Hogyan választanak a multik coach-ot?

Két coachot kérdeztünk arról, hogy mégis hogyan döntsön az adott cég, milyen szempontokat érdemes figyelembe venni a coachok kiválasztásánál. „Sok multi cégnél bevett szokás ún. coaching pool összeállítása” - mondja Lisztes Henriett, coach. „Ez azt jelenti, hogy rendszeres időközönként coaching tendert hirdetnek meg coach cégek, és/vagy egyéni coachok számára: szakmai pályázatot kell benyújtani, coach kompetenciákkal, szakmai ismeretekkel, használt coaching irányzatokkal, referenciákkal, és coaching árazás megjelölésével.”

A választás

Nem ritka az sem, hogy a nagy multi cégek ún. demo coachingra is behívják a pályázó coachokat mielőtt döntenének arról, hogy ki kerüljön be a coaching pooljukba. A demo-nap végén a HR begyűjti a coachingot kipróbáló kollégáitól a visszajelzéseket. A HR ezt követően dönti el, hogy mely coachokkal kíván együtt dolgozni a következő időszakban. Amikor valakinek szüksége van a cégnél coach-ra, akkor a tenderen keresztül a céghez bekerült coachok közül általában már maga a coachee választhat magának coachot. Sok esetben az első találkozó időpontját már a coach és a coachee közvetlenül egyezteti telefonon vagy e-mailen, ekkor a HR-es is sokszor rajta van a levelezésen.

Medgyesi Kriszta, coach, úgy látja a kisebb cégeknél jellemzően nem alakult még ki, vagy nem erős a fejlesztés kultúrája, így a fenti folyamat inkább a multikra jellemző. „Rendszerint a coaching használata sem mindennapos, megszokott dolog, sokszor magát a fogalmat is tisztázni kell, 'el kell adni' a kisebb cégeknek. 50 fő alatt általában HR-es sem dolgozik a KKV-knál, illetve inkább operatív, mint stratégiai szerepe van a HR-nek. Itt ezért elsősorban az első számú vezető, illetve a folyamat előtt álló ügyfél megismerése, meggyőzése lehet a döntő. Nehezebb szakmai alapokon döntést hozni a coachokról, nagyobb szerepet kap az ismeretség, ismertség, kémia” - mondja Kriszta.

Az első találkozás

„Előfordul, hogy ún. háromszög beszélgetés történik először, a coach, coachee, és a HR vagy a coachee közvetlen vezetője részvételével, hogy kiderüljön, egészen biztosan ugyanazt akarják-e a coaching folyamattól, és szakmailag kompetensnek érzik-e a coachot” - mondja Lisztes Henriett. Ugyanezen résztvevőkkel zajlik a záróbeszélgetés is: ekkor beszélik át a coachingfolyamat eredményeit, illetve a megindult folyamatokat. Ha eddig nem is lépte át a coach a cég küszöbét, ekkor már biztos, hogy személyesen is megjelenik - hiszen, ha a tenderen a coachinggal foglalkozó cég vezetője vett részt, akkor eddig neki nem volt teendője a coacingot igénylő vállalatnál.
Lisztes Henriett szerint a coach-ok mumusa az értékesítés
Tehát ez az első alkalom, hogy a coach teljes valójában megjelenik. Hogyan adja el magát? Mivel válhat hitelessé? „Mivel egy coach leginkább önmagát értékesíti, így nagyon fontos, hogy tisztában legyen az értékeivel, szakmai kompetenciáival, hiszen ezek meghatározzák, hogy milyen típusú fejlesztendő területeken tud a leghitelesebben támogatni” - mondja Lisztes Henriett. „Nagyon fontos, hogy önmagát adja, ne akarjon mindenáron egy munkát elvállalni, hiszen ekkor nagyobb esélye van egy sikertelenségnek, és a „megélhetési” coachokat könnyen észreveszik, beazonosítják, a jó hírét kockáztathatja ezzel” - folytatja a szakember.

Ilyenkor a legfontosabb a kémia a coachee és coach között: ezért a coach viselkedjen természetesen, adja önmagát, ne játsszon szerepet a munka reményében a 0. találkozón.

Lisztes Henriett szerint nagyon fontos, hogy legyen üzleti tapasztalata a coachnak, ha business coachként vállalatvezetőket szeretne coacholni, hiszen így sokkal hitelesebb lehet. Ám a kezdő, fiatal coach-nak is van keresnivalója a pályán: az Y generációval való együttműködésben például jó eredményeket érhet el egy ebből a generációból való coach.

Medgyesi Kriszta a coaching témafelelőseként 6 évig foglalkozott coachok kiválasztásával és coach pool kialakításával a Magyar Telekomban. Elmondása szerint a Telekom például már nem szerződik előre alkalom számra, hanem rugalmasan kezelik a folyamatoknál szükséges coachingok darabszámát. A javaslat a minimum 2 alkalom és 10 alkalom után érdemes ránézni, miért kell még több- változott-e a cél vagy valami akadályozza a fejlődést. A kifizetés a megvalósult coachingok után történik.

Ez egy értékesítés

A találkozó a HR-rel, illetve a coacheeval bizony egy értékesítés - a coachnak önmagát kell értékesítenie, ami sokaknak gondot okoz. „Tudni kell rövid, több szempont alapján megfogalmazott bemutatkozási paneleket az adott helyzetben megfelelően használni. Érdemes átgondolni, hogy mit tudunk az adott cégről, kihívásairól, ahova coacholni hívnak bennünket, milyen kapcsolódási pontunk lehet, milyen értékes meglátásokat tudunk tenni az első alkalommal is, mivel tudjuk magunkra felhívni a HR vagy a coachee figyelmét, mivel tehetjük magunkat megjegyezhetővé, hiszen több coach-csal is találkoznak. Fontos beazonosítani valamit a találkozón, amivel vissza tudunk az interjú után e-mailben menni a coachee-hoz: egy publikációt küldeni, ami a kihívásáról szól” - mondja Lisztes Henriett.

„Készüljünk fel a szakmai pályánkról, tapasztalatainkról, legsikereresebb és sikertelen coachingjainkból, kedvenc témáinkból, milyen típusú coacheekkal tudunk legjobban dolgozni, kikkel legkevésbé, miért döntöttünk úgy, hogy coachok leszünk, hogyan fejlesztjük magunkat, járunk-e szupervízióra, milyen a coaching stílusunk, milyen eszközöket használunk, van-e nemzetközi minősítésünk stb” - folytatja a coach, aki szerint nagyon fontos az őszinteség - ettől lesz hiteles ugyanis a coach.

Medgyesi Kriszta szerint az önismeret a legfontosabb
Medgyesi Kriszta szerint a HR-es interjún a coach végzettsége, szakmai tapasztalata és önismerete a legfontosabbak. „Nekem ezen belül az önismeret a legfontosabb. Méltatlanul bánunk ezzel a témával, általában a coachképző intézményekben sem elvárás a jelentkezőknél, hogy legyen önismereti múltjuk, pedig a folyamat sikere nagyban múlik ezen” - mondja a szakember.

Végül ki dönt?

Szerencsés esetben a coachee választhatja ki magának azt a coachot, aki a leginkább szimpatikus és szakmailag kompetens volt számára, aki a legnagyobb támogatást jelentheti az egyéni fejlesztésében. Előfordul azonban még mindig, hogy a HR választ coachot a CV-k alapján a coacheenak, akinek nincs beleszólása, ám Lisztes Henriett szerint ez nagyban csökkentheti azonban a coaching folyamat eredményességét.

A kérdés kettős Medgyesi Kriszta szerint: „nagyvállalatoknál a szakmai szempontok meglétéről rendszerint a HR, az emberi illeszkedésről a coachee dönt. Szakmailag fontosnak tartom, hogy az ügyfél dönthessen a coach személyéről, amennyiben a szakmai megfelelőség több coach esetében egyaránt fennáll. Mi nem tudhatjuk kívülről, hogy kiben tudna a legjobban megbízni, kinek a stílusa, munkamódszere illik hozzá a legjobban. És az is fontos, hogy ha a döntés az ő felelőssége, akkor egy kevésbé sikeres folyamat végén nem fogja tudni olyan könnyen a környezetét hibáztatni” - véli Medgyesi Kriszta.

És ha nem működik?

Akár a coach, akár a coachee úgy érzi, hogy valami nem működik, be kell fejezni a coachingfolyamatot. „Ha a coach érzi így, akkor etikusabb a részéről nem továbbvinni a folyamatot, hanem jelezni a coachee felé, hogy zárják le, ő nem tud hatékony támogatást jelenteni számára. Esetleg ajánlhat maga helyett egy kompetensebb coach-ot is. A coachee is érezheti úgy, hogy nem tud jól együttműködni a coach-csal, és ő zárja le korábban a folyamatot, és kereshet új coachot magának. A coaching szerződésben ki kell erre térni, hogy milyen esetekben, és mindkét fél kezdeményezésére le lehet zárni korábban a coaching folyamatot” - mondja Lisztes Henriett.

Medgyesi Kriszta szerint érdemes arra szerződni, hogy három alkalom után a coachee elállhat a folytatástól, ha mégis úgy érzi, hogy rosszul választott. „Emellett érdemes a folyamatban a kifizetéseket jelenléti ívhez kötni. Ha a folyamat nem működik jól, a szerződött alkalomszám előtt lezárhatja a coach és az ügyfél, és ekkor az addig teljesített alkalmak kerülnek kiszámlázásra, kifizetésre.”

„A kutatások szerint a coaching megtérülése anyagiakban mérve is többszörös, nem beszélve a pozitív érzelmi hozadékokról: a biztonságról, a "fontos vagyok és támogatnak, amikor szükségem van rá" érzésről, a konfliktus helyzetek csökkenéséről, a jobb minőségű szakmai és emberi működésről” - zárja szavait Medgyesi Kriszta.