„A belső ügyfelek ugyanolyan fontosak, mint a külsők” - szervezetfejlesztés az Uniqánál

Mennyire volt nagy falat ez a transzformáció?

A szervezet nagyon megváltozott, elsősorban a struktúra. A kultúraváltás elindult, de ez egy állandó folyamat, abban a pillanatban, ahogy abbahagyjuk a vele való foglalkozást, azt üzenjük a szervezetnek, hogy nem fontos a kultúra. Így már látjuk is a következő fázist, ami a „munkavállalói élmény” akcióterv néven indul majd.

Melyek ebben a folyamatban a legfontosabb lépések?

Kultúrának meghatározó alkotóeleme, hogy kiken keresztül valósul meg, így az elmúlt 3 évben jelentős vezetőváltások is lezajlottak. A középvezetői réteg 40-50%-a kicserélődött.

A változás egy másik, következő hulláma egy már sokkal kevésbé látványos átalakítás lesz: megváltoztatjuk a döntéshozatali folyamatokat, célunk a döntéseket egy vagy két szinttel lejjebb vinni a szervezetben. Ennek következtében hatalmi és döntési monopóliumok szűnnek meg, ami új egyensúlyi helyzetet hoz létre a rendszerben, más viszonyok alakulnak ki szintek és peerek között is. Ettől azt várjuk, hogy sokkal dinamikusabb, egyenlőbb, több információt igénylő szervezetté válunk.

Ez nagyon komoly vezetői alkalmazkodást igényel, mit szóltak ehhez a vezetők?

Ez a váltás vezetőink számára nagyon komoly kihívás volt, és még ma is az. Az említett vezetőcseréknek az egyik mozgatórugója volt, hogy a vezetők egy része elsősorban szakembernek tartotta magát, és nem akart people managerként, csapatvezetőként, fejlesztőként működni. Voltak olyanok, akik nem hittek a történetünkben - az egyszerűségben és az ügyfélélményben. Ugyanakkor sokan voltak olyanok is, akik viszont megértették a lehetőséget az új célokban s elvárásokban s alkalmazkodni-fejlődni akartak. Feléjük nagyon egyértelmű, tiszta kommunikációt kellett folytatni a változásokat érintően, hiszen az ő attitűdjük, magatartásuk változtatásra volt elsődlegesen szükség, ehhez pedig meg kellett érteni, hogy milyen helyzetből indulnak el.

Minden vezetőnek biztosítottunk coachingot és változásmenedzsment képzést, persze ennek hatékonysága is elsősorban attól függ, hogy ki, mennyire tudja magát belehelyezni ebbe az újfajta vezetői szerepbe. A harmadik dolog, ami bár nem volt tudatos, de fontos szerepet töltött be: az az igazgatótanács funkciója a transzformáció során. Ugyanis ők az egész változási folyamatban nagyon egységes álláspontot képviseltek-képviselnek, ami tapasztalatom szerint, ritka. Így bárki, bárhova fordult a folyamat során, mindig ugyanazt az információt, történetet hallotta a vezetőségtől. Az igazgatótanács tagjai mind megtalálták ebben a storyban a személyes és szakmai kihívásukat, ettől tudtak egységesek maradni.

Tehát a kommunikáció volt az egyik kulcs valamint a példaképek behozatala a szervezetbe ha kell akár kívülről. De ezek ténylegesen még csak az első lépések. Most jön az, hogy még mélyebben belenyúlunk a szervezetbe: ezt úgy kell elképzelni, mint egy motor fogaskerekeit. A kérdés, hogy hogyan tudjuk a különböző szinteket egymás mellett és alatt beforgatni abba a működési ritmusba, amit el szeretnénk érni.

Ezeket a változásokat a piac kényszerítette ki?

A cég számára volt tér és lehetőség a jobbításra, a hatékonyabb működésre, amihez egy ehhez ambíciót érző vezető és igazgatótanács kellett, akik hisznek abban és hitelesen közvetítik is, hogy a biztosítás jó dolog. Ehhez le kell vetkőzni a sztereotip aktatáskás biztosítási ügynök képét, és azt üzenni a külvilág felé, hogy ez egy gyors, olcsó, jó szolgáltatás, ami adott helyzetekben segít az embereknek.

A vállalati központ - a multis világban ritkaság számba menően - nem szólt bele a folyamataink, rendszereink, megközelítéseink kiválasztásába. Teljesen önállóak vagyunk, sőt a mi folyamatainkat implementálják visszafelé a holdingban, hiszen az üzleti eredményeink igazolják ezek sikerességét.

Hogyan kell elképzelni a vezetés új eszközeit? Például a korábbi cikkben emlegetett people dashboardot?

Van egy hat pontból álló változásmenedzsment programunk, ami azt mondja, hogy hat pontot kell „megérinteni”-megmozdítani a szervezetben. Ha egyszerre több akciót kombinálva, minél több ponttal foglalkozol, akkor tudod elérni a kívánt változásokat. Ebben a logikában: ha azt várjuk a vezetőtől, hogy fejlesztő vezető, folyamat- és people menedzser legyen, akkor meg kell őket ebben támogatni. A vezetők számára minél tisztább, transzparensebb, egyszerűbb vezetői élményt - támogató rendszereket - kell teremteni, hogy hatékonyak tudjanak lenni. Ehhez biztosítunk nekik adatokat.



Akkor tud valaki felnőttkét, önállóan dolgozni, ha ehhez megvannak az eszközei is.

Persze nem csak a vezetőket, hanem a dolgozókat is érintette mindez, tőlük is elvártuk, hogy figyeljenek az ügyfélértékelésekre, folyamatban és eredményben gondolkodjanak. Ezért elkezdtük például nem mérni a munkaidőt, kötetlen munkaidőbe tettük, akit lehetett. A jelenlét helyett az eredményre tettük a hangsúlyt. Fontos volt a kollégáinktól érkező visszajelzés mindezen változtatások közben, hogy valóban helyük van-e, tetszik-e az embereknek. „Látnunk kell”, hogy az értékek, viselkedések, amiket elkezdtünk népszerűsíteni, elérnek-e hozzájuk. Így számos tényezőt kezdtünk el mérni, ezek az adatok pedig megjelennek a vezetők „people dashboardjain”.

Most is zártunk egy felmérést néhány kérdéssel a kultúráról, az adott vezető változásmenedzsment programjáról és az elkötelezettségről. Az eredményeket odaadjuk a vezetőnek - egyszerű, emészthető formában - és inkább ajánljuk mint elvárjuk tőle, hogy használja őket. Ha kérdés van, mindenkinek van dedikált HR-ese, akihez fordulhat. A következő mérések - negyedévente - úgy is megmutatják mennyire is hogyan használta adatait. A nagy éves elégedettségi felmérések ideje elmúlt, amikor az eredményekre hónapokat kell várni, a belőlük következő lépésekre pedig akár éveket. Most az operatív célok három-négy hónapig célok, utána - ahogy változik az üzleti környezet, a technológia - újabb célok jelenhetnek meg. Gyorsnak kell lenni.

Kulturális váltás volt annak megértése is, hogy ez a felmérés nem a HR ügye. Ez egy vezetői eszköz. A vezető menedzseli a folyamatot, a csapatot. Mi - a HR - a háttérben ott vagyunk, támogatunk, segítünk interpretálni. Mindig az egyszerűséget, rövidséget támogatjuk, kommunikáljuk, mint célt. Olyan rendszereket, eszközöket igyekszünk bevezetni, amik ezt a célt konzisztensen támogatják. A „people dashboard” is csak egy oldal.

Jelenleg úgy látjuk, hogy négy ilyen felmérés sok évente, a három tűnik ideálisnak. Az első tapasztalatok azt mutatják, hogy a kitöltöttség nő, a legutóbbihoz képest 80-ról 86%-ra, talán azért, mert a kollégák érzik, hogy hatása van, ha elmondják a véleményüket. A vezetők egyébként maguk dönthetnek, hogy szeretnének-e az adatokra valamit ráépíteni, nincs akcióterv kényszer az egész szervezeten és emiatt extra stressz a HR-eseken.

Mit takar az, hogy mindenkinek van egy HR-ese?

Minden szervezeti egységnek van HR-ese. Felépült egy HR Business Partneri csapat, ami szintén teljesen új a szervezetben. Mivel a felsővezetés elkötelezett volt a változás iránt - hogy a jó csapat, a jó struktúra felépítése fontos, ahogy az értékek is -, így hamar támogatást kapott a megközelítés, hogy a HR-nek minden fontos döntésnél ott kell lennie. Remek HR-es csapat alakult ki, akikkel viszonylag gyorsan el lehetett érni azt a belső ügyfélélményt, amit egy jó HR-es hozzá tud tenni a változásmenedzsment folyamathoz.

Hogy sikerült felépíteni ezt a csapatot? Már ehhez a programhoz válogatták őket?

Miközben mindenütt fluktuációról és munkaerőhiányról szóltak a hírek, nekünk az elmúlt években nem volt erőforrás problémánk. Ennek oka, hogy igyekeztünk gyorsan alkalmazkodni a piachoz, például a bérek tekintetében, juttatásokban. Próbáltunk olyan csapatokat felépíteni, ahová érdemes volt belépni, mérhető volt az, amit csinálnak. Ha megérkezel egy céghez, ahol van egy világos vízió arról, hogy miért is vagy ott, az nagy segítség. Valamint folyamatosan azt kommunikáljuk, hogy ez egy nagy kísérlet, és nincs más biztosító Magyarországon, amelyik az egyszerűséget, gyorsaságot, a külső és belső ügyfélélményt helyezné a középpontba úgy, hogy ezért drasztikus lépésekre is hajlandó.

Az embereinktől azt várjuk, hogy kitöltsék tartalommal a kereteket, nincsenek minták, várjuk az ötleteiket. Ez nagyon vonzó a jelölteknek. Én is ezt meséltem a leendő embereimnek. Egy vezető csak annyira jó vezető, amennyire a csapata az. Nekem nem kell mindent tudnom, viszont ha valamit nem tudok, fontos, hogy legyen kitől megkérdeznem. Olyan embereket kerestem magam mellé, akik vitapartnereim tudnak lenni.

Milyen értékek voltak fontosak a példaképek kiválasztásakor?

Definiáltunk négy értéket, négy kompetenciát. Ezeket elkezdtük befelé kommunikálni, példákat találni rá, hogy milyen viselkedésmód köthető hozzájuk. Erre építettük a képzéseket. Olyan típusú vezetőket igyekeztünk találni a vezetőcseréknél, akik képesek ezek szerint az értékek szerint működni. Így kerültek be a szervezetbe példaképek, előléptetéseknél is ezeket vettük figyelembe.

Említette a munkaidő „eltörlését”, mit jelentett ez a szervezetre nézve?

Kötetlen lett a munkaidő mindenkinek, az ügyfélszolgálatokat kivéve. Azt mondtuk, nem érdekel, hogy ki, mikor jön és megy. Van egy ajánlott törzsidő, amikor informatikai támogatás van, de a projektcélok elérése a lényeg. Nem az időt fizetjük meg, hanem az eredményt.

Ez egy komoly sokk volt. A vezetők számára az „időmérés” a minőség definíciója volt, hiába tudták, hogy valójában nem a bent eltöltött idő számít. Rengeteg kérdés érkezett, hogy akkor most „honnan fogom tudni…” Azt az üzenetet kellett átvinni, hogy nem szükséges, hogy tudják mennyi időt dolgozott a kolléga, mert ez irreleváns, nem érdekel bennünket, mert más a rendszer.

A teljesítményértékeléssel ugyanez történt. Bár nem szerették használni, de amikor az ember elveszi, mégis hiányozni kezd. Itt is azt kellett megértetni, hogy nem az a fontos, hogy kipipáljuk, hogy volt egy teljesítményértékelő beszélgetés, hanem az, hogy meglegyen a kommunikáció a vezető és a beosztott között. Ha a people dashboardon ott van a kérdés, hogy kap-e rendszeresen minőségi visszajelzést, az a lényeg, hogy ez megtörténjen. Egy évben négyszer vagy tizenkétszer, írásban vagy szóban az nem érdekes, az viszont igen, hogy hatékony legyen, személyre szabott, és ezt mutassák az eredmények. Ha van visszajelzés, van teljesítmény is.

Azt kellett elfogadni, hogy pontosabban kell definiálni a célokat, hogy mit kell elérni. Figyelj az ügyfeledre, hogy mire van jelenleg igény, valóban releváns legyen, amit a munkavállaló csinál. A berögzült rendszerekből nehéz kilépni. Nincsenek kész folyamatok, nincs minta, próbáld meg kitalálni mi működhet. Sokkal önállóbbnak kell lenni. Alkotó emberekre van szükség, akik folyamatokban gondolkodnak, nem csak végrehajtók.

Ezért jön most az átalakulásnak az a része, amely a döntéshozatali folyamatokat alakítja át a fentiek jegyében, hogy a működésbe is jobban bele tudjunk nyúlni.