A humáncontrolling folyamata és részterületei
A humáncontrolling alkalmazásának lehetősége a legtöbb esetben kimerül a személyügyi költségekre és statisztikára vonatkozó adatok elemzésében, ugyanakkor a másik véglet, amikor rendkívül sok adathalmaz áll össze. A controlling nem korlátozódhat csak mennyiségi és operatív dimenziókra, szükség van stratégiai és operatív humáncontrollingra is.
- az alapvető standardok (mennyiségi és minőségi normatívák, teljesítménykövetelmények) definiálása
- a teljesítmény mérése, vagyis a tapasztalt tények és a standardok összehasonlítása; az eltérések nagyságának, elfogadhatóságának és okainak megállapítása
- az indokolt korrekciók elvégzése; javaslattétel, ha a standardoktól való eltérés a nem megfelelő színvonalú tevékenység, teljesítmény következménye
A tevékenység részterületek szerinti felbontása az alábbiakban foglalható össze:
- költségcontrolling: a humánpolitikai funkciók és a személyügyi részleg költségeinek számbavétele, ellenőrzése és a költségvetéstől való eltérések megállapítása
- gazdaságossági controlling: az emberierőforrás-gazdálkodás rendelkezésére álló eszközök és források hatékony felhasználásának, illetve megtérülésének nyomon követésével igyekszik a nem hatékony gazdálkodást lehetőleg minél optimálisabb mederbe terelni
- eredménycontrolling: a humánerőforrás-gazdálkodási tevékenységek eredményeit méri; a különböző kompetenciaértékelő módszerek, a megelégedettségi index, illetve a termelékenységben bekövetkezett változások összevetésével lehetőség nyílik a humánpolitika eredményességének értékelésére
A humáncontrolling irányultsága
A még mindig viszonylag szerény mértékű magyarországi gyakorlat szerint a gazdasági társaságok döntően retrospektív jellegű humáncontrolling-rendszereket alkalmaznak - már amennyire egyáltalán alkalmaznak -, illetőleg retrospekciós célra használják fel mutatószámrendszereiket. Ennek az a lényege, hogy a múltbeli eseményekből leképzett mutatók segítségével, azok elemzésével próbálnak a jövőre irányuló előrejelzéseket tenni, illetőleg olyan döntéseket hozni, amelyek pozitív irányban befolyásolhatják a jövőt. Mivel azonban ez az elemzés a korábban már meghozott döntések eredményeit vizsgálja, és erre alapozva vázolja fel a jövőbeni következményeket, szükségszerűen nagy a kockázat, mivel a természetszerűleg korlátozott információk, ismeretek birtokában a várható következmény determinált, erősen korlátos. Ez azonban nyilvánvalóan csak az egyik lehetséges alkalmazási forma.
A másik, jóval kevéssé használatos megoldás, amikor a humáncontrolling a jövőképalkotás eszközéül szolgál. Ennek a prospektív, előrevetítő controllingnak a célja nem egyéb, mint hogy alkalmazásával biztosítsák a szervezet humán erőforrásainak eredményes, hatékony és optimális eloszlását, a szervezet jövőbeni céljainak megvalósítása érdekében. A megfelelő előzetes információk birtokában a legkülönfélébb számítási, valamint prognosztikai eljárások alkalmazásával előrevetíti és az elvárt standardokhoz viszonyítja a várható eredményt, teljesítményt. Végül is ez az emberi erőforrás tervezéséhez hasonló tevékenység része annak. Alkalmazása során megtörténhet a jövőben preferálni kívánt magatartásformák, normák, kompetenciák definiálása és kijelölése, továbbá a humánstratégia megvalósításához vezető cselekvési alternatívák kidolgozása, illetőleg a működés konkrét kereteinek meghatározása.
Az igazat megvalva, a második megoldás az, amely a controlling lényegét adó szemléletnek, illetve filozófiának (jövőorientáltság, célorientáltság, illetve szűkkeresztmetszet-orientáltság) jobban megfelel.
A humáncontrolling dimenziói
A humáncontrolling alkalmazásának lehetősége a legtöbb esetben kimerül a személyügyi költségekre és statisztikára vonatkozó adatok elemzésében, ugyanakkor a másik véglet az, amikor rendkívül sok - de általában teljesen felesleges, senki által sem használt - adathalmaz áll össze.
A controlling nem korlátozódhat pusztán mennyiségi és operatív dimenziókra, megítélésünk szerint feltétlenül szükség van stratégiai és operatív humáncontrollingra is.
Stratégiai controlling
A vállalat jövőjének hosszú távú biztosításával foglalkozik oly módon, hogy figyelembe veszi a környezet társadalmi, politikai, gazdasági és technológiai fejlődését; s olyan hosszú távú információs adatokat gyűjt, strukturál és interpretál, melyekkel a környezeti jelzések idejekorán felismerhetők, s nem utolsó sorban segítségével a szükséges intézkedések idejében megtehetők.
Stratégiai humáncontrolling
A stratégiai humáncontrolling integráns részét képezi a humánstratégianak és hosszú távú érvényesülésének vizsgálata, a megvalósításához kapcsolódó akciók, ütemtervek teljesítésével foglalkozó, a humán fejlesztéshez folyamatosan információkat szolgáltató személyügyi audit. Ugyanakkor ide tartozik a humánstratégiában rögzített súlypontok, a projektek, a programok, vezetési és motivációs eszközök, tevékenységek hosszú távú elemzése, a stratégiai célkövetés, illetve célátfedés megállapítása. A fentieken túlmenően nem hagyható figyelmen kívül az a tevékenységkör, amely a különböző stratégiák megvalósításával összefüggésben az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó funkciók és eredmények minősítését foglalja magában.
A stratégiai humáncontrolling fő feladata:
- a humánpolitika rendelkezésére bocsátandó eszközök és források stratégiai tervezése
- a humánerőforrás-gazdálkodáshoz kapcsolódó hosszú távú komplex célvizsgálatok, revíziók lefolytatása
- a humánbefektetések (az emberi tőkébe történő beruházások) megtérülésével, hatékonyságával kapcsolatos gazdaságossági számítások elvégzése (Dara Péter - Szetei Tibor: A humáncontrolling mint a humánerőforrás-menedzsment támogatásának egyik hatékony eszköze, Gyakorlati controlling 8/8.9 - 2005.)
Operatív controlling
Az operatív controlling feladatát nem egyéb képezi, mint egy szervezet irányítása egy üzleti éven belül, az irányításhoz megfelelő eszközökkel és eljárásokkal. Az operatív eszközök többnyire pénzügyi információkat nyújtanak a tervezett és végrehajtott intézkedésekről (operációkról); alátámasztják a vállalat nyereség- és likviditásirányítását, a helyes döntések meghozatalát, és így az egzisztencia és túlélőképesség biztosítását szolgálják. (Csikós Istvánné - Juhász Tibor - Kertész Tamás, 1996.)
Operatív humáncontrolling
Az operatív humáncontrolling esetében az emberi erőforrás menedzselésével foglalkozó szervezet egység szempontjából négy alapvető feladatra lehet bontani a végzett tevékenységeket, melyek az alábbiak:
- a tárgyévi humánpolitikai elképzelések, paraméterek rövidtávú kidolgozása, az éves gazdasági tervekhez kapcsolódva a humánstratégia kibontása
- a tárgyévi eszköz- és forrásigények meghatározása a stratégiai tervek előirányzataival összhangban
- eltéréselemzés: a teljesítmények és az operatív követelmények rendszerezett és részletes szembeállítása, a stratégiai-réselemzés, az eltérések visszacsatolása a stratégiához
- folyamatos adatfeldolgozás, illetve a vezetői információs rendszer működtetése
Előző rész
Szerzők: Dara Péter, a DGS Global Research ügyvezetője - Szetei Tibor, a DGS Global Research szakmai vezetője
Forrás: Ecovit Kft.: A CONTROLLER című szaktájékoztató, 2006. március, www.ecovit.hu
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
Van egy olyan vezetői réteg az iparban, akikről, ha nem vesszük tudomásul, hogy egészen más bánásmódot igényelnek, mint a többi vezető, akkor... Teljes cikk
Egy év alatt 13 százalékkal kevesebb a magyar weboldalakon az álláshirdetés az Állásportál.hu friss statisztikája szerint. Január közepén 29 172... Teljes cikk
Szeptemberről októberre egy munkaerő-kölcsönző cég, a HR Direkt Kft. 70 százalékkal, 1400 fővel növelte alkalmazotti létszámát. Hosszú idő... Teljes cikk