Mindenkinek a saját kezébe kerül a karriertervezés

Több mint 10 éve HR vezető a BT-nél, ez alatt volt válság, leépítések, majd növekedés és most munkaerőhiány. Ez a „sokszínűség” bizony a HR-re komoly feladatot ró, hogy látja ezt a folyamatot?

Az elmúlt 11 évben sosem unatkoztam, amikor beléptem a céghez, 200-250 fős volt a létszám. Aztán elindult a növekedés, az emberek felvétele. Majd jött a válság, amikor a legrosszabb feladat jutott a HR-esnek, felmondások átadása, 2008-2009-ben csökkent a dolgozók száma, viszont szerencsére ezen az időszakon elég gyorsan sikerült túllépni. 2010-re a BT Magyarországon olyan pozícióba került, hogy a többi országban zajló leépítések során a cég ide kezdett építkezni. Volt olyan év, amikor 1000 embert is felvettünk, akkor még jó volt a kínálat a munkaerőpiacon, válogathattunk a jelentkezők között. Körülbelül tíz pályázóból egyet fel tudtunk venni. A cég eljutott egy olyan szintre, amikor már nem a más országból való áthelyezések miatt növekedtünk, hanem az összes üzletág kiépítette itt a bázisát, a folyamatok egységesek lettek, kialakult a megfelelő háttér, és amikor a vállalat új ügyfelet nyert meg, akkor a munkát eleve ide hoztuk. A BT Magyarország 2500 munkavállalójával a brit központ után a legnagyobb Európában, és az SSC-k közül pedig India után a második.

Mennyire lehet válogatni most, a munkaerőhiány idején a munkavállalók közt?

Az nem igazán változott, hogy most is tízből egy embert veszünk fel, viszont sokkal nehezebb megtalálni azt a tízet. Míg régebben feltettünk egy hirdetést, amire rengetegen jelentkeztek, ma már ez nem így működik, nekünk kell megkeresni őket. Az arány tehát nem igazán változott, hiszen szigorúan szűrünk továbbra is.

Milyen módszereket kell bevetni a toborzás sikere érdekében?

A kezdeti időszakban volt három munkatárs a toborzásban, most vannak tizennégyen. Vannak, akik a megfelelő forrásokat keresik meg a közösségi médiában, egyetemeken és ügynökségekkel is együtt dolgozunk. A direkt megkeresések száma nőtt meg jelentősen. Az is különbség, hogy míg kezdetben még nem volt kiforrott employer brand, hanem a pozícióért jöttek az emberek, mára a BT-nek már van neve, amivel könnyebb megkeresni és megszólítani potenciális munkavállalókat.

Hogyan zajlik a toborzás?

Éppen most alakítottuk át a toborzás folyamatát, ami sokkal személyre szabottabbá vált, mint volt korábban. Egy dedikált személy kíséri végig a kiválasztás során a jelentkezőket, ez az ügyfélélmény szempontjából fontos. Hiszen akit mi megkeresünk, annak így sokkal jobb lesz a tapasztalata a cégről, személyesebb lesz a kapcsolat.
A folyamat első lépése, hogy az üzletág felméri, milyen munkatársra van aktuálisan szükség, és megosztja a belső rendszerben az igényét, amit mi meghirdetünk pozíciótól függően. A kolléga elkezdi keresni a megfelelő jelöltet, amikor megtalálja, következik a szűrés. Attól függően, hogy milyen munkakörre történik a toborzás, lehet, hogy egy tesztre is sor kerül a videointerjú előtt. Ha ezen túljutott, behívjuk személyes interjúra a pályázót, ahol már az üzletág is képviselteti magát a jövőbeli közvetlen vezetővel, előfordulhat assessment center, prezentáció. A végén pedig a legjobb jelölt ajánlatot kap, a többiek pedig egy visszajelzést arról, hogy most nem jártak sikerrel.

Már korábbi cikkünkben is említette, hogy mennyire fontos az egyetemekkel a kapcsolattartás, gondolom, ennek a munkaerő-piaci helyzet miatt most még fokozottabb a jelentősége?

Régebben az egyetemekkel, főiskolákkal kezdtük, de már a középiskolákkal is kapcsolatot tartunk, nem is kifejezetten a toborzás miatt. Hiszen a mai 16-18 évesek egyáltalán nem biztos, hogy a jövőben a BT-nél fognak dolgozni, hanem itt szerepe van a munkáltatói márkának és annak is, hogy képviseljük ezt a szektort, a szolgáltató központokat, mert még mindig nem eléggé ismert a diákok körében a tevékenységünk, hogy mit várhatnak itt.

A fejekben sok esetben még mindig a call centerek vannak az SSC-k kapcsán, holott erről már szó nincs. Hálózatfejlesztő mérnököket is alkalmazunk, ezt tisztába kell tenni mindenki számára.

Az SSC-k jelentős átalakuláson mentek keresztül indulásuk óta, most már tudásközpontokról, globális üzleti központokról is szó esik, ez itt is folyamatban van?

Igen, már évek óta. Azért is voltunk korábban is mások, mint egy hagyományos szolgáltató központ, mert nagyon sokféle tevékenység zajlott nálunk, legalább 22 féle üzletág képviselteti magát, pályakezdő pozíciótól kezdve - elsősorban a nyelvtudás és a képességek, készségek számítanak, a többit megtanulják itt a fiatalok -, a tapasztalt hálózatfejlesztő mérnökig. Nagyon komoly szakmai munka zajlik.

Az alacsonyabb szintű munkafolyamatokat érinti az automatizáció is, nagyon sok erőforrást fordítunk kollégáink képzésére, így nem elküldjük azokat a dolgozókat, akik alacsonyabb szintű munkakörökben dolgoztak, hanem fejlesztjük, továbbképezzük őket, így magasabb munkakörbe tudnak lépni.

A BT-nél jelenleg globális átalakulás zajlik a HR struktúra tekintetében, hogy átláthatóbb, egyszerűbb legyen a rendszer, a karriertervezés mindenkinek a saját kezébe kerülhessen. Úgy tervezzük meg a munkaköröket, hogy világosan követhető legyen, hogy egyes munkavállalók számára mi a következő lépés a karrierlétrán.

Egy példával megvilágítva: eddig nagyon sokféle munkaköri besorolás létezett a cégnél, külön a HR-nek, a pénzügynek, az ügyfélszolgálatnak, a mérnököknek. Ezek alapján volt meghatározva a fizetés, a béren kívüli juttatások, pozíciók stb. Ez most sokkal egyszerűbbé válik, egy hatlépéses szervezet alakul ki. Tulajdonképpen felelősségi köröket határozunk meg, amelyek a különböző szervezeti egységekben ugyanazt a besorolást fogják jelenteni. Ha valaki hasonló felelősséggel rendelkező pozícióban dolgozik a szervezetnél, horizontálisan, akkor a titulusa lehet, hogy más lesz, de ugyanabba a fizetési és juttatási sávba kerül be. Így, ha egy fiatal munkavállaló belép a céghez világosan láthatja, hogy milyen karrierút áll előtte, az éppen aktuális következő lépéshez milyen készségekre, képességekre van szüksége, milyen továbbképzési lehetőségek állnak rendelkezésre, mit kell tudnia, hogy szintet léphessen.

Hogyan működik a képzési rendszer? Mindenki maga választ, vagy a vezetője ajánlja egy-egy képzésre?

Éppen úgy, ahogy a teljesítményértékelés esetében ez egy kétirányú folyamat. Leül a munkavállaló és a közvetlen vezetője, és megbeszélik, hogy mire lenne szükség, igény. Vegyük például a HR csapatot, amelyben hat HR business partner van, akiknek egyenként nagyjából 4-500 ember tartozik a felelősségi körébe. Ők bizonyos portfólión belül választhatnak a képzések közül, illetve teljesen egyéni döntésre is van lehetőség, vezetői hozzájárulással. A folyamatos visszajelzés elvárás a vezető felé, ha azt látja, hogy a dolgozónál fejlesztésre van szükség, akkor annak is megvan a folyamata.

Milyen egyéb eszközök állnak rendelkezésre a cégnél a megtartásra?

Arra törekszünk, hogy a teljes munkavállalói életút élményét biztosítsuk, ami ott kezdődik, amikor valaki jelentkezik a céghez és ott végződik, amikor valaki távozik, akkor is ajánljon minket. Úgy igyekszünk az egész folyamatot végigvinni, hogy a munkavállaló jól érezze magát benne. Évente kétszer készítünk elégedettségi felmérést, ebből minden alkalommal kiderül, hogy a legfontosabb megtartó erő a csapat, a kollégák, és hogy jól érzik magukat a dolgozók a cégnél. Az utóbbi években egyre hangsúlyosabban kiderült, hogy a munkavállalói élmény mennyire fontos. Ezért sok ezt célzó programunk van, ugyanakkor abban hiszek, hogy végső soron azért marad egy munkahelyen valaki, mert olyan munkát végezhet, ami számára kihívást jelent, ami érdekes, ahol fejlődni tud, ahol tehet a cégért, a szervezetért. Az értelmes munka tehát a legfontosabb, ezt minden területen meg lehet találni.

Abban a tekintetben is megváltoztak a munkavállalói igények, hogy nagyon gyorsan szeretnének a dolgozók fejlődni, előrelépni, ezt kell nekünk biztosítani, lekövetni. A karrierfejlesztés, amit most bevezetünk, az átlátható szervezeti struktúra, pont erre irányul, hogy a dolgozó tudjon továbblépni, érdekes munkát végezzen.
A legjobb munkavállalóknak, illetve a vezetői utánpótlás tehetségprogramban résztvevőknek további plusz juttatásokat adunk, amelyek közül választhatnak, például helyet a garázsban, plusz szabadnapot, coachingot. Van belső coaching csoportunk, akik a vezetőket támogatják, hogy tudják a dolgozóikat továbbfejleszteni, megtartásukat elősegíteni. A középvezetői rétegen, csoportvezetőkön nagyon sok múlik, és nagy a nyomás is rajtuk. Meg kell felelniük az üzleti elvárásoknak, ugyanakkor nem mindegy kikkel dolgoznak együtt, így fejleszteniük is kell a kollégákat.

Fontos az atipikus munkavégzés lehetősége is, mindenkinek saját laptopja van, így a többség otthonról is tud dolgozni. 2014 óta Családbarát Munkahely is vagyunk, többször elnyertük ezt a díjat. A közösségünk átlagéletkora 31 év, így vagy éppen a családalapítás előtt állnak, vagy éppen benne vannak a kollégák, - több mint 1000 gyerek van összességében a cégnél - így arra fókuszálunk, hogy a szülők szeressenek itt dolgozni. A kismamákra is odafigyelünk, részmunkaidőben, otthonról dolgozhatnak. Minden munkavállalónak van egészségbiztosítása, amit kiterjeszthet a családtagokra is, nagyon kedvező feltételekkel.

Visszatérve egy pillanatra a nyelvtudáshoz, ez hogyan változott az elmúlt tíz évben? A nyelvtudás színvonala, a beszélt nyelvek?

Nálunk az angol az alap, minden kommunikáció angolul zajlik, de ezzel már nem szokott gond lenni. A második nyelv attól függ, hogy milyen ügyfelet szolgál ki a kolléga, még mindig a német, francia, olasz a legerősebb, ahol a legtöbb ügyfelünk van. Volt egy időszak, amikor mindenki németül beszélő pályázókat keresett, és nem talált, de mostanra eltűnt ez a hiány. Néha keresünk különleges nyelveket, például hollandul beszélőket, de ezt is egyre többen tanulják. Debrecenben, az egyetem holland tanszékén, kollégáink is oktatnak.

Ami még mindig nehézkesebb, amikor informatikai szaktudásra és a nyelvtudásra egyszerre van szükség. De mostanában nem annyira a nyelvtudás hiánya okoz gondot, hanem a megfelelő készségekkel, képességgel rendelkező embereké.

Mely készségek lennének fontosak, amelyek hiányoznak?

A rugalmasság, alkalmazkodóképesség, szakmai alázat, hogyan kell beszélni, viselkedni egy ügyféllel. Az a fajta akarás, hozzáállás, hogy valaki szeretne tanulni, továbbfejlődni. Ezt sok esetben nem látjuk a jelentkezőkben.

Az SSC szektor kapcsán általában felmerül a fluktuáció témája, hogy a fiataloknak jó indulást jelent ez a szaktor, de egy idő után el is hagyják?

Persze, mindenki méri a fluktuációt. Mi a piaci átlag alatt vagyunk, a fluktuáció menedzselhető. Ugyanakkor azt tudni kell, hogy van egy természetes átalakulás. Van, aki máshol látja meg a további fejlődés lehetőségét, sokan elmennek külföldre. Ugyanakkor sokan vannak olyanok is, akik egy-egy kitérő után visszatérnek a BT-hez. Szoktunk velük is interjút készíteni, hogy miért térnek vissza, a legtöbben ilyenkor a kollégákat, a csapatot említik, az emberi tényezőt és az alkotói szabadságot.

Lehet a cégen belül is nemzetközi tapasztalatot szerezni? Külföldre menni dolgozni?
Eleve a toborzó felületünk egy globális rendszer, így a cégen belül bárhol meg lehet pályázni pozíciót. Kiküldetés azonban már nincsen. A magyar munkavállalókat általában szeretik másutt is, szívesen vették fel őket Svájcba, az Egyesült Királyságba és Dél-Afrikába is. Ezt is támogatjuk.

HR szempontból a budapesti és a debreceni központ között milyen különbségek vannak?

Egy csapattagom van Debrecenben, aki az ottani 600 ember ügyeit felügyeli, a többi öt HR BP itt van Budapesten. Itt sokkal magasabb a fluktuáció, mint Debrecenben, amely egy sokkal családiasabb szervezet. Talán a konkurencia is kisebb, mint a fővárosban, de más a hangulat is. Az előnye ennek az, hogy hosszabb távon dolgoznak ott a kollégák, a hátránya, hogy Debrecenben kevesebb az előrelépési lehetőség, kevesebb üzletág van. Toborzással is ez a helyzet, bizonyos munkaköröket Budapesten sokkal könnyebb betölteni, de a különbségek csökkentek. Fizetésbeli különbségek a pályakezdői béreken kívül nincsenek a cégnél.

Milyen HR kihívásokat lát a közelebbi vagy távolabbi jövőben?

Számomra a legfontosabb coaching szemléletű vezetés egyre mélyebb beépítése a szervezetbe, hogy a coachingot bevigyük a mindennapokba, és az mindenki számára természetessé váljon. Bár az elvet mi évek óta hirdetjük, mégis nehezen jut el minden vezetőhöz, hogy sokkal hatékonyabb és hasznosabb így működni. Fontos, hogy felkeltsük ezt az igényt a vezetőkben, hiszen ez erőszakkal nem működik. A belső coaching csoport ebben fog segíteni. Az a célom, miután magam is nemzetközi coach minősítéssel rendelkezem, hogy minél több belső coach legyen a szervezetnél.

Az új vállalati struktúra bevezetése kapcsán pedig nagyon fontos a kommunikáció és az idő tényező. Minden vezetővel le kell ülnünk, hogy tisztán, világosan átlássa, hogy mit jelent az új struktúra. Ez egy folyamat, ami reméljük, hogy jövő áprilisig végigmegy a szervezeten. A kommunikáció itt felülről lefelé indul el, a HR szerepe az benne, hogy a vezetőket segítse, támogassa ebben. Nagyon sok kommunikációs csatornát használunk, emailezünk, hírleveleket küldünk, a recepción hatalmas kivetítők közvetítik az üzenetet, mégis azt veszem észre, hogy a leghatékonyabb a szájhagyomány ebben a témában. Mi HR-esek elmegyünk vezetői meetingekre, ott beszélünk az új rendszerről, tájékoztatjuk, fejlesztjük a vezetőket. Ennek az évnek az a feladata, hogy mindenkiben tudatosuljon, hogy hol a helye az struktúrában, mik a lehetőségei, és vezetőként ezt továbbadja, ehhez adunk a kezükbe eszközöket.