Utódok? Tehetségek? Nemzedékek
Az utódlás, a tehetségek megtalálásának kérdését a generációváltás, a munkaerőhiány még inkább kiélezi, miközben a vállalatoknak és vezetőiknek folyamatos változásmenedezsment üzemmódban kell működniük. Cégvezetők, HR vezetők és coachok beszélgettek a sokak számára nagyon aktuális témáról az ICF HR Brand(em) konferencián.
A rádiónak 38 év kellett, hogy elérje az 50 millió felhasználót, a TV-nek 13 év, az internetnek már csak négy év, a Facebooknak pedig mindössze kettő. Az IPhone6 pedig két nap alatt jutott el 10 millió emberhez - ezzel az érzékletes példával illusztrálta Steigerwald Krisztián, generációs szakértő a világ exponenciálisan gyorsuló változását.
Ennek fényében nem meglepő, hogy az egymást követő generációk között nem csak a szokványos generációs feszültség, egymás meg nem értése van jelen, - ami bizonyos mértékben mindig jellemző volt -, hanem jelentős különbségek vannak például az idegrendszer működése tekintetében is az idősebbek és a fiatalok között, a digitális eszközök mindennapossá válásának hatására. Olyan változások mentek végbe, amire nagyon régen nem volt példa az evolúció során. Nagyjából akkora horderejű változások történnek az agyban, mint ami az írásbeliség megjelenésekor történt. Az írás megjelenése előtt a jobb agyfélteke működésén volt a fókusz, hiszen ennek az agyterületnek erőssége a memória, a térbeli érzékelés, ez a vizuális-agy. Míg az írásbeliség megjelenésével az agynak képessé kellett válnia szimbolikus jelek értelmezésére, leképezésére, a bal agyfélteke vette át az irányítást, amely a logikus, strukturált gondolkodásért felelős. A modern világ információáradatában és az egyre nagyobb mennyiségű vizuális ingernek köszönhetően, újra a jobb agyféltekének kell erősödnie, vázolta Steigerwald Krisztián. A digitális kor igénye, hogy legyél gyors, intuitív, hozz gyorsan döntést, figyelj egyszerre több helyre, több csatornán, ne mélyülj el, nem a fókusz a fontos. A ránk zúduló információmennyiség ötven év alatt megháromszorozódott, az agy pedig alakul, de nem képes az evolúció ilyen gyorsaságra.
Míg a cég mérföldköveket állítana fel, analizálná a lehetőségeket, hatásokat, határidőket szabna, addig a mai fiatal munkaerő nem érti, miért van erre szükség, meg kell valósítani az ötletet akkor is, ha nem garantált a siker, „mert ha mi nem csináljuk, akkor megcsinálja más”. Az idősebb generációk nem mindig tudják értelmezni a fiatalok reakcióit, amelyek ennek az idegrendszeri változásnak a következményei. Ezen folyamatok következtében az értéknek tekintett készségek, képességek is változnak. A fiatalok számára például egy leírás gyakran jóval kevesebbet mond, míg egy audiovizuális üzenet igazán hatékonyan tud működni. Az információk rendelkezésre állnak, így a tudás értéke, legyen szó szülőről, tanárról vagy főnökről csökkent, más tényezők kerültek fókuszba.
Mindennek fényében a cégek és a vezetők is másként állnak a vezetői utódláshoz, mint néhány évvel ezelőtt. Ez derült ki a sok kerekasztal beszélgetés közül az elsőn, amin részt vettem. (A beszélgetések párhuzamosan zajlottak, így legalábbis meg kellett volna sokszorozódni, hogy semmiről ne maradjak le.) A beszélgetésben Tatár-Kis Klára, a Citibank HR igazgatója, Szalay Péter, az IBM Hungary ügyvezetője, Berényi Attila, a Pepsico ügyvezetője valamint Pósfai Gábor, akkor még a Decathlon Magyarország ügyvezetői színeiben, azóta már a Decathlon Ausztria ügyvezetőjeként vett részt. Így Pósfai Gábor számára napi aktualitás volt a vezetői feladat átadás-átvétele, az utód megtalálásának kérdése. Mint rögtön a beszélgetés elején elmondta sokat változott a helyzet azóta, mióta ő hét évvel ezelőtt ügyvezetői pozícióba került. Akkoriban a „találd meg az utódod” előírás volt cégen belül, és a kötelező keresés időnként nehézkes, kissé erőltetett volt. Mára az utód kiválasztása demokratikussá vált. Az ő utódlása esetén a magyar csapat összeállította a profilt, hogy milyen vezetőt szeretnének, milyen tapasztalata legyen. Kiírták az állást a globális Decathlonon belül. A cég boardja, a magyar csapat és ő, mint korábbi ügyvezető döntenek közösen az új vezető személyéről. Pósfai Gábor kiemelte, azt is figyelembe kell venni a vezető kiválasztásakor, hogy egy-egy cég milyen életszakaszban van, milyen vezetőre van szükség. Szerencsés, ha a csapat olyan, mint egy puzzle, amiből a szituációtól függően ki lehet kiemelni egy jelöltet, nem csak a legfelsőbb szinteken, hanem akár operatív szerepekben. Egy vezetőnek pedig nem árt, ha érzi, hogy mikor kell váltani, ez az érzékenység vagy tudatosság azonban nem mindenkiben van meg.
Szalay Péter elmondta, hogy ő abban a sajátos helyzetben volt, hogy eddigi vezetői pozícióiban soha nem követett senkit, mindig új volt a feladatkör, amit betöltött. Ugyanakkor arra mindig figyel, legyenek tehetséges, lehetséges követők a cégnél. Ennek a kulcsa, hogy okos, „éhes” kollégákat kell felvenni, helyzetbe hozni, érdemük szerint. Mert sok helyen megfigyelhető az a rossz példa, hogy bizonyos szint felett egy relatíve szűk réteg cserélgeti egymással a pozíciókat, múltbeli senioritás alapján, jegyezte meg. Az IBM-nél 3-4 év a vezetői idő, ugyanabban a pozícióban, hogy ne csontosodjon meg a pozíciót betöltő személy. Így már az első évben azonosítani kell azt a három, négy embert a cégen belül, akik közül ki lehet majd választani az utódot.
A résztvevők szerint fontos, hogy valakiben meglegyen a potenciál, amit lehet támogatni, motiválni. Mert lehet nagyon jó szakember valaki, aki kiemelkedik saját munkakörén belül, mégsem biztos, hogy jó vezető lenne belőle, hiszen ahhoz rengetegféle egyéb kompetencia is kell.
Tatár-Kiss Klára 18 éve HR igazgató a Citibanknál, jelenleg már öt országért felelős. Mint mondta különösen komoly kihívás most az utódok kinevelése, mert a szervezet olyan gyorsan változik. Nagyfokú agilitás kell ahhoz, hogy ezt valaki követni tudja. Ezekben a helyzetekben a felhatalmazó és mentor típusú vezetők tudnak segíteni, akik megadják a mozgásteret, döntési lehetőséget, ami persze felelősséggel is jár, ugyanakkor segítenek tanácsokkal, iránymutatással, ha arra van szükség.
A Citinél nagyon tudatos tervek állnak rendelkezésre arra az esetre, ha a vezetővel esetleg történik valami. Közép és hosszabb távú utódlási terv egyaránt van, leadership sztenderdek alapján. A cégnél vezetőfejlesztő programokkal segítik a vezetővé válást. A jelenlegi vezetők pedig félévente, évente átbeszélik a meglévő tervet, jelölteket, hogy a folyamat mindig élő és aktuális legyen, hiszen ennyi idő alatt is rengeteg minden történik a cég és az egyén életében is. Tatár-Kiss Klára hangsúlyozta, hogy a tehetséggondozás és az utódlási tervek gyakran összeérnek, egyszerre épül a szervezet alulról és felülről.
A Pepsinél motiválják a vezetőket, hogy élő legyen a kapcsolatrendszerük az iparágon belül, és tudják, hogy kit lehet behozni, ha arra esetleg szükség van. Egy kisebb szervezetnél belülről kisebb a merítés. Berényi Attila elmondta, a dolognak fordítva is működnie kell, vagyis nem feltétlenül a pozícióhoz keresni embert, hanem például a megtartás érdekében is, az embernek keresni pozíciót, ahová előre léphet.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Utódok? Tehetségek? Nemzedékek
2. oldal - Neveljük egymást! - generációk és jó gyakorlatok
Ennek fényében nem meglepő, hogy az egymást követő generációk között nem csak a szokványos generációs feszültség, egymás meg nem értése van jelen, - ami bizonyos mértékben mindig jellemző volt -, hanem jelentős különbségek vannak például az idegrendszer működése tekintetében is az idősebbek és a fiatalok között, a digitális eszközök mindennapossá válásának hatására. Olyan változások mentek végbe, amire nagyon régen nem volt példa az evolúció során. Nagyjából akkora horderejű változások történnek az agyban, mint ami az írásbeliség megjelenésekor történt. Az írás megjelenése előtt a jobb agyfélteke működésén volt a fókusz, hiszen ennek az agyterületnek erőssége a memória, a térbeli érzékelés, ez a vizuális-agy. Míg az írásbeliség megjelenésével az agynak képessé kellett válnia szimbolikus jelek értelmezésére, leképezésére, a bal agyfélteke vette át az irányítást, amely a logikus, strukturált gondolkodásért felelős. A modern világ információáradatában és az egyre nagyobb mennyiségű vizuális ingernek köszönhetően, újra a jobb agyféltekének kell erősödnie, vázolta Steigerwald Krisztián. A digitális kor igénye, hogy legyél gyors, intuitív, hozz gyorsan döntést, figyelj egyszerre több helyre, több csatornán, ne mélyülj el, nem a fókusz a fontos. A ránk zúduló információmennyiség ötven év alatt megháromszorozódott, az agy pedig alakul, de nem képes az evolúció ilyen gyorsaságra.
Míg a cég mérföldköveket állítana fel, analizálná a lehetőségeket, hatásokat, határidőket szabna, addig a mai fiatal munkaerő nem érti, miért van erre szükség, meg kell valósítani az ötletet akkor is, ha nem garantált a siker, „mert ha mi nem csináljuk, akkor megcsinálja más”. Az idősebb generációk nem mindig tudják értelmezni a fiatalok reakcióit, amelyek ennek az idegrendszeri változásnak a következményei. Ezen folyamatok következtében az értéknek tekintett készségek, képességek is változnak. A fiatalok számára például egy leírás gyakran jóval kevesebbet mond, míg egy audiovizuális üzenet igazán hatékonyan tud működni. Az információk rendelkezésre állnak, így a tudás értéke, legyen szó szülőről, tanárról vagy főnökről csökkent, más tényezők kerültek fókuszba.
Demokratikus vezetőválasztás
Mindennek fényében a cégek és a vezetők is másként állnak a vezetői utódláshoz, mint néhány évvel ezelőtt. Ez derült ki a sok kerekasztal beszélgetés közül az elsőn, amin részt vettem. (A beszélgetések párhuzamosan zajlottak, így legalábbis meg kellett volna sokszorozódni, hogy semmiről ne maradjak le.) A beszélgetésben Tatár-Kis Klára, a Citibank HR igazgatója, Szalay Péter, az IBM Hungary ügyvezetője, Berényi Attila, a Pepsico ügyvezetője valamint Pósfai Gábor, akkor még a Decathlon Magyarország ügyvezetői színeiben, azóta már a Decathlon Ausztria ügyvezetőjeként vett részt. Így Pósfai Gábor számára napi aktualitás volt a vezetői feladat átadás-átvétele, az utód megtalálásának kérdése. Mint rögtön a beszélgetés elején elmondta sokat változott a helyzet azóta, mióta ő hét évvel ezelőtt ügyvezetői pozícióba került. Akkoriban a „találd meg az utódod” előírás volt cégen belül, és a kötelező keresés időnként nehézkes, kissé erőltetett volt. Mára az utód kiválasztása demokratikussá vált. Az ő utódlása esetén a magyar csapat összeállította a profilt, hogy milyen vezetőt szeretnének, milyen tapasztalata legyen. Kiírták az állást a globális Decathlonon belül. A cég boardja, a magyar csapat és ő, mint korábbi ügyvezető döntenek közösen az új vezető személyéről. Pósfai Gábor kiemelte, azt is figyelembe kell venni a vezető kiválasztásakor, hogy egy-egy cég milyen életszakaszban van, milyen vezetőre van szükség. Szerencsés, ha a csapat olyan, mint egy puzzle, amiből a szituációtól függően ki lehet kiemelni egy jelöltet, nem csak a legfelsőbb szinteken, hanem akár operatív szerepekben. Egy vezetőnek pedig nem árt, ha érzi, hogy mikor kell váltani, ez az érzékenység vagy tudatosság azonban nem mindenkiben van meg.
Szalay Péter elmondta, hogy ő abban a sajátos helyzetben volt, hogy eddigi vezetői pozícióiban soha nem követett senkit, mindig új volt a feladatkör, amit betöltött. Ugyanakkor arra mindig figyel, legyenek tehetséges, lehetséges követők a cégnél. Ennek a kulcsa, hogy okos, „éhes” kollégákat kell felvenni, helyzetbe hozni, érdemük szerint. Mert sok helyen megfigyelhető az a rossz példa, hogy bizonyos szint felett egy relatíve szűk réteg cserélgeti egymással a pozíciókat, múltbeli senioritás alapján, jegyezte meg. Az IBM-nél 3-4 év a vezetői idő, ugyanabban a pozícióban, hogy ne csontosodjon meg a pozíciót betöltő személy. Így már az első évben azonosítani kell azt a három, négy embert a cégen belül, akik közül ki lehet majd választani az utódot.
A résztvevők szerint fontos, hogy valakiben meglegyen a potenciál, amit lehet támogatni, motiválni. Mert lehet nagyon jó szakember valaki, aki kiemelkedik saját munkakörén belül, mégsem biztos, hogy jó vezető lenne belőle, hiszen ahhoz rengetegféle egyéb kompetencia is kell.
Tatár-Kiss Klára 18 éve HR igazgató a Citibanknál, jelenleg már öt országért felelős. Mint mondta különösen komoly kihívás most az utódok kinevelése, mert a szervezet olyan gyorsan változik. Nagyfokú agilitás kell ahhoz, hogy ezt valaki követni tudja. Ezekben a helyzetekben a felhatalmazó és mentor típusú vezetők tudnak segíteni, akik megadják a mozgásteret, döntési lehetőséget, ami persze felelősséggel is jár, ugyanakkor segítenek tanácsokkal, iránymutatással, ha arra van szükség.
A Citinél nagyon tudatos tervek állnak rendelkezésre arra az esetre, ha a vezetővel esetleg történik valami. Közép és hosszabb távú utódlási terv egyaránt van, leadership sztenderdek alapján. A cégnél vezetőfejlesztő programokkal segítik a vezetővé válást. A jelenlegi vezetők pedig félévente, évente átbeszélik a meglévő tervet, jelölteket, hogy a folyamat mindig élő és aktuális legyen, hiszen ennyi idő alatt is rengeteg minden történik a cég és az egyén életében is. Tatár-Kiss Klára hangsúlyozta, hogy a tehetséggondozás és az utódlási tervek gyakran összeérnek, egyszerre épül a szervezet alulról és felülről.
A Pepsinél motiválják a vezetőket, hogy élő legyen a kapcsolatrendszerük az iparágon belül, és tudják, hogy kit lehet behozni, ha arra esetleg szükség van. Egy kisebb szervezetnél belülről kisebb a merítés. Berényi Attila elmondta, a dolognak fordítva is működnie kell, vagyis nem feltétlenül a pozícióhoz keresni embert, hanem például a megtartás érdekében is, az embernek keresni pozíciót, ahová előre léphet.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Utódok? Tehetségek? Nemzedékek
2. oldal - Neveljük egymást! - generációk és jó gyakorlatok
Balogh Levente: általában a kitűnő tanulókból lesznek a menedzserek, a 3-as 4-es tanulókból a vállalkozók