teljesítményét? Alkalmazzák-e a 360 fokos teljesítménymérés módszerét?
-Magyarországon összesen 500 fő dolgozik nálunk, többségük közvetlenül az értékesítésben. Az értékelési rendszerünk nagyon egyszerű, de hatékony.
Inkább a teljesítmény-management kifejezést használnám, mert nem csupán a teljesítmény méréséről, értékeléséről van nálunk szó, hanem azokról az akciókról, tevékenységekről, amelyeket annak érdekében teszünk, hogy a teljesítmény javuljon. Ide tartozik természetesen a képzés és oktatás is. Így az értékelés a teljesítmény-management egyik eleme.
Ami az értékelést illeti: alapja az értékelő megbeszélés, melynek feladata a célok közös kitűzése, és az elmúlt időszak teljesítményének értékelése. A nyomtatvány, melyet a folyamatban használunk, csak eszköz, nem pedig cél. Fontos a különbség: nem a HR kedvéért kell egy 'papírt' kitölteni, hanem a vezetőkkel szembeni elvárás, hogy az értékelést munkájuk részének tekintsék.
A 360 fokos módszert az értékelésben nem használjuk, inkább egy-egy munkatárs fejlesztési programjának kialakításakor.

-A megkérdezés útján történő teljesítménymérés esetén Önök melyik módszert preferálják jobban: négyszemközt, vagy csoportos megbeszélés keretében tisztázzák az egyes személyek, csoportok lemaradásának okát, illetve teljesítményszintjét?
-Inkább a négyszemközti megbeszélés eredményességében hiszünk. Egy munkatárs teljesítményét elsősorban nem egy másikéhoz kell hasonlítani, hanem ahhoz, hogy ő a korábbi időszakban hogyan teljesített, illetve milyen képességekkel, tudással rendelkezik, tehát hogyan teljesíthetne. Azon kívül minden ember egyedi, és mindenkit érdemes egyedi módon kezelni. Mindenkinek másban vannak erősségei és talán más kommunikációs stílus is illik hozzá. Lehet persze a csapat közös munkájáról is beszélni, és feltárni az elmaradások okát, vagy
éppen ünnepelni a sikereket, de ennek terepe egy-egy megbeszélés, vagy workshop, esetleg tréning lehet.

-Milyen gyakran tartanak ilyen szóban történő teljesítmény-megbeszélést?
-Az IKEA-nál alapvetően kétféle beszélgetés létezik. Az egyik az értékelő beszélgetés, a másik pedig a fejlesztő megbeszélés. Előbbi alapvetően az előző időszakról, utóbbi pedig a jövőről szól. Az előbbi célja a mérés, az értékelés és a visszajelzés, az utóbbié pedig az, hogy vezető és munkatárs közösen átbeszéljék a fejlesztési lehetőségeket. Ez lehet egy új kompetencia, szaktudás elsajátítása, egy képzés elvégzése, vagy akár felkészülés egy következő munkakörre. Ha a két eszköz közül egyet lehetne csak kiemelni, akkor az mindenképpen a fejlesztő beszélgetés lenne, a lehetőségek számbavétele, a hosszútávban való gondolkodás. Fejlesztő beszélgetés évente egy alkalommal, értékelés évente legalább egy alkalommal, de jelenlegi rendszerünkben háromszor történik. Fejlesztő beszélgetés ad inputot az utánpótlás- és karriertervezéshez, az értékelésnek pedig kompenzációs vonatkozásai vannak.

-Ami az írásos teljesítménymérést illeti: milyen szintű teljesítménymérési technikákat alkalmaznak és milyen gyakorisággal? Miért tartják az alkalmazott technikát előnyösebbnek?
-Az írásos teljesítményértékelési technikáink is egyszerűek. Voltaképpen itt két fontos dolog van: a mérhető, konkrét célok elérésének értékelése, illetve bizonyos kompetenciák viselkedési 'módok' mérése. Ilyen például az együttműködés, az ügyfél-központúság. Utóbbi természetesen mást jelent eladói, és mást vezetői munkakörben. Az írásos értékelésben három szint és 4 fokozat létezik. A szintek: felsővezetés, középvezetés, egyéb munkatársak. A fokozatok pedig a 'nem elfogadható' és a 'kiemelkedő szint' között vannak meghatározva.

Cikkünk holnapi, befejező részében a szakember beszámol az IKEA teljesítményértékelésében felmerülő problémákról, a csökkenő teljesítmény és a motiváció kapcsolatáról, a fajsúlyos teljesítményértékelési pontokról és az IKEA folyamatos, magas színvonalú teljesítményének HR-feltételeiről.

Az IKEA teljesítmény-értékelési programja (I.)

Az IKEA 50 évvel ezelőtt nyitotta meg első áruházát, napjainkban pedig a lakberendezési piac egyik éllovasa. De vajon hogyan biztosítható ennyi alkalmazottnál a folyamatos, áttekinthető teljesítménymérés? - erről kérdeztük az IKEA Magyarország HR menedzserét, Lánczi Juditot.

Szeptembertől a tanárok és az igazgatók is kapnak értékelést az alapján, hogy milyen munkát végeztek

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár

TELJESÍTMÉNY-ÉRTÉKELÉS: Fejlesztési eszközök

TELJESÍTMÉNY-ÉRTÉKELÉS: Értékelési rendszer

Teljesítmény-értékeléskor fontos a számszerűsítés

Heti ajánló

HR állások

Állások

Rendezvények

Partnereink hírei

HR Blog oldalak

Diagnózis kódok

HR Szavazás

Video

Könyvajánló

Kulturális ajánló