Vállalati kultúra
Így vagyunk mi is a kultúránkkal. Halakként úszkálunk a vállalat tengerében, természetesnek véve az adott kultúrát, amelyben már remekül megtanultunk evickélni. A gond akkor jelentkezik, ha minket vagy a vállalatot partra vet valamilyen változás. A vállalat kultúrájának változását, megváltoztatásra való szükségességét számtalan helyzet indokolhatja. Ilyenek lehetnek a szervezetben állandósuló teljesítmény és erkölcsi problémák, technológiai vagy piaci változás, társadalmi közeg változása, a verseny deregulációja és élessé válása, vállalati növekedés, fúzió vagy felvásárlás, hazai cég nemzetközivé válása. Szintén jellegzetes kultúra változtatási helyzet a családi vállalkozás fejlett céggé erősödése új vezetéssel.
Az egyik legalapvetőbb gond azonban, hogy a kultúra megváltoztatásához szükség van annak ismeretére. Ez még viszonylag kevés hazai vállalatnál fogalmazódott meg nyíltan. Márpedig halakként valóban kevés esély mutatkozik a víz megítélésére és elemzésére. Kevés vezető ismerné fel, hogy az a bürokratikus vagy diktatórikus rémálom, ami elnyom minden innovációt a cégnél, az ő szüleménye. Ugyanúgy igaz, hogy sok külföldi befektető tapasztalta meglepetéssel, hogy midőn nagyobb önállóságot akart adni a magyar beosztottaknak, azok elzárkóztak ettől. Az előző néhány évtized leszoktatta őket a hatáskörrel járó felelősségvállalástól. Ezért működnek legjobban ott a kultúraváltási programok, ahol a vezetők, alkalmazottak és a külső tanácsadók közösen kapargatják az évek, évtizedek alatt a vállalatra rakódott rétegeket. Bármely szereplő kizárólagossá tétele torz eredményekhez vezethet. Egyrészt belső szereplőkkel nehéz, és hiteltelen is kultúrát felmérni, és a változtatását vezényelni. Kulturálisan túlságosan foncsorozott az a szemüveg ahhoz, hogy jól lássanak a szervezet tagjai. Másfelől egy teljesen külső szemlélő csak a jéghegy csúcsát látja, nem merül a víz alá, hogy azt a 90%-ot megérthesse.
Jellegzetes hazai probléma sikeres kisvállalkozásoknál, különösen, ha családi cégről van szó, hogy a létrehozott egyszemélyi kultúra áll a növekedés útjában. A múlt évtized legelején is sok irodatechnikai és számítástechnikai cégnél volt a bukás egyik okozója, hogy a gyors növekedés szétfeszítette az egyszemélyi tulajdonos-menedzser által addig jól működtetett pókhálót. Nehéz felismerni azt a növekedési pontot, amikor a megszokott kézi vezérléssel nem működnek tovább az ügyek. Még nehezebb beismerni, hogy esetleg erre a másik szintre emelésre az addigi vezető - aki egyébként zseniális feltaláló vagy jó képességű műszaki szakember - képtelen. Ehhez ugyanis olyan embereket kellene felvennie, akikben emberileg és szakmailag is bízik annyira, hogy nem akar napi szinten ellenőrizni mindent. (Mint tette azt a "régi szép időkben".) Ilyenkor szoktak informatikai cégeket a Szilícium-völgyben eladni addigi tulajdonosaik vagy szétválasztani a tulajdonlás és irányítás szerepköreit. Természetesen a döntés sokkal több álmatlan éjszakába kerül, mint leírni néhány mondatban.
Szintén elkerülhetetlenné teszi a kultúraváltoztatást a felvásárlás vagy a többségi tulajdonos megjelenése. Ilyenkor, ahogy ezt számos hazai nagy múltú cég példája bizonyítja a kultúrák találkozása elkerülhetetlen. Az akkulturációs folyamatot természetesen jelentősen befolyásolja a külföldi jelenlét intenzitása is. Általában igaz azonban, hogy az akkulturáció meglehetősen egy irányban zajlik vállalatainknál. Jórészt hatalmi kérdéssé egyszerűsítik, sok konfliktust előidézve ezzel. Amennyiben sikerek igazolják a kultúra létjogosultságát, úgy igazán nehéz elfogadtatni a kultúraváltoztatási programot. Sokkal könnyebb helyzetben van az a befektető (legalábbis a vállalati kultúrát illetően), aki egy válságos helyzetben tengődő céget vásárol meg. Ott ugyanis nehéz indokolni a régi megszokásokhoz és elvekhez való ragaszkodást. Ilyen helyeken még a legmakacsabb munkavállalók is hamarabb beletanulnak az új rendbe.
És, hogy mi köze a vállalati kultúra megváltoztatásának az eredményességhez és teljesítményhez? Mivel az eddig leírtak alapján is látható, hogy a környezethez, azon belül is a piachoz való alkalmazkodás egyik feltétele, így nem kell különösebben bizonyítani létjogosultságát a szervezet átalakítási és fejlesztési programokban. Mégiscsak furcsa lenne, ha balatoni halainkat hirtelen cápák közé dobnánk a sós tengerbe...
Dr. Heidrich Balázs - egyetemi docens
Human Telex Consulting
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
Megnövekedett munkaterhelésük ellenére optimisták a női felsővezetők a vállalati növekedést, a társadalmi változásokat, a nemek közötti... Teljes cikk
Továbbra is jelentős szakadék tátong a férfiak és a nők esélyei között a startupszektorban. Közép-Kelet-Európában a befektetések 94%-a... Teljes cikk
Miközben a nők által betöltött felsővezetői pozíciók aránya világszerte 19,4%-ról 33,5%-ra nőtt két évtized alatt, a fejlődés... Teljes cikk
- Az MSZP a közművelődési dolgozók béremelését javasolja 3 hónapja
- "Ne kívülről hozzuk be a tudást, hanem belül építsük ki a kompetenciákat." - interjú Urbán Anitával, a Güntner Globál stratégia igazgatójával 4 hónapja
- Pályázati lehetőségek a kulturális és kreatív szektorok számára 5 hónapja
- Jégvirágok 5 hónapja
- Kedvesség a munkahelyen: versenyelőny vagy gyengeség? 5 hónapja
- Innováció a teljesítményértékelésben: egy új út a minőségi visszajelzésekért 5 hónapja
- HR-igazgatóból ügyvezető? - Hogyan változik a HR szerepe a jövő munkahelyén? 6 hónapja
- A kiégés szervezeti védőfaktorai 7 hónapja
- Jönnek a Z vezetők: mit tud ez a generáció? 7 hónapja
- Szervezeti kultúra: a vezetők és munkavállalók közös feladata 7 hónapja
- Mi köze a szervezeti kultúrának a munkaerő megtartásához? 8 hónapja