Forradalom zajlik a HR-ben
A változás már itt van, nem a jövő zenéje. Hogy vegyék az akadályt, a vezetőknek és a HR-nek proaktívnak, elemzőnek és kifinomultnak kell lenni a rendelkezésre álló adatok használatában. Aki nem tud alkalmazkodni, az eltűnik. Az elkövetkező öt évben a vállalati világban a HR fog keresztülmenni a legnagyobb forradalmon - jósolja Grant Freeland, a Boston Consulting Group People & Organization csapatának vezetője, a világ 25 top vezetési tanácsadójának egyike a HR Portalnak adott interjújában.
Sok cégnél egyre kevesebb HR-esnek kell egyre több ember ügyeit intézni, magasabb szakmai színvonalon és üzleti elvárások mellett? Mit gondol, hogyan tudják ezt kezelni?
Nagyon sok minden zajlik egyszerre, a munkavállalói elvárások változnak, miközben soha ennyi különböző generáció nem dolgozott párhuzamosan a szervezeteknél. Példának okáért az Y generáció mást keres, mint a korábbiak. Elsősorban célt és küldetést, nem csupán fizetést. A fejlődés lehetőségét és elismerést, ehhez pedig a gyakran 40-50-es menedzserek nincsenek hozzászokva. Ők úgy gondolják, hogy a biztos állás és végső soron a fizetési csekk a döntő, de tisztán látszik, hogy ez ma már nem így van. Nem tudom mi a pontos helyzet Magyarországon, de világszerte azt látom, hogy az emberek sokkal mobilabbak, így a vezetőknek - nem csak a HR-nek - ha szeretnék megtartani a legjobb munkaerőt - és eközben új reménységeket magukhoz csábítani - időt, energiát és pénzt kell fektetniük a munkatársak fejlődésébe és nem utolsó sorban célt adni nekik. A HR-nek pedig abban kell segítenie a menedzsmentet, hogy a vezetők ezt készség szinten tegyék és támogatni tudják a tehetségeket.
Mit gondol, a HR stratégiának hogyan kell változni a toborzás, a beillesztés, a megtartás tekintetében? Mit hoz a közeli jövő?
Ha a HR-t egy kicsit szélesebb nézőpontból tekintjük, és a makro folyamatokat is szemléljük, akkor egy lényegesen komplexebb világ tárul elénk, mint korábban valaha. A vállalatoknak sokkal több termékük van, a világ különböző részein több központtal rendelkeznek, mindez pedig érthető módon komoly komplexitást ad a működésnek - a mátrix szervezetekben különösen a felelősségek tekintetében. Ebben a helyzetben nem könnyű egy céget vezetni, és a HR-nek is ehhez az új realitáshoz kell alkalmazkodnia.
Sokkal gyorsabb világban élünk, mint korábban, csak egy példa minderre a verseny 100 millió felhasználóért: a Facebooknak ez még 5 évébe került, de a WhatsApp-nak már csak 2,7 évbe, míg a Pokémon Go-nak mindössze 25 napba. Óriási a sebesség, ami ráadásul exponenciálisan nő. Azt hiszem, hogy ez az elképesztő tempó számos faktornak, de elsősorban talán a technológiai fejlődésnek köszönhető. Attól függően, hogy ki milyen kutatásoknak, adatoknak hisz, az állások jelentős része a következő 25 évben el fog tűnni - lesznek viszont olyan új pozíciók, melyekről korábban nem is hallottunk. Ironikus, hogy eközben a következő öt évben keletkező technológiai állásoknak a negyede betöltetlen marad, mert nincs rájuk elég ember. Hatalmas feszültségek vannak. Ebbe a kontextusba kell belehelyezni egy szervezet működését. Mit tehetnek a cégek, hogy válaszoljanak ezekre a kihívásokra?
Azt tanácsolom, hogy sokkal agilisabban kell működniük. Korábban a termékfejlesztés és bevezetés úgy zajlott, hogy egy cég megtervezte az új terméket, legyártotta, majd piacra dobta. Ezek lassú folyamatok voltak, igazából csak remélték az adott vállalatok élén lévő döntéshozók, hogy üzletileg is bejön a számításuk. Manapság, az agilis vállalatok „sprintekben” dolgoznak, 90 napos ciklusokban, az ötletek gyors megvalósításával, azonnali teszteléssel és a leggyorsabban elkészíthető működő prototípusokkal.
Mindemellett, hatalmas változást jelent, hogy rengeteg adat áll rendelkezésre. Már nagyon kifinomult adatelemzéseket lehet készíteni. Ismét egy példa: nemrégiben, amikor egy cég újratervezte a központját, azt akarták látni, hogy az emberek hogyan kapcsolódnak egymáshoz, milyen interakciók vannak a szervezetben. Önkéntes alapon egy szerkezetet akasztottak a jelentkezők nyakába, amely rögzítette, hogy ki kivel beszél, találkozik, milyen hosszú a kapcsolódás, meddig tart egy meeting, meddig beszélnek közben, ki vett részt a találkozón stb. A szerkezet nem rögzítette magát a beszélgetést, csak az interakció tényét. Nagyon érdekes adatokat gyűjtöttek ebből a vizsgálatból.
Például, hogy mennyit kommunikáltak a munkatársak a közvetlen kollégáikon kívül, felfelé vagy lefelé a hierarchiában, mennyi interakció volt a csoporton belül és azon kívül. Ezekből az adatokból 75%-os biztonsággal meg tudták állapítani, hogy kik a legjobban teljesítő emberek a cégnél. Azt találták, hogy azok közül kerültek ki a legjobban teljesítők, akik többet kommunikálnak kifelé a kollegiális szintből, ugyanakkor sok interakciót folytatnak a csoportjukon belül is.
Ugyanakkor emellett fontosnak tartom a digitális gondolkodásmódot is. Dolgoztam egy ügyvezető igazgatóval, akivel azt próbáltuk kideríteni, hogy a cégénél megtörtént-e már a digitális átállás. Ő azt állította, hogy igen, megvannak a legfontosabb jelzőszámaik. Két nap alatt lefuttattunk egy Linkedin vizsgálatot a cégen, és a tíz legnagyobb versenytársukon, és a nap végén volt egy képünk arról, hogy mennyi online értékesítőjük van. A nagy versenytársaknak 40-50 embere volt, nekik mindössze három. Nem örült a vizsgálat eredményének, azt mondta, hogy azért találtunk csak kevés embert, mert működik egy másik cégük, más név alatt, amely ezeket a feladatokat látja el, így nagy valószínűséggel őket nem számoltuk be a kimutatásba. Ez valóban így volt, ezért újra lefutattuk a keresést. Másodjára, a számlálás helyesbítésével is mindössze hét emberük volt ilyen pozícióban, a konkurencia 50 alkalmazottjához képest.
Ez a HR világa, ami rohamtempóban halad előre. Úgy látom, hogy olyan emberekre van szükség, akik adatot elemeznek, például előrejelző adatokat: ki lesz sikeres, ha bekerül a vállalathoz; ki lesz jó menedzser; hogyan lépnek interakcióba egymással az alkalmazottak, aminek alapján aztán újra lehet tervezni az irodatereket, hogy elősegítsék és bátorítsák az együttműködést. A „collusion coefficient” (együttműködési tényező) sokkal jobb eredményt mutathat, miután újraterveznek egy-egy céget adatok felhasználásával - lásd az említett központ átalakítást. Sokkal több lehet az interakció, összességében ezt hívom én kifinomult adathasználatnak.
1. A HR-nek sokkal proaktívabbnak kell lennie. Nem csak az üzleti terv szerint kell a HR stratégiát kialakítani, hanem a HR-nek is irányítani kell a stratégiát - nem hozzásimulni, hanem befolyásolni -, hiszen ahhoz, hogy versenyben legyünk, innovációra van szükségünk. Vezetni kell a cégen belül a vitát, a fejlődést, a folyamatokat, nem csak reagálni a történésekre.
2. Ezzel párhuzamosan a HR vezetőknek sokkal „elemzőbbnek”kell lenniük. Az újításokról, mint a fent említett adathasználat, nem diskurálni kell, hanem használni őket.
3. Ugyanakkor a kulcsszó a kifinomultság. Míg a marketing vagy pénzügyi program természetes, hogy kifinomult, addig kevesen beszélnek kifinomult emberi erőforrás stratégiáról.
Ha történeti szempontokat nézünk: a HR korábban szigorúan személyügy volt, ezt követően lett belőle HR. Viszont ezt az átmenetet a benne dolgozó embereknek kb. a fele tudta meglépni. Sok esetben adminisztrátorból HR üzleti partnerré kellett válniuk. A következő lépés a „people leader” - ezt az átalakulást csak a HR-esek harmada fogja tudni meglépni. Forradalom van a HR területén és az emberi erőforrás menedzsmentben. A HR osztályoknak azt kell eldönteniük, hogy részei lesznek-e ennek a forradalomnak, vagy az felfalja őket. Szerintem nincs köztes opció. Fontos hangsúlyozni, hogy ez persze egyszerre izgalmas és félelmetes a HR vezetők számára.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Forradalom zajlik a HR-ben
2. oldal - Céges vezetésnek is változnia kell ehhez
Nagyon sok minden zajlik egyszerre, a munkavállalói elvárások változnak, miközben soha ennyi különböző generáció nem dolgozott párhuzamosan a szervezeteknél. Példának okáért az Y generáció mást keres, mint a korábbiak. Elsősorban célt és küldetést, nem csupán fizetést. A fejlődés lehetőségét és elismerést, ehhez pedig a gyakran 40-50-es menedzserek nincsenek hozzászokva. Ők úgy gondolják, hogy a biztos állás és végső soron a fizetési csekk a döntő, de tisztán látszik, hogy ez ma már nem így van. Nem tudom mi a pontos helyzet Magyarországon, de világszerte azt látom, hogy az emberek sokkal mobilabbak, így a vezetőknek - nem csak a HR-nek - ha szeretnék megtartani a legjobb munkaerőt - és eközben új reménységeket magukhoz csábítani - időt, energiát és pénzt kell fektetniük a munkatársak fejlődésébe és nem utolsó sorban célt adni nekik. A HR-nek pedig abban kell segítenie a menedzsmentet, hogy a vezetők ezt készség szinten tegyék és támogatni tudják a tehetségeket.
Mit gondol, a HR stratégiának hogyan kell változni a toborzás, a beillesztés, a megtartás tekintetében? Mit hoz a közeli jövő?
Ha a HR-t egy kicsit szélesebb nézőpontból tekintjük, és a makro folyamatokat is szemléljük, akkor egy lényegesen komplexebb világ tárul elénk, mint korábban valaha. A vállalatoknak sokkal több termékük van, a világ különböző részein több központtal rendelkeznek, mindez pedig érthető módon komoly komplexitást ad a működésnek - a mátrix szervezetekben különösen a felelősségek tekintetében. Ebben a helyzetben nem könnyű egy céget vezetni, és a HR-nek is ehhez az új realitáshoz kell alkalmazkodnia.
Sokkal gyorsabb világban élünk, mint korábban, csak egy példa minderre a verseny 100 millió felhasználóért: a Facebooknak ez még 5 évébe került, de a WhatsApp-nak már csak 2,7 évbe, míg a Pokémon Go-nak mindössze 25 napba. Óriási a sebesség, ami ráadásul exponenciálisan nő. Azt hiszem, hogy ez az elképesztő tempó számos faktornak, de elsősorban talán a technológiai fejlődésnek köszönhető. Attól függően, hogy ki milyen kutatásoknak, adatoknak hisz, az állások jelentős része a következő 25 évben el fog tűnni - lesznek viszont olyan új pozíciók, melyekről korábban nem is hallottunk. Ironikus, hogy eközben a következő öt évben keletkező technológiai állásoknak a negyede betöltetlen marad, mert nincs rájuk elég ember. Hatalmas feszültségek vannak. Ebbe a kontextusba kell belehelyezni egy szervezet működését. Mit tehetnek a cégek, hogy válaszoljanak ezekre a kihívásokra?
Azt tanácsolom, hogy sokkal agilisabban kell működniük. Korábban a termékfejlesztés és bevezetés úgy zajlott, hogy egy cég megtervezte az új terméket, legyártotta, majd piacra dobta. Ezek lassú folyamatok voltak, igazából csak remélték az adott vállalatok élén lévő döntéshozók, hogy üzletileg is bejön a számításuk. Manapság, az agilis vállalatok „sprintekben” dolgoznak, 90 napos ciklusokban, az ötletek gyors megvalósításával, azonnali teszteléssel és a leggyorsabban elkészíthető működő prototípusokkal.
Mindemellett, hatalmas változást jelent, hogy rengeteg adat áll rendelkezésre. Már nagyon kifinomult adatelemzéseket lehet készíteni. Ismét egy példa: nemrégiben, amikor egy cég újratervezte a központját, azt akarták látni, hogy az emberek hogyan kapcsolódnak egymáshoz, milyen interakciók vannak a szervezetben. Önkéntes alapon egy szerkezetet akasztottak a jelentkezők nyakába, amely rögzítette, hogy ki kivel beszél, találkozik, milyen hosszú a kapcsolódás, meddig tart egy meeting, meddig beszélnek közben, ki vett részt a találkozón stb. A szerkezet nem rögzítette magát a beszélgetést, csak az interakció tényét. Nagyon érdekes adatokat gyűjtöttek ebből a vizsgálatból.
Például, hogy mennyit kommunikáltak a munkatársak a közvetlen kollégáikon kívül, felfelé vagy lefelé a hierarchiában, mennyi interakció volt a csoporton belül és azon kívül. Ezekből az adatokból 75%-os biztonsággal meg tudták állapítani, hogy kik a legjobban teljesítő emberek a cégnél. Azt találták, hogy azok közül kerültek ki a legjobban teljesítők, akik többet kommunikálnak kifelé a kollegiális szintből, ugyanakkor sok interakciót folytatnak a csoportjukon belül is.
A HR-nek nagyon kifinomultnak kell lennie az adatelemzésben.
Gyakran előfordul, hogy megkérdezem egy-egy prezentáció során a teremben ülő HR igazgatókat, hogy hány adattudós PhD-sük van a HR csapatban, és a válasz általában, hogy egy sincs…Ugyanakkor emellett fontosnak tartom a digitális gondolkodásmódot is. Dolgoztam egy ügyvezető igazgatóval, akivel azt próbáltuk kideríteni, hogy a cégénél megtörtént-e már a digitális átállás. Ő azt állította, hogy igen, megvannak a legfontosabb jelzőszámaik. Két nap alatt lefuttattunk egy Linkedin vizsgálatot a cégen, és a tíz legnagyobb versenytársukon, és a nap végén volt egy képünk arról, hogy mennyi online értékesítőjük van. A nagy versenytársaknak 40-50 embere volt, nekik mindössze három. Nem örült a vizsgálat eredményének, azt mondta, hogy azért találtunk csak kevés embert, mert működik egy másik cégük, más név alatt, amely ezeket a feladatokat látja el, így nagy valószínűséggel őket nem számoltuk be a kimutatásba. Ez valóban így volt, ezért újra lefutattuk a keresést. Másodjára, a számlálás helyesbítésével is mindössze hét emberük volt ilyen pozícióban, a konkurencia 50 alkalmazottjához képest.
Ez a HR világa, ami rohamtempóban halad előre. Úgy látom, hogy olyan emberekre van szükség, akik adatot elemeznek, például előrejelző adatokat: ki lesz sikeres, ha bekerül a vállalathoz; ki lesz jó menedzser; hogyan lépnek interakcióba egymással az alkalmazottak, aminek alapján aztán újra lehet tervezni az irodatereket, hogy elősegítsék és bátorítsák az együttműködést. A „collusion coefficient” (együttműködési tényező) sokkal jobb eredményt mutathat, miután újraterveznek egy-egy céget adatok felhasználásával - lásd az említett központ átalakítást. Sokkal több lehet az interakció, összességében ezt hívom én kifinomult adathasználatnak.
Ha 3 lényegi változást kellene megneveznem a HR jövőbeli irányára vonatkozóan, akkor:
1. A HR-nek sokkal proaktívabbnak kell lennie. Nem csak az üzleti terv szerint kell a HR stratégiát kialakítani, hanem a HR-nek is irányítani kell a stratégiát - nem hozzásimulni, hanem befolyásolni -, hiszen ahhoz, hogy versenyben legyünk, innovációra van szükségünk. Vezetni kell a cégen belül a vitát, a fejlődést, a folyamatokat, nem csak reagálni a történésekre.
2. Ezzel párhuzamosan a HR vezetőknek sokkal „elemzőbbnek”kell lenniük. Az újításokról, mint a fent említett adathasználat, nem diskurálni kell, hanem használni őket.
3. Ugyanakkor a kulcsszó a kifinomultság. Míg a marketing vagy pénzügyi program természetes, hogy kifinomult, addig kevesen beszélnek kifinomult emberi erőforrás stratégiáról.
Ha történeti szempontokat nézünk: a HR korábban szigorúan személyügy volt, ezt követően lett belőle HR. Viszont ezt az átmenetet a benne dolgozó embereknek kb. a fele tudta meglépni. Sok esetben adminisztrátorból HR üzleti partnerré kellett válniuk. A következő lépés a „people leader” - ezt az átalakulást csak a HR-esek harmada fogja tudni meglépni. Forradalom van a HR területén és az emberi erőforrás menedzsmentben. A HR osztályoknak azt kell eldönteniük, hogy részei lesznek-e ennek a forradalomnak, vagy az felfalja őket. Szerintem nincs köztes opció. Fontos hangsúlyozni, hogy ez persze egyszerre izgalmas és félelmetes a HR vezetők számára.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Forradalom zajlik a HR-ben
2. oldal - Céges vezetésnek is változnia kell ehhez
Balogh Levente: általában a kitűnő tanulókból lesznek a menedzserek, a 3-as 4-es tanulókból a vállalkozók