A HR-en áll vagy bukik a lean sikeressége
Az idei Personal Hungary Szakkiállításon is nagy siker övezte a "MeetingPointokat", ahol a HR szakma képviselői informális légkörben folytathattak tapasztalatcserét a szakterületet érintő különböző témákban. A kiállítás második napján "Lean és folyamatos fejlesztés a HR-en" címmel kezdeményeztek ilyen formában beszélgetést az NI Hungary Kft. munkatársai, melynek köszönhetően nyolc-tíz szakember ült körasztalhoz, hogy megosszák egymással leannel kapcsolatos gyakorlati tapasztalataikat.
Az elektronikai eszközök gyártására koncentráló NI Hungary Kft. több mint 1000 embert foglalkoztat a termelésen fölül 12 fő területen. A vállalatnál 2009-ben kezdtek komolyan foglalkozni a leannel, amikor követendő elvük az lett, hogy a válság miatt felszabaduló kapacitást fejlesztésekre fordítsák - indította a beszélgetést Kovács Nóra, a cég képzési vezetője. A lean elsőként a termelésben jelent meg, ahol stabil rendszert és megtakarításokat eredményezett, tehát sikeressé vált. A termelésben látott minta, a hatékonyság javítása, továbbá a vevők minél magasabb színvonalú kiszolgálása miatt került szóba a HR bevonása is a lean folyamatokba, hiszen a területen rengeteg folyamat van, melyek legtöbb esetben hatással vannak nemcsak a magyarországi, hanem az európai NI-s kollegákra is.
"Még az elején tartunk, és mi is tanulni szeretnénk" - mondta el Kovács Nóra. Túl vannak már az első lépéseken, összegyűjtötték az egyes folyamatokat minden területen, majd lépésről lépésre végigvették, hogy hol található veszteség. A problémás pontokat a HR vezetővel priorizálták, és ahol kellett, "akciókat" vezettek be. Ezzel párhuzamosan a munkatársak leannel kapcsolatos oktatása is megtörtént már a bevezetés előtt közvetlenül, ami az általános alapismereteket és a lean eszközök megismerését - például Kaizen - jelentette - emelte ki a HR-es. A csoporton belül a munkatársak közül nyolcan vállalták, hogy menedzselik a fejlesztéseket, nem önállóan kezdtek azonban neki a feladatnak, ehhez "külső", de cégen belüli segítséget vettek igénybe: a termelésen belül kialakult lean csapat tagjai coacholták őket.
Az NI Hungary Kft. képzési munkatársa, Póta Zsuzsanna a gyakorlati eredményekről szólva elmondta, leanes filozófiával áttervezték a képzési raktárat, ez a tréningek előkészítése és lebonyolítása során eredményezett jelentős időmegtakarítást. "Megváltoztattuk a berendezést, átvariáltuk a bútorokat és az anyagokat a polcokon, aminek köszönhetően mindenki számára átlátható, és könnyen kezelhető a raktár, ezáltal kimutatható munkaóra megtakarítást értünk el" - ismertette az apró, de annál fontosabb eredményeket. Egy másik hasonló pozitívum, hogy az elektronikus aláírás bevezetésével felgyorsították a vezetőképző tréningek koordinációját, már nem kell ugyanis az aláírások miatt külföldre küldeni az okleveleket.
A beszélgetés résztvevői egyetértettek abban, hogy nem szabad rövid időn belül nagy eredményeket várni a lean bevezetésétől, apró lépésekben kell haladni, rászánva a kellő mennyiségű időt. Így lehet fenntartani, és folyamatosan növelni a motivációt is. "Muszáj mindig időt szakítani rá, ha kell, nyolc óra után egy kis pluszt" - tette hozzá Póta Zsuzsanna.
Vezetői támogatás és kommunikáció
Nem volt vita azzal kapcsolatban sem, hogy a lean folyamatok bevezetésében és működtetésében mennyire fontos szerepet játszik a vezetői elköteleződés. Ez az NI Hungarynél adott volt, hiszen a HR vezető jelentős szerepet játszott a projekt elindulásában. "A siker múlhat a vezetői támogatáson, az NI-nál még ehhez hozzájárul a cég egyik alapértéke, a folyamatos fejlesztés. Ez a kultúránk szerves része" - hangsúlyozta Kovács Nóra.
"A felsővezetésen áll vagy bukik minden" - erősítette meg az előtte szólót Egyed Ildikó, a Lean Center vezető HR tanácsadója. Ez kell ugyanis ahhoz, hogy jól működjön a kommunikáció. Több cég esetében is előfordult, hogy a dolgozók nem merték elmondani a fejlesztésre irányuló ötleteiket, mert azt gondolták, az optimalizálás eredményeként majd kiderül, hogy nincs szükség a munkájukra. Fontos lett volna - beépítve a kommunikációba - megnyugtatni őket, hogy nem feleslegessé válnak, csak esetleg másként tehető még hasznosabbá a tevékenységük - mondta el tapasztalatait Egyed Ildikó, kiemelve a kommunikáció fontosságát. A résztvevők azt is hozzátették, néha azért nehéz a leannel haladni, mert ha még nem is látunk olyan veszélyforrást, hogy a munkakör megszűnik, mindig félünk attól, ami új.
Dedikált szakértői csapat
Az AXA csoport Magyarországnál úgy gondolták, hogy a vállalat minden osztályát bevonják a lean programba. Létrehoztak egy belső szakértői csoportot, akik területről területre haladnak, és a szervezet minden szintjével megismertetik a módszertant. A cél az volt, hogy minél színesebb legyen ez a lean csapat, minél több területet képviseljen benne egy-egy munkatárs. Tehát egyes munkatársak teljes munkaidőben csak ezzel foglalkoznak, ugyanakkor a HR aktív szerepvállalása is fontos - hangsúlyozta Tóth Györgyi, az AXA lean programjának vezetője, hozzátéve, hogy a kitűzött célok megvalósulását a felsővezetés és a HR folyamatosan nyomon követte, támogatta.
Ennek nyomán a beszélgetés résztvevői közül többen is helyeselték, hogy a lean program bevezetésére legyenek dedikált emberek a szervezetben, akik aztán fokozatosan elengedik a támogatott területek "kezét". Fontos ugyanis, hogy a szemlélet mindenkiben meggyökerezzen, és aztán a mindennapok részévé váljon. Ahhoz, hogy a munkatársak már ez elején lássák a lean lényegét, és az ne egy misztikum legyen a számukra, a HR jó táptalaj tud lenni - hangzott el a MeetingPoint résztvevői között.
"Élő lean" - sikerek ünneplése, apró jutalmak
A leant "élővé kell tenni", mert amíg nem válik kézzelfoghatóvá a munkatársak számára, addig senki sem érzi a magáénak - hangzott el a további fontos megállapítások között. Jó út lehet például versenyek rendezése, ahol a kisebb-nagyobb sikereket elismeréssel jutalmazzák. Az NI Hungarynél van, hogy élmény az ajándék, például egy meglepetés út a legjobb fejlesztési ötlet kitalálóinak és megvalósítóinak, amely emlékezetes marad.
Kultúraváltás, vagy kultúrafinomítás
Az Axánál a lean bevezetésének fő célja a kultúraváltás volt, amely a vezetői eszközökben is jelentett váltást. A kérdések között vetődött fel, hogy a lean bevezetése és a vállalati kultúra rugalmassága között milyen viszony húzódik. A tapasztalatok szerint, ahol merev, rugalmatlan a rendszer, ott a lean bevezetésének a kultúraváltás oka és okozata. Könnyebb bevezetni a leant ott, ahol eleve nyitott és befogadó a rendszer, ebben az esetben a lean inkább egy "finomítás", egy fejlesztés, amely még inkább tökéletesíti a folyamatokat és a működést.
Az elektronikai eszközök gyártására koncentráló NI Hungary Kft. több mint 1000 embert foglalkoztat a termelésen fölül 12 fő területen. A vállalatnál 2009-ben kezdtek komolyan foglalkozni a leannel, amikor követendő elvük az lett, hogy a válság miatt felszabaduló kapacitást fejlesztésekre fordítsák - indította a beszélgetést Kovács Nóra, a cég képzési vezetője. A lean elsőként a termelésben jelent meg, ahol stabil rendszert és megtakarításokat eredményezett, tehát sikeressé vált. A termelésben látott minta, a hatékonyság javítása, továbbá a vevők minél magasabb színvonalú kiszolgálása miatt került szóba a HR bevonása is a lean folyamatokba, hiszen a területen rengeteg folyamat van, melyek legtöbb esetben hatással vannak nemcsak a magyarországi, hanem az európai NI-s kollegákra is.
"Még az elején tartunk, és mi is tanulni szeretnénk" - mondta el Kovács Nóra. Túl vannak már az első lépéseken, összegyűjtötték az egyes folyamatokat minden területen, majd lépésről lépésre végigvették, hogy hol található veszteség. A problémás pontokat a HR vezetővel priorizálták, és ahol kellett, "akciókat" vezettek be. Ezzel párhuzamosan a munkatársak leannel kapcsolatos oktatása is megtörtént már a bevezetés előtt közvetlenül, ami az általános alapismereteket és a lean eszközök megismerését - például Kaizen - jelentette - emelte ki a HR-es. A csoporton belül a munkatársak közül nyolcan vállalták, hogy menedzselik a fejlesztéseket, nem önállóan kezdtek azonban neki a feladatnak, ehhez "külső", de cégen belüli segítséget vettek igénybe: a termelésen belül kialakult lean csapat tagjai coacholták őket.
Az NI Hungary Kft. képzési munkatársa, Póta Zsuzsanna a gyakorlati eredményekről szólva elmondta, leanes filozófiával áttervezték a képzési raktárat, ez a tréningek előkészítése és lebonyolítása során eredményezett jelentős időmegtakarítást. "Megváltoztattuk a berendezést, átvariáltuk a bútorokat és az anyagokat a polcokon, aminek köszönhetően mindenki számára átlátható, és könnyen kezelhető a raktár, ezáltal kimutatható munkaóra megtakarítást értünk el" - ismertette az apró, de annál fontosabb eredményeket. Egy másik hasonló pozitívum, hogy az elektronikus aláírás bevezetésével felgyorsították a vezetőképző tréningek koordinációját, már nem kell ugyanis az aláírások miatt külföldre küldeni az okleveleket.
A beszélgetés résztvevői egyetértettek abban, hogy nem szabad rövid időn belül nagy eredményeket várni a lean bevezetésétől, apró lépésekben kell haladni, rászánva a kellő mennyiségű időt. Így lehet fenntartani, és folyamatosan növelni a motivációt is. "Muszáj mindig időt szakítani rá, ha kell, nyolc óra után egy kis pluszt" - tette hozzá Póta Zsuzsanna.
Vezetői támogatás és kommunikáció
Nem volt vita azzal kapcsolatban sem, hogy a lean folyamatok bevezetésében és működtetésében mennyire fontos szerepet játszik a vezetői elköteleződés. Ez az NI Hungarynél adott volt, hiszen a HR vezető jelentős szerepet játszott a projekt elindulásában. "A siker múlhat a vezetői támogatáson, az NI-nál még ehhez hozzájárul a cég egyik alapértéke, a folyamatos fejlesztés. Ez a kultúránk szerves része" - hangsúlyozta Kovács Nóra.
"Néha nem szeretünk úgy dolgozni, hogy mindent megtervezünk, pedig legtöbbször pont a józan paraszti ész hiányzik. Ez a lean, a józan ész tudománya" - fogalmazott Egyed Ildikó. A szakember szerint, ahogy a nyelvtudás, úgy a lean is alapelvárás lesz hamarosan. Ha megismerjük az irodalmát, és elkezdjük alkalmazni az eszközeit, az ember életének a részévé válik, és nemcsak a munkában, de a privát életünkben is hasznát vehetjük ennek a szemléletmódnak. "Magyarországon HR területen ez még gyerekcipőben jár, mondhatjuk úgy is, még nincs tökéletes lean HR. Ennek legfőbb oka az, hogy a mai napig sok helyen úgy gondolják, a lean a termelésé, a mérnököké. Pedig nem így van: a lean az egész szervezeté, sőt a HR támogató hozzáállásán és példamutatásán állhat vagy bukhat a szemléletmód hatékony és sikeres elterjesztése" - tette hozzá a szakember.
"A felsővezetésen áll vagy bukik minden" - erősítette meg az előtte szólót Egyed Ildikó, a Lean Center vezető HR tanácsadója. Ez kell ugyanis ahhoz, hogy jól működjön a kommunikáció. Több cég esetében is előfordult, hogy a dolgozók nem merték elmondani a fejlesztésre irányuló ötleteiket, mert azt gondolták, az optimalizálás eredményeként majd kiderül, hogy nincs szükség a munkájukra. Fontos lett volna - beépítve a kommunikációba - megnyugtatni őket, hogy nem feleslegessé válnak, csak esetleg másként tehető még hasznosabbá a tevékenységük - mondta el tapasztalatait Egyed Ildikó, kiemelve a kommunikáció fontosságát. A résztvevők azt is hozzátették, néha azért nehéz a leannel haladni, mert ha még nem is látunk olyan veszélyforrást, hogy a munkakör megszűnik, mindig félünk attól, ami új.
Dedikált szakértői csapat
Az AXA csoport Magyarországnál úgy gondolták, hogy a vállalat minden osztályát bevonják a lean programba. Létrehoztak egy belső szakértői csoportot, akik területről területre haladnak, és a szervezet minden szintjével megismertetik a módszertant. A cél az volt, hogy minél színesebb legyen ez a lean csapat, minél több területet képviseljen benne egy-egy munkatárs. Tehát egyes munkatársak teljes munkaidőben csak ezzel foglalkoznak, ugyanakkor a HR aktív szerepvállalása is fontos - hangsúlyozta Tóth Györgyi, az AXA lean programjának vezetője, hozzátéve, hogy a kitűzött célok megvalósulását a felsővezetés és a HR folyamatosan nyomon követte, támogatta.
Ennek nyomán a beszélgetés résztvevői közül többen is helyeselték, hogy a lean program bevezetésére legyenek dedikált emberek a szervezetben, akik aztán fokozatosan elengedik a támogatott területek "kezét". Fontos ugyanis, hogy a szemlélet mindenkiben meggyökerezzen, és aztán a mindennapok részévé váljon. Ahhoz, hogy a munkatársak már ez elején lássák a lean lényegét, és az ne egy misztikum legyen a számukra, a HR jó táptalaj tud lenni - hangzott el a MeetingPoint résztvevői között.
"Élő lean" - sikerek ünneplése, apró jutalmak
A leant "élővé kell tenni", mert amíg nem válik kézzelfoghatóvá a munkatársak számára, addig senki sem érzi a magáénak - hangzott el a további fontos megállapítások között. Jó út lehet például versenyek rendezése, ahol a kisebb-nagyobb sikereket elismeréssel jutalmazzák. Az NI Hungarynél van, hogy élmény az ajándék, például egy meglepetés út a legjobb fejlesztési ötlet kitalálóinak és megvalósítóinak, amely emlékezetes marad.
Kultúraváltás, vagy kultúrafinomítás
Az Axánál a lean bevezetésének fő célja a kultúraváltás volt, amely a vezetői eszközökben is jelentett váltást. A kérdések között vetődött fel, hogy a lean bevezetése és a vállalati kultúra rugalmassága között milyen viszony húzódik. A tapasztalatok szerint, ahol merev, rugalmatlan a rendszer, ott a lean bevezetésének a kultúraváltás oka és okozata. Könnyebb bevezetni a leant ott, ahol eleve nyitott és befogadó a rendszer, ebben az esetben a lean inkább egy "finomítás", egy fejlesztés, amely még inkább tökéletesíti a folyamatokat és a működést.
Egy-egy kérdést alapul véve vezet el a megoldásig
Aki válaszol: Erdei Kata
Munkakultúrák ütközése - erről szól az Amerikai gyáregység
