Akkor is hagyni kell a kollégát dönteni, ha belegyalogol a pofonba
A vezetés kihívásairól, élethelyzetek által meghatározott igényekről, a cég értékeinek a dolgozók bevonásával történt meghatározásáról beszélgettünk Marton Klaudiával, a Groupama Biztosító HR igazgatójával.
A Groupama Biztosító nemrég megjelent kutatásából az derül ki, hogy a munkaerő-piaci igények és hívószavak eléggé megváltoztak az elmúlt években. A rugalmasság, a képzés, a home office kerültek többek közt középpontba.
Alapjában véve a munkaerő-piaci helyzet, a felgyorsult élet is azt diktálja, hogy olyan munkahelyet keressünk, ami az élethelyzetünkhöz is passzol. A 70-es 80-as évek után a rendszerváltás hozta „új” világban a pénz dominált, a lehetőség, hogy anyagi javakat szerezzünk. Mára azonban elértünk egy bizonyos életszínvonalat, ami egyes összehasonlításokban talán még mindig nem kiemelkedő, de az életkörülmények mégis teljesen mások, mint 30-40 évvel ezelőtt. Ez is az oka, hogy a munkavállalók számára előtérbe került a munka és a magánélet összeegyeztethetősége, valamint ezt a tendenciát támogatja a jelenlegi kiélezett munkaerő-piaci helyzet is. Az egyéb, munkán kívüli elkötelezettségek megkívánják az alkalmazkodást. A megfelelő munkaerő bevonzásánál így a jövedelmen kívüli hozzáadott értékre helyeződött a hangsúly, amely minőségibb élet lehetőségét adja az alkalmazottaknak a munka mellett, illetve vele együtt. Régebben sokkal jobban elvált egymástól a munka és a magánélet. Most kevésbé éles a határ a kettő között, és ez a helyzet indikálja, hogy korábban lényegtelennek tartott tényezők sokat számítanak. Például a home office esetében, ahol a két szféra egyértelműen keveredik, mégsem kell, hogy egyik a másik rovására menjen. Ha érzik a kollégák a bizalmat, hogy élhetnek ezzel a lehetőséggel, akkor ez visszafelé is működik. Ennek a kölcsönös tisztelet az alapja.
A már emlegetett keresleti munkaerőpiac milyen kihívások elé állította a cégnél a HR-t?
Először ejtsünk szót a megtartásról. A pénzbeli juttatások még mindig elsődlegesek. A kollégák azt a juttatási rendszert értékelik jóra, ami az alapbéren és az ösztönzőn felül számos más juttatást is tartalmaz, és ezek az elemek a teljesítménytől függetlenül megjelennek. Például nálunk számos elem közül ilyen az Egészségbiztosítás, Egészségpénztári juttatás, Cafeteria vagy tartós betegség esetén a keresetkiegészítő juttatásunk, amit mindenki kap, függetlenül a pozíciótól, hierarchia szinttől. Így vannak a rendszerben teljesítménytől függő és független elemek egyaránt.
De ezen kívül az elégedettséget - megfelelő jövedelem mellett - a pénzbeli kompenzációnál erősebben befolyásolja, hogy milyen folyamatokkal dolgozik valaki, milyen a vezetője, milyen kollegiális kapcsolatai vannak, milyen alternatív munkavégzési lehetőségek adottak, milyenek a karrierlehetőségek, a munkakörülmények. Ha a kollégák megtartását helyezzük fókuszba, akkor ezekre a területekre nagyon oda kell figyelni.
Ha például egy kolléga előre akar lépni, nagyobb döntési jogkört, kihívást, önállóságot szeretne, akkor önmagában nem elég, ha ahelyett, hogy erre lehetőséget teremtenénk, pénzzel kompenzáljuk. Számára az egyéb tényezők, jelen esetben egy felelősségteljesebb munkakör, fontosabbak, és ha erre nem adunk választ, akkor máshol keres erre lehetőséget.
De ez fordítva is igaz: ha megváltoztatunk egy rendszert, és mondjuk egy rutin feladatot ellátó kollégára túl nagy felelősséget helyezünk, lehet, hogy ezt nehezebben éli meg, hiába jelent egyben béremelést is neki. Ha ez stresszes és nehéz helyzet számára, akkor emiatt a váltás gondolata felerősödhet. És az is igaz, hogy hiába jó a bér, ha a kollega nem jön ki a vezetőjével, vagy nehezek a körülmények, folyamatok, nem veszik figyelembe a magánéletét, akkor is nagy az esélye, hogy elhagyja a céget, mert egy idő után frusztrálttá válik.
A közösség megtartó ereje szintén döntő tényező. Mindezek meghatározzák a hosszú távú elköteleződést. Ezért kritikus, hogy jó vezetők legyenek a cégnél, akik ezt az egyensúlyt meg tudják teremteni. Értsék a kollegáik motivációit. Ők maguk pedig emberségesek, megértők, törődők legyenek. A magánéletet ma már nem lehet negligálni, ha olyan helyzet adódik, inkább segíteni kell benne a munkavállalót.
A bevonzás esetében a csomag és a juttatás szintén fontos, de ebben az esetben is döntő a hitelesség, hogy a munkavállaló azt tapasztalja a cégen belül, amit kifelé kommunikáltunk.
Hogyan működött a kollégák bevonása a HR folyamatok stratégiai jellegű változtatása kapcsán?
A cég eleve értékek mentén működik, voltak korábban is jó elemek a megtartásban, bevonzásban és a munkáltatói márka kommunikációja terén, a koncepció azonban hiányzott. Mikor két és fél éve a Groupamához jöttem, eldöntöttük, hogy nem felülről fogjuk megmondani, hogy a cég milyen értékeket vall, mint munkáltató, hanem megkérdezzük a kollegáinkat, hogy ők miért szeretnek bejárni dolgozni. Segítségükkel meghatároztuk a legfontosabb értékekeinket, de hiányainkat is, amelyekre oda kell figyelnünk. Alapjában véve az értékeink mentén, gondoskodó munkáltatóként határoztuk meg magunkat. Erre született meg a „Jó kezekben vagy!” munkáltatói márka koncepciónk, és az elmúlt kétéves munkánkhoz ez szolgáltatott alapot. Minden aktivitást ennek a szellemiségében vezettünk be. Például - számos más újdonság mellett - idén egy keresetkiegészítő lehetőséggel is bővült a juttatási portfóliónk, ami 90 nap egybefüggően tartós távollét esetén tud segítséget jelenteni az arra rászoruló kollegának. A munkaviszonyban töltött idő függvényében, a táppénzt kiegészítjük a dolgozó keresete erejéig, maximum egy évig. Ami azt az üzenetet kívánja juttatásra „lefordítani”, hogy mi nem csak akkor törődünk a kollegánkkal, amikor munkát végez, és ezzel hozzájárul a cég eredményességéhez, hanem akkor is mellette állunk, amikor bajban van. A gondoskodó munkáltató imidzsének minden akciónkkal igyekszünk megfelelni.
Marton KlaudiaÉs hogyan zajlik a visszamérés?
Minden egyes programot visszamérünk. Ez már az új belépőknél is működik. Szervezünk nekik egy olyan napot, amikor bemutatkoznak számukra a különböző területek, a nap végén pedig együtt főzünk, amiben a menedzsment és a CEO is részt vesz, akikkel közben kötetlenül lehet beszélgetni. Aztán három hónap után egy follow up interjúra hívjuk az új belépőket, ami azonnali visszajelzést jelent, hogy azt kapták-e, amit vártak, amikor ide jöttek.
Az ilyen visszacsatolások sok esetben képezik a saját fejlődésünk alapját, például az idén létrehozott Buddy programunk - amivel az új belépők hatékonyabb szocializációját segítjük - esetében is a munkavállalóink véleményére építettünk.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Akkor is hagyni kell a kollégát dönteni, ha belegyalogol a pofonba
2. oldal - Milyen csatornákon zajlik a belső kommunikáció?
Alapjában véve a munkaerő-piaci helyzet, a felgyorsult élet is azt diktálja, hogy olyan munkahelyet keressünk, ami az élethelyzetünkhöz is passzol. A 70-es 80-as évek után a rendszerváltás hozta „új” világban a pénz dominált, a lehetőség, hogy anyagi javakat szerezzünk. Mára azonban elértünk egy bizonyos életszínvonalat, ami egyes összehasonlításokban talán még mindig nem kiemelkedő, de az életkörülmények mégis teljesen mások, mint 30-40 évvel ezelőtt. Ez is az oka, hogy a munkavállalók számára előtérbe került a munka és a magánélet összeegyeztethetősége, valamint ezt a tendenciát támogatja a jelenlegi kiélezett munkaerő-piaci helyzet is. Az egyéb, munkán kívüli elkötelezettségek megkívánják az alkalmazkodást. A megfelelő munkaerő bevonzásánál így a jövedelmen kívüli hozzáadott értékre helyeződött a hangsúly, amely minőségibb élet lehetőségét adja az alkalmazottaknak a munka mellett, illetve vele együtt. Régebben sokkal jobban elvált egymástól a munka és a magánélet. Most kevésbé éles a határ a kettő között, és ez a helyzet indikálja, hogy korábban lényegtelennek tartott tényezők sokat számítanak. Például a home office esetében, ahol a két szféra egyértelműen keveredik, mégsem kell, hogy egyik a másik rovására menjen. Ha érzik a kollégák a bizalmat, hogy élhetnek ezzel a lehetőséggel, akkor ez visszafelé is működik. Ennek a kölcsönös tisztelet az alapja.
A már emlegetett keresleti munkaerőpiac milyen kihívások elé állította a cégnél a HR-t?
Először ejtsünk szót a megtartásról. A pénzbeli juttatások még mindig elsődlegesek. A kollégák azt a juttatási rendszert értékelik jóra, ami az alapbéren és az ösztönzőn felül számos más juttatást is tartalmaz, és ezek az elemek a teljesítménytől függetlenül megjelennek. Például nálunk számos elem közül ilyen az Egészségbiztosítás, Egészségpénztári juttatás, Cafeteria vagy tartós betegség esetén a keresetkiegészítő juttatásunk, amit mindenki kap, függetlenül a pozíciótól, hierarchia szinttől. Így vannak a rendszerben teljesítménytől függő és független elemek egyaránt.
De ezen kívül az elégedettséget - megfelelő jövedelem mellett - a pénzbeli kompenzációnál erősebben befolyásolja, hogy milyen folyamatokkal dolgozik valaki, milyen a vezetője, milyen kollegiális kapcsolatai vannak, milyen alternatív munkavégzési lehetőségek adottak, milyenek a karrierlehetőségek, a munkakörülmények. Ha a kollégák megtartását helyezzük fókuszba, akkor ezekre a területekre nagyon oda kell figyelni.
Ha például egy kolléga előre akar lépni, nagyobb döntési jogkört, kihívást, önállóságot szeretne, akkor önmagában nem elég, ha ahelyett, hogy erre lehetőséget teremtenénk, pénzzel kompenzáljuk. Számára az egyéb tényezők, jelen esetben egy felelősségteljesebb munkakör, fontosabbak, és ha erre nem adunk választ, akkor máshol keres erre lehetőséget.
De ez fordítva is igaz: ha megváltoztatunk egy rendszert, és mondjuk egy rutin feladatot ellátó kollégára túl nagy felelősséget helyezünk, lehet, hogy ezt nehezebben éli meg, hiába jelent egyben béremelést is neki. Ha ez stresszes és nehéz helyzet számára, akkor emiatt a váltás gondolata felerősödhet. És az is igaz, hogy hiába jó a bér, ha a kollega nem jön ki a vezetőjével, vagy nehezek a körülmények, folyamatok, nem veszik figyelembe a magánéletét, akkor is nagy az esélye, hogy elhagyja a céget, mert egy idő után frusztrálttá válik.
A közösség megtartó ereje szintén döntő tényező. Mindezek meghatározzák a hosszú távú elköteleződést. Ezért kritikus, hogy jó vezetők legyenek a cégnél, akik ezt az egyensúlyt meg tudják teremteni. Értsék a kollegáik motivációit. Ők maguk pedig emberségesek, megértők, törődők legyenek. A magánéletet ma már nem lehet negligálni, ha olyan helyzet adódik, inkább segíteni kell benne a munkavállalót.
A bevonzás esetében a csomag és a juttatás szintén fontos, de ebben az esetben is döntő a hitelesség, hogy a munkavállaló azt tapasztalja a cégen belül, amit kifelé kommunikáltunk.
Hogyan működött a kollégák bevonása a HR folyamatok stratégiai jellegű változtatása kapcsán?
A cég eleve értékek mentén működik, voltak korábban is jó elemek a megtartásban, bevonzásban és a munkáltatói márka kommunikációja terén, a koncepció azonban hiányzott. Mikor két és fél éve a Groupamához jöttem, eldöntöttük, hogy nem felülről fogjuk megmondani, hogy a cég milyen értékeket vall, mint munkáltató, hanem megkérdezzük a kollegáinkat, hogy ők miért szeretnek bejárni dolgozni. Segítségükkel meghatároztuk a legfontosabb értékekeinket, de hiányainkat is, amelyekre oda kell figyelnünk. Alapjában véve az értékeink mentén, gondoskodó munkáltatóként határoztuk meg magunkat. Erre született meg a „Jó kezekben vagy!” munkáltatói márka koncepciónk, és az elmúlt kétéves munkánkhoz ez szolgáltatott alapot. Minden aktivitást ennek a szellemiségében vezettünk be. Például - számos más újdonság mellett - idén egy keresetkiegészítő lehetőséggel is bővült a juttatási portfóliónk, ami 90 nap egybefüggően tartós távollét esetén tud segítséget jelenteni az arra rászoruló kollegának. A munkaviszonyban töltött idő függvényében, a táppénzt kiegészítjük a dolgozó keresete erejéig, maximum egy évig. Ami azt az üzenetet kívánja juttatásra „lefordítani”, hogy mi nem csak akkor törődünk a kollegánkkal, amikor munkát végez, és ezzel hozzájárul a cég eredményességéhez, hanem akkor is mellette állunk, amikor bajban van. A gondoskodó munkáltató imidzsének minden akciónkkal igyekszünk megfelelni.
Marton KlaudiaÉs hogyan zajlik a visszamérés?Minden egyes programot visszamérünk. Ez már az új belépőknél is működik. Szervezünk nekik egy olyan napot, amikor bemutatkoznak számukra a különböző területek, a nap végén pedig együtt főzünk, amiben a menedzsment és a CEO is részt vesz, akikkel közben kötetlenül lehet beszélgetni. Aztán három hónap után egy follow up interjúra hívjuk az új belépőket, ami azonnali visszajelzést jelent, hogy azt kapták-e, amit vártak, amikor ide jöttek.
Az ilyen visszacsatolások sok esetben képezik a saját fejlődésünk alapját, például az idén létrehozott Buddy programunk - amivel az új belépők hatékonyabb szocializációját segítjük - esetében is a munkavállalóink véleményére építettünk.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Akkor is hagyni kell a kollégát dönteni, ha belegyalogol a pofonba
2. oldal - Milyen csatornákon zajlik a belső kommunikáció?
Balogh Levente: általában a kitűnő tanulókból lesznek a menedzserek, a 3-as 4-es tanulókból a vállalkozók