A női mentorporgramok nagy értéke, hogy mintát mutatnak

Mennyire nyitottak ma Magyarországon a cégek arra, hogy női mentorprogramba invesztáljanak?

Általában nincs komoly igény mentoring programokra, és az, hogy ez kifejezetten nőknek szóljon még ennél is ritkább. Ennek egyrészt az az oka, hogy a mentoring programok befektetésigénye magas. Ez nem feltétlen a direkt anyagi ráfordításban jelenik meg, hanem sokkal inkább a ráfordított emberi időben. Hiszen a szervezőkön túl a mentorok és mentoráltak részéről is rengeteg időt és energiát követel egy ilyen program. Ezzel szemben a rövidtávú eredmények a cég egésze szempontjából elenyészőek. Egyetlen induló mentoring program sem fog instant megoldást jelenteni egy fennálló problémára vagy fájó pontra.

Leginkább azoknál az angolszász multiknál jelennek meg ezek a programok, ahol az anyavállalat elvárásaként jelenik meg a diverzitással kapcsolatos aktivitás, ami ma Magyarországon leginkább a nőkre való fókuszálást jelenti. Egy másik lehetőség akkor nyílik ilyen programokra, ha a cég első számú vezetőjének személyes küldetése a női esélyegyenlőség támogatása a munkahelyen, és ezáltal ez szervezeti prioritásként is megjelenik.

Milyen problémák vetődnek fel amikor egy cég úgy dönt, hogy női mentorprogramot indít?

Az első nagy kihívás a valós igény megléte egy ilyen programra. Általában a HR-esek szeretnének ilyet, de kérdés, hogy mi van a cégvezető, a programmal megcélzott nők és a mentorként számba vett emberek fejében ezzel kapcsolatban. Ők vajon szeretnének-e részt venni egy ilyen folyamatban, és beletenni az idejüket? Egyáltalán ki mit ért női mentorprogram alatt és kinek milyen elvárásai vannak ezzel kapcsolatban? Az igény felmérése fontos, hogy tudjuk, mibe megyünk bele, mennyi esélyünk van a sikerre. De azért is célszerű ezt megtenni, mert egy jól kialakított kérdőív, egy jól levezetett beszélgetés egyben edukál is, vagyis alkalmas az igényteremtésre.

A második nagy kihívás a program céljának meghatározása. Itt gyakran összekeveredik a cél és az eszköz fogalma. Egy női mentorprogram elindítása önmagában nem lehet cél, hanem csak egy eszköz valami nagyobb dologhoz való hozzájárulásban. Kérdés, hogy van-e már a cégünknél valami olyan hosszú távú cél, amelynek sikerét ez a program támogatni tudja. Vagy képesek vagyunk-e egy olyan, a résztvevők számára is vonzó küldetést megfogalmazni, amely felé például egy női mentorprogramon keresztül vezethet az út. Ha csak ki akarunk pipálni valamit ezáltal, vagy instant megoldásként gondolunk rá, akkor nem lesz sikeres a program.

A valós igény és a vonzó cél megléte a kiinduló pontok egy női mentorprogramhoz.

Ha ezek megvannak, akkor jönnek a további kérdések. Hogyan mérem majd a program sikerét? Hiszen ki kell tudnom mutatni az eredményességet annak érdekében, hogy a program tovább folytatódhasson. Vagy ki a mentor és a mentorált célcsoport? Hiszen nekik szóló üzenetekkel kell megszólítanom őket. Vagy hogyan lesz fenntartható ez a program? Hiszen hosszú távú célt szeretnénk elérni általa.



Többnyire milyen célokat szoktak megfogalmazni a cégek egy női mentorprogram elindítását megelőzően?

Nagyon sokszor a cél úgy fogalmazódik meg, hogy csináljunk ilyet, mert más nagy cég is ezt csinálja és akkor ez biztosan jó dolog, vagy ha mi nem csináljuk, akkor lemaradunk. Ez az egyik tipikus látszat cél. A másik a már említett „ha a HQ akarja, hát csináljuk meg”. Aztán vannak, akik technikai célt tűznek ki, mint „támogassuk a frissen kinevezett (vagy szülés után visszatérő) nőket.” Vagy „legyen ilyen programunk, hogy a CSR tevékenységünkben (vagy munkáltatói márka programunkban) fel tudjuk mutatni.”

Én magam a küldetésként megfogalmazott hosszú távú célokban hiszek. Ilyen lehet például, hogy növeljük a felsővezetői pozíciókban a nők arányát, vagy hogy esélyegyenlőséget teremtsünk a nők számára a munkahelyen. Hallottam már olyan cél megfogalmazást is, hogy „legyen több és jobb vezetőnk”. Ez utóbbival is tudok azonosulni, hiszen egy női mentorprogram, a mentorált nők számára láthatóságot, fejlődést és karrierlehetőséget biztosít, és ezzel párhuzamosan a mentorok is fejlődnek vezetői képességeikben.

Érezhető-e változás a női mentorprogramok körül a nagy #metoo-botrány óta?

Magyarországon ugyan volt pár #metoo ügy, ami napvilágra került, de ezek száma nem volt jelentős és elkerülték a vállalati szektort. Nálunk egyébként is olyan mélyen gyökereznek még azok a korlátozó hiedelmek, melyek tudat alatti előfeltevésként határozzák meg, hogy melyek az elfogadott női és férfi szerepek, viselkedésmódok és lehetőségek, hogy gyakran még a nők fejében sem fordul meg, hogy ez lehetne akár másként is. Az ilyen hiedelmeket korai gyerekkorból hozzuk, családi minták, szülői iránymutatás, iskolai szocializáció és a médiából felénk sugárzó, majd tudat alatt beépült előítéletek formájában. Sokat kell még tennünk azért, hogy a gyökerekig lenyúlva ebben változást érjünk el. Nagy értéke például minden egyes női mentorprogramnak az, hogy mintát mutat: igenis vannak női vezetői szerepmodellek elérhető távolságban, kaphatnak a nők pozitív értelemben láthatóságot egy szervezetben, és lehetséges a nőknek támogatást kérni és kapni karrierjükben anélkül, hogy azt gyengeségként vagy túlzott „karrierista” minősítésként kéne megélniük. Ahogy az ilyen típusú példamutatásról Geena Davis is mondja: „Ha látják, akkor elhiszik. Ha elhiszik, akkor valóra is válik.”