Ha nem minden vezetőnk Jobs és Musk
Ennek a cikknek három üzenete van a vezetőkről, vezetésről. A vezető dolga (nem a legfontosabb, hanem a dolga), hogy a munkatársakat a pozíciójuknak megfelelő feladat-, hatás- és felelősségi körükben tartsa. Ha arra ügyel, hogy a munkatársak a saját feladataikkal, és csak azzal foglalkozzanak, az és csak az az információ, adat jusson el hozzájuk, amivel nekik kell dolgozni, akkor az eredmények jönnek. És rögtön világossá válik az is, hol, melyik folyamaton mit kell javítani, a feladatokat, a munkakörök számát átszervezni, átértékelni.
Három komoly akadálya van annak, hogy ez a gyakorlatban megvalósuljon. Kettő ezek közül a munkaköri leírásokhoz kapcsolódik. Ezekre úgy tekintünk, mint amik a munkatársnak szólnak; hogy ők tudják, mi a dolguk, meddig az addig. A munkaköri leírások vezetői tervező eszközök.
Azt foglalják rendszerbe, melyik pozíció mivel járul hozzá az üzleti eredményekhez. Az a vezető, aki csak sejti - márpedig a többségük csak sejti, ez a jelenlegi szervezeti működésből fakad -, hogy a munkatársaknak mivel kellene foglalkozni ugyan mit is vezet valójában? A másik probléma, hogy a munkaköri leírások arra készülnek, hogy a folyamatok lépései kiosztásra kerüljenek, minden lépésnek legyen gazdája. Így történik meg, hogy egy új kereskedelmi igazgató érkeztével a korábban jól működő értékesítést ösztönző rendszer nem működik többé. Nem, mert a bevezetett keretszerződésekkel az értékesítőket gyakorlatilag disztribútorokká tette, akik csak a kiszállított mennyiségek havi ingadozását kezelték, de az eladásokat már nem. Arra senki nem gondolt, hogy az elvégzendő feladatok változatlanul maradása mellett a munkakörük célja és értelme változott meg - az, ahogyan az üzleti eredményekhez hozzájárul. Így például egy egész termelési adminisztrációs osztály keletkezik a semmiből, mert a termelésvezetők nem foglalkoznak adatrögzítéssel, nyilvántartással.
És miért teheti meg egy vezető, hogy nem foglalkozik az adatokkal? Mert pontosan tudja, hogy azok többségének az értékét senki, sem ő, sem a munkatársai, de még az ő vezetői sem tudják közvetlenül, a saját akcióikkal befolyásolni - ennyi lett, és kész, meg tudják indokolni 1000 és egy okkal, és minden megy ugyanúgy tovább. Amikor azt kértem, hogy a műszakvezetők a heti táblán ne a darabszámokat tervezzék, hanem a hatékonyságot (ember/óra x darab), a termelésvezetők excel-eket vizionáltak, de legalábbis kis számológépeket nagy lánchoz kötve, hogy meg ne lovasítsák őket. Három hét múlva a kérdésemre, mióta tervezik darabszámok helyett a hatékonyság alakulását az információs táblán, a műszakvezető válasza az volt, „mindig is így volt”. És valóban. A műszakvezető, mindig is azt tervezte, azt méregette, kalkulálgatta a fejében, hiába a darabszámot kérték rajta számon nap mint nap, mert az ő munkájának az értelme, a lényege a megfelelő hatékonysági érték előállítása volt, amivel aztán már a menedzsment küzdött meg az anyavállalattal tartott megbeszéléseken.
Azok a felsővezetők, akik döntéseinek a hatása legkorábban két-négy hét alatt vezet csak változáshoz, mert hosszú a kommunikációs út és sok a változás-előkészítő munka. Másik oldalról a vezető az irodán keresztül menve feltesz egy-két kérdést mondjuk az ügyfél-elégedettség mérésekről vagy a kiszállítások státuszáról, nem is mérve fel, mekkora károkat okoz.
Ahányan hallják a kérdéseket, annyian fognak neki a válaszok előteremtésének így vagy úgy, de még azokat is belevonva a keresésbe, állásfoglalásba, akik nem akarnának ezzel foglalkozni. Így kezdenek el egymás helyett dolgozni a munkatársak, foglalják el magukat rájuk, a pozíciójukhoz nem tartozó dolgokkal. Mit mondunk ezzel? Azt, hogy az adatok, az információ, az útvonalak, amiket ezek bejárnak, azaz a kommunikáció vezetői eszköz. Ez a második üzenet. A megfelelő adatok mérése a kulcs, ami nem könnyű, mert a mérőszámok nem mindig „adják magukat” (megfelelő az az adat például, hogy „tegnap az ötödik selejtet „fogtuk meg”, ma már a harmadikat” ahelyett, hogy tegnap mennyi volt a selejt %. Mert selejt % mindig van, anélkül nem lehet gyártani, de, hogy a végén mekkora is lesz, az nem egyedül az operátoron, hanem a minőségellenőrön, a belső szállítón, a csomagolón is múlik). A zár, hogy az adat „tulajdonosától”, és csak attól kérdezve a vezető abban a pozícióban tudja tartani a munkatársakat, amire felvették őket.
A harmadik üzenet, hogy a vezető nem az embert, nem annak a személyiségét „kezeli”, hanem a munkatársak munkavállalói magatartását. Ez egy olyan dimenzió, ami valahogy kimaradt, hiányzik a szervezettudományból, amelyik mesterfokon „pszichologizálja”a vezetés „tudományát”. Pedig pofon egyszerű dologról van szó. A munkavállalói magatartás szokások összessége, amit az emberek előző munkahelyekről, mások tapasztalataiból, stb. „raknak össze”, és ami változtatható. Nem kompetenciák, nem intelligencia, nem személyiség, nem kék, vagy zöld, vagy piros. Bejön, halad a munkájával, bírja-e, ha szétesnek a dolgok - ez az a három dolog, ami a vezetőt érinti, foglalkoztatja. A többi „tükör által homályosan”.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Ha nem minden vezetőnk Jobs és Musk
2. oldal - A vezető három területe
Azt foglalják rendszerbe, melyik pozíció mivel járul hozzá az üzleti eredményekhez. Az a vezető, aki csak sejti - márpedig a többségük csak sejti, ez a jelenlegi szervezeti működésből fakad -, hogy a munkatársaknak mivel kellene foglalkozni ugyan mit is vezet valójában? A másik probléma, hogy a munkaköri leírások arra készülnek, hogy a folyamatok lépései kiosztásra kerüljenek, minden lépésnek legyen gazdája. Így történik meg, hogy egy új kereskedelmi igazgató érkeztével a korábban jól működő értékesítést ösztönző rendszer nem működik többé. Nem, mert a bevezetett keretszerződésekkel az értékesítőket gyakorlatilag disztribútorokká tette, akik csak a kiszállított mennyiségek havi ingadozását kezelték, de az eladásokat már nem. Arra senki nem gondolt, hogy az elvégzendő feladatok változatlanul maradása mellett a munkakörük célja és értelme változott meg - az, ahogyan az üzleti eredményekhez hozzájárul. Így például egy egész termelési adminisztrációs osztály keletkezik a semmiből, mert a termelésvezetők nem foglalkoznak adatrögzítéssel, nyilvántartással.
És miért teheti meg egy vezető, hogy nem foglalkozik az adatokkal? Mert pontosan tudja, hogy azok többségének az értékét senki, sem ő, sem a munkatársai, de még az ő vezetői sem tudják közvetlenül, a saját akcióikkal befolyásolni - ennyi lett, és kész, meg tudják indokolni 1000 és egy okkal, és minden megy ugyanúgy tovább. Amikor azt kértem, hogy a műszakvezetők a heti táblán ne a darabszámokat tervezzék, hanem a hatékonyságot (ember/óra x darab), a termelésvezetők excel-eket vizionáltak, de legalábbis kis számológépeket nagy lánchoz kötve, hogy meg ne lovasítsák őket. Három hét múlva a kérdésemre, mióta tervezik darabszámok helyett a hatékonyság alakulását az információs táblán, a műszakvezető válasza az volt, „mindig is így volt”. És valóban. A műszakvezető, mindig is azt tervezte, azt méregette, kalkulálgatta a fejében, hiába a darabszámot kérték rajta számon nap mint nap, mert az ő munkájának az értelme, a lényege a megfelelő hatékonysági érték előállítása volt, amivel aztán már a menedzsment küzdött meg az anyavállalattal tartott megbeszéléseken.
Azok a felsővezetők, akik döntéseinek a hatása legkorábban két-négy hét alatt vezet csak változáshoz, mert hosszú a kommunikációs út és sok a változás-előkészítő munka. Másik oldalról a vezető az irodán keresztül menve feltesz egy-két kérdést mondjuk az ügyfél-elégedettség mérésekről vagy a kiszállítások státuszáról, nem is mérve fel, mekkora károkat okoz.
Ahányan hallják a kérdéseket, annyian fognak neki a válaszok előteremtésének így vagy úgy, de még azokat is belevonva a keresésbe, állásfoglalásba, akik nem akarnának ezzel foglalkozni. Így kezdenek el egymás helyett dolgozni a munkatársak, foglalják el magukat rájuk, a pozíciójukhoz nem tartozó dolgokkal. Mit mondunk ezzel? Azt, hogy az adatok, az információ, az útvonalak, amiket ezek bejárnak, azaz a kommunikáció vezetői eszköz. Ez a második üzenet. A megfelelő adatok mérése a kulcs, ami nem könnyű, mert a mérőszámok nem mindig „adják magukat” (megfelelő az az adat például, hogy „tegnap az ötödik selejtet „fogtuk meg”, ma már a harmadikat” ahelyett, hogy tegnap mennyi volt a selejt %. Mert selejt % mindig van, anélkül nem lehet gyártani, de, hogy a végén mekkora is lesz, az nem egyedül az operátoron, hanem a minőségellenőrön, a belső szállítón, a csomagolón is múlik). A zár, hogy az adat „tulajdonosától”, és csak attól kérdezve a vezető abban a pozícióban tudja tartani a munkatársakat, amire felvették őket.
A harmadik üzenet, hogy a vezető nem az embert, nem annak a személyiségét „kezeli”, hanem a munkatársak munkavállalói magatartását. Ez egy olyan dimenzió, ami valahogy kimaradt, hiányzik a szervezettudományból, amelyik mesterfokon „pszichologizálja”a vezetés „tudományát”. Pedig pofon egyszerű dologról van szó. A munkavállalói magatartás szokások összessége, amit az emberek előző munkahelyekről, mások tapasztalataiból, stb. „raknak össze”, és ami változtatható. Nem kompetenciák, nem intelligencia, nem személyiség, nem kék, vagy zöld, vagy piros. Bejön, halad a munkájával, bírja-e, ha szétesnek a dolgok - ez az a három dolog, ami a vezetőt érinti, foglalkoztatja. A többi „tükör által homályosan”.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Ha nem minden vezetőnk Jobs és Musk
2. oldal - A vezető három területe
Balogh Levente: általában a kitűnő tanulókból lesznek a menedzserek, a 3-as 4-es tanulókból a vállalkozók