Kollégából vezető - kihívások, amikre nem is gondolnánk
Bár egyre több cég büszke arra, hogy kineveli munkatársaiból saját vezető rétegét, a folyamat nem mindig zökkenőmentes. Bár ez látszik a lehető legorganikusabb folyamatnak, és az emberek sokszor úgy gondolják, hogy inkább belülről érkezzen, mint kívülről hozzanak (új) vezetőt, a jelöltnek bizony nem biztos, hogy egyszerű belehelyezkednie az új szerepbe. Éppen ezért nem árt, ha a cégek tudatosan, előre felkészülve/felkészítve kezdenek bele egy ilyen folyamatba.
Egy olvasónk vetette fel, hogy bizony nem könnyű kihívások elé állítják a munkáltatók azokat a jó szakembereket, tapasztalt munkatársakat, akiket kiemelve az addigi csapatból, vezetővé neveznek ki. Persze első olvasatban a lépés egyértelműen pozitív jegyei tűnnek fel, amelyeket nem is szabad tőle elvitatni, az hogy a kinevezett vezető jól ismeri a céget, a kollégákat, tisztában van a folyamatokkal, ráadásul számára személyesen az előléptetés valószínűleg komoly karrierlépés, sőt anyagi előnyökkel is jár, ami biztosítja azt is, hogy a cégnél marad (legalábbis egy ideig). Vagyis mindenki számára win-win szituáció. De a képlet azért nem ennyire egyszerű, és ehhez szükséges a munkáltatói tudatosság.
Vajon a többiek el fogják ismerni? Ő hogyan fogja megtalálni a helyét, szerepét, amikor hirtelen a korábbi kollégái főnöke lesz? Megváltoznak a személyes kapcsolatok, olyan konfliktusok keletkezhetnek, amelyeket korábban nem kellett kezelni. Erre pedig megfelelően fel kell készíteni az akár közép-, akár felsővezetői pozícióba kinevezett jelöltet.
Ezt erősítette meg Komócsin Laura, senior executive coach, a Business Coach Kft. ügyvezetője is, aki szerint az is alapvető kérdés, hogy ez egy olyan előléptetés volt-e, ami az illető célja volt, és tudatosan dolgozott-e érte, vagy sem. „Az előbbi esetben alapvetően abban kérnek segítséget, hogy elfogadják a kollégái vezetőként, a másik esetben - ami például akkor fordul elő, ha kisebb az önbizalma, és nem is gondolt arra, hogy majd egyszer vezető lesz - azzal is kell foglalkozni, hogy Ő maga is elhiggye, nem véletlenül esett rá a vezetője választása, hogy bíznak benne, bele tud nőni a kabátba, még ha az adott pillanatban nagynak is tűnik.” Komócsin Laura szerint a szervezetek szerencsére egyre tudatosabbak ezen a téren, vannak olyan ügyfeleik, ahol 6-12 hónappal a kinevezés előtt már tudja a jelölt, hogy mik a tervek vele és akkor több ideje van a felkészülésre.
Hankó Mátyás, az Ericsson Magyarország fejlesztési vezetője maga is egy ilyen folyamatnak volt a részese, amelynek sikeréhez az is hozzájárult, hogy a cég mentorálással és coachinggal egyaránt segíti az újonnan kinevezett vezetőket, valamint a folyamatos növekedés következtében van lehetőség egyszerre nemcsak felfelé, hanem oldalra is lépni. Hankó Mátyás így számolt be saját tapasztalatáról: „Nálunk az Ericssonnál kifejezetten sikeresnek mondhatjuk a vezetők belső kiválasztását, hiszen a középvezetők túlnyomó része és számosan a felső vezetők közül is mérnökként kezdtük a pályát a budapesti K+F központban.
Hankó Mátyás, EricssonRengeteg előnye van ezeknek a karrierlépéseknek: ismert személyes erősségek, vállalati kultúra, folyamatok, működő kapcsolati háló és technológiai ismeretek. Ugyanakkor ott vannak azok a kihívások, amivel egy frissen kinevezett vezető szembesülhet: megváltozott kapcsolatok, a korábbi csapattársakból beosztottak lehetnek, a vállalati érdek hangsúlyosabbá válik és ütközik a csoportérdekkel, nem oszthat meg minden információt a többiekkel, vagy olyan információhoz is hozzáfér, amihez korábban nem, pl. csapattagok juttatásai. Sőt ezekről, adott esetben neki kell döntenie: teljesítményértékelés, fizetésemelések, bónusz, karriertámogatások stb.
Nálunk a mentoring és coaching a bevált módszer az ilyen konfliktusok kezelésére. Minden frissen kinevezett vezetőnek van mentora, akihez nehezebb helyzetekben fordulni lehet, aki a tanácsaival segíteni tud. Külső coach segítségével is élhet, éppen nemrég az egyik vezetőnk számára kértünk külső coachingot a munka-magánélet egyensúlyának megtalálásához, a határok kijelöléséhez és megtartásához.
Abban a szerencsés helyzetben voltunk az elmúlt tíz évben, hogy a K+F központ folyamatosan növekedett, mindig nyitva álltak vezetői pozíciók, ezért egy ígéretes jelölt akkor is előre tudott lépni, ha az adott terület éppen a személyes viszonyok miatt nem lett volna szerencsés a számára. Olyan is volt az elmúlt évben, amikor a frissen kinevezett vezető kifejezetten kérte, hogy a volt közvetlen munkatársai ne tartozzanak hozzá. Mivel ez éppen egybeesett egy átszervezéssel, ezt a kérést könnyű volt teljesíteni.
Egyébként szerintem ez nagyon emberfüggő, több olyan kollégát is ismerek, aki remekül vette az előléptetéssel járó kihívásokat és a kezdetektől jól kezelte azt a helyzetet, hogy volt kollégák a beosztottjai lettek.”
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Kollégából vezető - kihívások, amikre nem is gondolnánk
2. oldal - A legtöbben nem születnek vezetőnek
Mert aki jó szakember, biztosan jó vezető is?
Vajon a többiek el fogják ismerni? Ő hogyan fogja megtalálni a helyét, szerepét, amikor hirtelen a korábbi kollégái főnöke lesz? Megváltoznak a személyes kapcsolatok, olyan konfliktusok keletkezhetnek, amelyeket korábban nem kellett kezelni. Erre pedig megfelelően fel kell készíteni az akár közép-, akár felsővezetői pozícióba kinevezett jelöltet.
Ezt erősítette meg Komócsin Laura, senior executive coach, a Business Coach Kft. ügyvezetője is, aki szerint az is alapvető kérdés, hogy ez egy olyan előléptetés volt-e, ami az illető célja volt, és tudatosan dolgozott-e érte, vagy sem. „Az előbbi esetben alapvetően abban kérnek segítséget, hogy elfogadják a kollégái vezetőként, a másik esetben - ami például akkor fordul elő, ha kisebb az önbizalma, és nem is gondolt arra, hogy majd egyszer vezető lesz - azzal is kell foglalkozni, hogy Ő maga is elhiggye, nem véletlenül esett rá a vezetője választása, hogy bíznak benne, bele tud nőni a kabátba, még ha az adott pillanatban nagynak is tűnik.” Komócsin Laura szerint a szervezetek szerencsére egyre tudatosabbak ezen a téren, vannak olyan ügyfeleik, ahol 6-12 hónappal a kinevezés előtt már tudja a jelölt, hogy mik a tervek vele és akkor több ideje van a felkészülésre.
Hankó Mátyás, az Ericsson Magyarország fejlesztési vezetője maga is egy ilyen folyamatnak volt a részese, amelynek sikeréhez az is hozzájárult, hogy a cég mentorálással és coachinggal egyaránt segíti az újonnan kinevezett vezetőket, valamint a folyamatos növekedés következtében van lehetőség egyszerre nemcsak felfelé, hanem oldalra is lépni. Hankó Mátyás így számolt be saját tapasztalatáról: „Nálunk az Ericssonnál kifejezetten sikeresnek mondhatjuk a vezetők belső kiválasztását, hiszen a középvezetők túlnyomó része és számosan a felső vezetők közül is mérnökként kezdtük a pályát a budapesti K+F központban.
Hankó Mátyás, EricssonRengeteg előnye van ezeknek a karrierlépéseknek: ismert személyes erősségek, vállalati kultúra, folyamatok, működő kapcsolati háló és technológiai ismeretek. Ugyanakkor ott vannak azok a kihívások, amivel egy frissen kinevezett vezető szembesülhet: megváltozott kapcsolatok, a korábbi csapattársakból beosztottak lehetnek, a vállalati érdek hangsúlyosabbá válik és ütközik a csoportérdekkel, nem oszthat meg minden információt a többiekkel, vagy olyan információhoz is hozzáfér, amihez korábban nem, pl. csapattagok juttatásai. Sőt ezekről, adott esetben neki kell döntenie: teljesítményértékelés, fizetésemelések, bónusz, karriertámogatások stb.Nálunk a mentoring és coaching a bevált módszer az ilyen konfliktusok kezelésére. Minden frissen kinevezett vezetőnek van mentora, akihez nehezebb helyzetekben fordulni lehet, aki a tanácsaival segíteni tud. Külső coach segítségével is élhet, éppen nemrég az egyik vezetőnk számára kértünk külső coachingot a munka-magánélet egyensúlyának megtalálásához, a határok kijelöléséhez és megtartásához.
Abban a szerencsés helyzetben voltunk az elmúlt tíz évben, hogy a K+F központ folyamatosan növekedett, mindig nyitva álltak vezetői pozíciók, ezért egy ígéretes jelölt akkor is előre tudott lépni, ha az adott terület éppen a személyes viszonyok miatt nem lett volna szerencsés a számára. Olyan is volt az elmúlt évben, amikor a frissen kinevezett vezető kifejezetten kérte, hogy a volt közvetlen munkatársai ne tartozzanak hozzá. Mivel ez éppen egybeesett egy átszervezéssel, ezt a kérést könnyű volt teljesíteni.
Egyébként szerintem ez nagyon emberfüggő, több olyan kollégát is ismerek, aki remekül vette az előléptetéssel járó kihívásokat és a kezdetektől jól kezelte azt a helyzetet, hogy volt kollégák a beosztottjai lettek.”
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Kollégából vezető - kihívások, amikre nem is gondolnánk
2. oldal - A legtöbben nem születnek vezetőnek
Balogh Levente: általában a kitűnő tanulókból lesznek a menedzserek, a 3-as 4-es tanulókból a vállalkozók