Nyitott cég, tervezhető karrier és kaizen szemlélet

Egyre szűkebb a kínálati piac munkaerő szempontjából a térségben, így a munkavállalók megkeresését is ezekhez a piaci állapotokhoz kell igazítani, hangsúlyozta a HR vezető. Ennek egyik legfontosabb eszköze Duna András szerint, hogy minél több információt kell eljuttatni a munkavállalókhoz a cégről. A Bridgestone korábban arról volt híres, hogy nagyon zárt vállalat volt, nem lehetett sokat tudni arról, hogy mi zajlik a falakon belül. Ezen már több lépésben is változtattak: tavaly a sajtó előtt is megnyitották a gyártás olyan részleteit, amelyek korábban zártak voltak; a dolgozók családjának, barátainak pedig nyílt napot tartottak. Így tudták megmutatni, hogy milyen technológiával dolgoznak, mit csinálnak - többnyire a család férfi tagjai - a munkahelyükön. Ezt Duna András szerint igyekeznek majd rendszeresíteni: havonta, vezetett túrákon bemutatni a gyár tevékenységét, tágítva a kapcsolatokat középiskolák, szakgimnáziumok felé is. Felkeltve ezzel már fiatal korban az érdeklődést a vállalat iránt.

A nők előtt is megnyílik a gumigyártás

A legjobb toborzási „eszköz” az elégedett munkavállaló, ő az egyik legjobb információforrás is. Ezért az egyik leghatékonyabb a belső munkavállalói ajánlóprogram, amelyet általában és kampányszerűen is alkalmaznak a cégnél. Ahogy a közösségi médiát és a célzott kereséseket is bevetik toborzásnál. Eddig a gyárban 97 százalékban férfiak dolgoztak, most az általános nyitás keretében a nők felé is nyit - már a gyártás, termelés terén is - a vállalat, akár operátori pozíciókba, minőségbiztosítási vagy logisztikai területre keresnek női munkavállalókat.

Duna AndrásA cégnél az átlagéletkor 35 év, de a huszonéves is együtt tud működni, akár az 50 évessel is. Ugyanakkor a céghez belépőknél vizsgálják a fizikai alkalmasságot, mert például a termelési területen, bár egyértelmű cél a minél magasabb szintű automatizáció, nem lehet megkerülni a fizikai igénybevételt sem. Alapvetően a kollégákban a tanulásra, fejlődésre való igényt keresik, annak érdekében, hogy képesek legyenek az információkat leolvasni, értelmezni, beállítani - például, olyan esetekben, amikor egy operátornak egy teljes gépsort kell működtetnie. Azonban Duna András szerint kevesen vannak azok, akik ne tudnák ezen gépek kezelését megtanulni, vannak néhányan azonban, akik nem feltétlenül akarják, vagy tartják be a folyamatot. Ez döntés kérdése, nyilván akinél ez kiderül, akkor annak máshol van a helye, jelezte a HR vezető. Sokan 3-4 céget is megjárnak, mire megtalálják, hogy hol dolgoznának tartósan. Ezért a területen eddig elég nagy volt a fluktuáció. A munkaerőt egymástól is elszipkázzák a cégek, a munkaközvetítők is több munkalehetőséget tudnak felmutatni nekik, így a munkavállalók több ígéret közül választhatnak. A Bridgestone évente közel 150 embert vesz fel, cél, hogy a kiválasztást biztosabbá tegyék, jobb döntéseket hozzanak, hogy kisebb legyen a fluktuáció. Hiszen ez nem segíti a stabilitást, hangsúlyozta Duna András. A folyamat gyorsítása érdekében 2-3 nap alatt igyekeznek lebonyolítani a kiválasztást, amelyen van egy elsősorban technikai jellegű ismeretekre fókuszáló teszt, majd utána következik a HR és a szakmai interjú, ahol azt is megvizsgálják hogyan illik bele az illető a csapatba. A gyorsasággal az is megelőzhető, hogy a jelölt közben más állást válasszon valamelyik konkurens cégnél. Szlovákiából is vannak ingázó munkavállalóik, igaz nem nagy számban, de a cég nyitott az ő érkezésükre is.

Egy pozíción belül három karrierlépcső

A beléptetésnél is az információadásra helyezik éppen ezért a hangsúlyt. Az első három nap egy újonnan belépő dolgozóknak a vállalatról, a rendszerekről, a folyamatokról szól, utána kerülnek csak le a termelésbe, ahol általában három hónapig tart a formális képzés, amíg megtanulják a gumigyártásban használt gépek működését és működtetését, a felhasznált anyagok jellemzőit, a folyamatban esetleg felmerülő hibákat és azok kijavításának lehetőségeit. Duna András ugyanakkor hozzátette, hogy bizonyos pozíciókban ez a betanulási időszak akár egy fél évet is igénybe vehet. A próbaidő letelte után a dolgozó legalább egy évet tölt el operátorként, ez alatt megszerzi a megfelelő gyakorlatot a feladatban, amelyet ha jól is alkalmaz, akkor ez után szintet léphet.

Az új háromlépcsős karriermodellt alapvetően a fizikai dolgozók számára alakították ki, az operátori pozíciókra, melyekben a legtöbben dolgoznak. Belülről jött az igény, hogy az eddig egységes pozíciót több felelősségi szintre bontsák: tudástól, tapasztalattól, a munka minőségétől és komplexitásától függően. Így a munkavállalók egy munkakörön belül is tudnak feljebb lépni: az operátorból lehet kulcsoperátor, onnan pedig vezető operátori pozícióba léphet, ha van nyitott álláshely. Ez egy belső felvételi folyamat keretében zajlik le, a magasabb beosztással pedig nagyobb felelősség és magasabb juttatás is jár. Az operátorból pedig lehet technikus, majd akár folyamatmérnök is. Támogatják a tanulást, a vezetői, szakmai fejlődést. A kollégák akár Japánban, akár a cég más európai gyáraiban is szerezhetnek tapasztalatot.

Ezt a háromlépcsős rendszert minden operátori pozícióban bevezették, amely hosszabb távú bizonyítást tesz lehetővé. A fokozatok elérése különböző területeken más és más lehet, például az anyagmozgatás terén vagy az összetettebb tudást, a folyamatok átlátását igénylő, automata géprendszerek üzemeltetésénél. Az átlátható karrierstruktúra lehetővé teszi, hogy a dolgozó is lássa hová léphet tovább, mit érhet el, milyen karrierívet tud befutni a cégnél, ezzel milyen juttatások és kötelezettségek járnak.


Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Nyitott cég, tervezhető karrier és kaizen szemlélet
2. oldal - Japán és európai kultúra vegyesen