Utazás a főnök elméjében
Hogyan válhat egy vezető másképp gondolkodóvá? Úgy, hogy megújulásából a cégének, családjának és tágabb közösségének haszna legyen? Sűrű sötét erdőn át, fejben meg gyomorban dől el, hogyan lehet átlépni az én-ből a mi-be. Az 5. HR Piknik előadóinak érdeklődése elsősorban az emberi agy megreformálása körül forgott.
A lázadó, kíváncsi agy feltekerése az alapja a megújulásnak, no meg erő is kell annak, aki felfedező útra indul, és szív, hogy a mindennapjainak része legyen, átszínezze a gondolatait, mert csak akkor történik meg a változás. Erről beszélt az 5. HR Piknik bemelegítő előadásában Kiss Péter, a HR Piknik szervezője, a Restart alapítója.
Folyamatos „üss vagy fuss” harc van a vezetők életében, ahogy a középvezetőknél is, ott sincs empátia, együttműködés. A beosztottak a topok és a vezetők között őrlődnek, velük nem foglalkoznak, őket nem tudják megtartani, így vágyálom, hogy az ügyfél elégedett legyen - vázolta a problémát Krajcsó Nelli mindfulness meditációs tréner, a Slow Budapest vezetője. Tréningjeiken a keleti meditáció meghonosításával megtanulják, hogyan lehet megérkezni az „itt és most”-ba, hogy tudatában legyenek, ami éppen történik velük gondolatok - testérzetek - érzelmek terén. Erre a jelentudatosság vagy tudatos jelenlét elsajátítására fejlett agyunk miatt van szükség, mert a tervezés, analízis során előre átéljük a stresszeinket, amik nem is biztos, hogy megtörténnek, vagy a régieket elevenítjük fel. Krajcsó Nelli szerint folyamatosan tápláljuk a stresszünket, ami az okosságunk miatt van.
A lázadókra és a másképp gondolkodókra kíváncsi közönség a Bardo Consulting képviseletében Sárvári György coach, tanácsadótól hallhatta azt a meglepő kijelentést, hogy a második agy a gyomor és a bélrendszer, mivel innen jönnek az érzékelés, az érzések, az agyé pedig a döntés. Bajt okoz, ha nincs kapcsolatuk egymással. Érdekes történettel világította meg, miért. Egy a munkatársaival állandóan harcban álló - különben elismert - vezető a családja problémáira is érzéketlen maradt, aztán mindkét területen beütött a válság.
Sárvári György (ilumzphoto)Sárvári ezzel kapcsolatban kifejtette, hogy két film fut az életünkben. A külső film, ami elnyomja a belső filmet, amik mi vagyunk. A külső film akciófilm, a belső elmosódott, homályos, mint egy művészfilm. Erre nehéz rákapcsolódni. Egy karriertörténetben is. Az említett vezetőnél szó sem volt erről a belülről vezéreltségről. Arra példa az élete, hogy a külső film követése a csúcsra visz, miközben a családi és munkatársi kapcsolat zéró lesz. A szakember elmondta, hogy a belső filmre átkapcsolás nem megy azonnal. A belső vezéreltség eléréséhez észre kell venni a problémamezőt, amit a kívülről vezéreltség hoz létre. Az ilyen, kívülről vezérelt ember összeomlása elkerülhetetlen.
Összegzésként elmondta, hogy a külső film a múltról szól, a belső film a jelen: „De a jelen nehezen megragadható valóság, ahhoz fel kell ébredni, hogy észrevegyem. A jelen az ébredésről szól, arról, hogy a meleg ágyból ki kell lépni a hideg valóságba. De ez a jó.”
Bite Barbara és Tóth Annamária, a Coaching Teamtől azzal nyitottak, hogy a frissen kinevezett vezetők 60%-a nem kap képzést és elveszíti az elköteleződését. Akadémiát indítottak, ahol e célcsoporttal a klasszikus vezetői dilemmákat járják körül: fejlesztik önismeretüket, és azt, hogy annak tudatában vezessenek, van egy csapatuk. Fókuszuk: „Légy az a vezető, akivel mindenki szívesen dolgozik”. Bite Barbara 25 évesen lett vezető, s elmondta, nem volt könnyű azzá válni, még akkor se, ha kellő karizmánk van, hatunk másokra, és meg akarjuk váltani a világot.
Bite szerint a vezető döntését meg kell, hogy határozza, hogyan hat a csapatára. A Yale kutatása szerint a csapatban létezés ott van az első háromban, amikor azt kérdezték a fiataloktól, hogyan szeretnének dolgozni. „A vezetés nem fontos, az igen, hogy tartozzunk valakikhez” - tette hozzá Tóth Annamária.
Bite Barbara és Tóth Annamária (ilumzphoto)Abból lesz vezető, aki valamiben jó, de ettől még nem lesz igazi vezető. „Halljam meg az embereimet, és merjem megmutatni a sebezhetőségemet” - emelték ki. Egy vezetőnek el kell fogadnia, hogy az emberekkel együtt gondolkodjon, és azt is megmutassa, hogy lehet bár, nem tud mindent az adott szakterületen, de értük dolgozik. A HR Piknik előadópárosa szerint ma már elkerülhetetlen tény, hogy egy vezető átlépjen az én-ből a mi-be.
„Mágikus ereje van annak, hogy az ember a tökéletlenségét mutatja. Ez hihetetlenül nehéz volt nekem, tökéletlen emberként megmutatni magam” - mondta előadásában Joós István tanácsadó. Emberi, vezetői életútját látványosan mutatta be újabb és újabb szimbólumokkal jellemezve, míg eljutott idáig: „Ha én törzsként állok ki, jönnek a többiek, az ágak, támaszkodnak rám, csomó mindenben.” Így talált rá a fordított háromszögre, amelynek alsó szöge a vezető, aki tart, stabil, és automatikusan csatlakoznak hozzá mások. Szerinte erre nagy rendszer építhető, vagyis sokan csatlakozhatnak hozzá.
Joós javasolja, hogy tegyük fel a kérdést: Mi lelkesít? Arra van szükség, mert az érdek nem elég. Lehet valaki úgy sikeres, hogy boldog közben. El lehet jutni az arrogáns diktátortól a jó emberig. A sikerhez kell egy ügy (amiben részt akarok venni), hit (én képes vagyok rá, és mások hite támogat), felvállalt emberség (tökéletlenség, amivel ott tudok lenni.)
A cégek, már ha jól működnek, akkor teljesítménymotorok. Ezek látnak el minket, ők termelik a pénzt, ezért nélkülözhetetlenek, de nem innovatívak. Az innovációs motorok ezek ellentétei: dinamikusak, rugalmasak, áttörő innovációra képesek, gyorsak, kísérletezők, agilisak - mondta el Varga Renáta az LHBS képviseletében.
Hogyan válhatunk egyikről a másikra? A tanuló agyat kell beindítani, és külön kell kezelni, ez lesz az innovációs motor, amely egy külön dedikált csapatot jelent a cégen belül. Így mindenki azt adja, amit a legjobban tud: az innovációs motor pl. az új üzleti modellt, innovációt. A teljesítménymotor az erőforrásokat, menedzsmentet, a fókuszt.
Amíg ebben vannak, az innovációs motor munkatársai más területen nem dolgoznak, utána térnek vissza a teljesítménymotorba. Varga Renáta egy lehetséges erőforrás elosztást is ajánlott ehhez. 70% a mostra, vagyis a bejáratott és sikeres üzleti modellre; 20% az újra: fejlődő lehetőségekre, induló kezdeményezésekre, végül 10% a teljesen új üzleti modellekre. „A szervezet kísérletező agya át kell, hogy szivárogjon a teljesítménymotorba, a szervezet működtető agyába” - összegezte előadásában.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Utazás a főnök elméjében
2. oldal - Vegyél fel magadnak egy saját hóhért
Folyamatos „üss vagy fuss” harc van a vezetők életében, ahogy a középvezetőknél is, ott sincs empátia, együttműködés. A beosztottak a topok és a vezetők között őrlődnek, velük nem foglalkoznak, őket nem tudják megtartani, így vágyálom, hogy az ügyfél elégedett legyen - vázolta a problémát Krajcsó Nelli mindfulness meditációs tréner, a Slow Budapest vezetője. Tréningjeiken a keleti meditáció meghonosításával megtanulják, hogyan lehet megérkezni az „itt és most”-ba, hogy tudatában legyenek, ami éppen történik velük gondolatok - testérzetek - érzelmek terén. Erre a jelentudatosság vagy tudatos jelenlét elsajátítására fejlett agyunk miatt van szükség, mert a tervezés, analízis során előre átéljük a stresszeinket, amik nem is biztos, hogy megtörténnek, vagy a régieket elevenítjük fel. Krajcsó Nelli szerint folyamatosan tápláljuk a stresszünket, ami az okosságunk miatt van.
A lázadókra és a másképp gondolkodókra kíváncsi közönség a Bardo Consulting képviseletében Sárvári György coach, tanácsadótól hallhatta azt a meglepő kijelentést, hogy a második agy a gyomor és a bélrendszer, mivel innen jönnek az érzékelés, az érzések, az agyé pedig a döntés. Bajt okoz, ha nincs kapcsolatuk egymással. Érdekes történettel világította meg, miért. Egy a munkatársaival állandóan harcban álló - különben elismert - vezető a családja problémáira is érzéketlen maradt, aztán mindkét területen beütött a válság.
Sárvári György (ilumzphoto)Sárvári ezzel kapcsolatban kifejtette, hogy két film fut az életünkben. A külső film, ami elnyomja a belső filmet, amik mi vagyunk. A külső film akciófilm, a belső elmosódott, homályos, mint egy művészfilm. Erre nehéz rákapcsolódni. Egy karriertörténetben is. Az említett vezetőnél szó sem volt erről a belülről vezéreltségről. Arra példa az élete, hogy a külső film követése a csúcsra visz, miközben a családi és munkatársi kapcsolat zéró lesz. A szakember elmondta, hogy a belső filmre átkapcsolás nem megy azonnal. A belső vezéreltség eléréséhez észre kell venni a problémamezőt, amit a kívülről vezéreltség hoz létre. Az ilyen, kívülről vezérelt ember összeomlása elkerülhetetlen. Összegzésként elmondta, hogy a külső film a múltról szól, a belső film a jelen: „De a jelen nehezen megragadható valóság, ahhoz fel kell ébredni, hogy észrevegyem. A jelen az ébredésről szól, arról, hogy a meleg ágyból ki kell lépni a hideg valóságba. De ez a jó.”
A HR Pikniken nagy tetszést arató Gerendai Károly élő interjút hamarosan közöljük.
Én-ből mi-be
Bite Barbara és Tóth Annamária, a Coaching Teamtől azzal nyitottak, hogy a frissen kinevezett vezetők 60%-a nem kap képzést és elveszíti az elköteleződését. Akadémiát indítottak, ahol e célcsoporttal a klasszikus vezetői dilemmákat járják körül: fejlesztik önismeretüket, és azt, hogy annak tudatában vezessenek, van egy csapatuk. Fókuszuk: „Légy az a vezető, akivel mindenki szívesen dolgozik”. Bite Barbara 25 évesen lett vezető, s elmondta, nem volt könnyű azzá válni, még akkor se, ha kellő karizmánk van, hatunk másokra, és meg akarjuk váltani a világot.
Bite szerint a vezető döntését meg kell, hogy határozza, hogyan hat a csapatára. A Yale kutatása szerint a csapatban létezés ott van az első háromban, amikor azt kérdezték a fiataloktól, hogyan szeretnének dolgozni. „A vezetés nem fontos, az igen, hogy tartozzunk valakikhez” - tette hozzá Tóth Annamária.
Bite Barbara és Tóth Annamária (ilumzphoto)Abból lesz vezető, aki valamiben jó, de ettől még nem lesz igazi vezető. „Halljam meg az embereimet, és merjem megmutatni a sebezhetőségemet” - emelték ki. Egy vezetőnek el kell fogadnia, hogy az emberekkel együtt gondolkodjon, és azt is megmutassa, hogy lehet bár, nem tud mindent az adott szakterületen, de értük dolgozik. A HR Piknik előadópárosa szerint ma már elkerülhetetlen tény, hogy egy vezető átlépjen az én-ből a mi-be.„Mágikus ereje van annak, hogy az ember a tökéletlenségét mutatja. Ez hihetetlenül nehéz volt nekem, tökéletlen emberként megmutatni magam” - mondta előadásában Joós István tanácsadó. Emberi, vezetői életútját látványosan mutatta be újabb és újabb szimbólumokkal jellemezve, míg eljutott idáig: „Ha én törzsként állok ki, jönnek a többiek, az ágak, támaszkodnak rám, csomó mindenben.” Így talált rá a fordított háromszögre, amelynek alsó szöge a vezető, aki tart, stabil, és automatikusan csatlakoznak hozzá mások. Szerinte erre nagy rendszer építhető, vagyis sokan csatlakozhatnak hozzá.
Joós javasolja, hogy tegyük fel a kérdést: Mi lelkesít? Arra van szükség, mert az érdek nem elég. Lehet valaki úgy sikeres, hogy boldog közben. El lehet jutni az arrogáns diktátortól a jó emberig. A sikerhez kell egy ügy (amiben részt akarok venni), hit (én képes vagyok rá, és mások hite támogat), felvállalt emberség (tökéletlenség, amivel ott tudok lenni.)
Építsük ki szervezetünk innovatív agyát
A cégek, már ha jól működnek, akkor teljesítménymotorok. Ezek látnak el minket, ők termelik a pénzt, ezért nélkülözhetetlenek, de nem innovatívak. Az innovációs motorok ezek ellentétei: dinamikusak, rugalmasak, áttörő innovációra képesek, gyorsak, kísérletezők, agilisak - mondta el Varga Renáta az LHBS képviseletében.
Hogyan válhatunk egyikről a másikra? A tanuló agyat kell beindítani, és külön kell kezelni, ez lesz az innovációs motor, amely egy külön dedikált csapatot jelent a cégen belül. Így mindenki azt adja, amit a legjobban tud: az innovációs motor pl. az új üzleti modellt, innovációt. A teljesítménymotor az erőforrásokat, menedzsmentet, a fókuszt.
Amíg ebben vannak, az innovációs motor munkatársai más területen nem dolgoznak, utána térnek vissza a teljesítménymotorba. Varga Renáta egy lehetséges erőforrás elosztást is ajánlott ehhez. 70% a mostra, vagyis a bejáratott és sikeres üzleti modellre; 20% az újra: fejlődő lehetőségekre, induló kezdeményezésekre, végül 10% a teljesen új üzleti modellekre. „A szervezet kísérletező agya át kell, hogy szivárogjon a teljesítménymotorba, a szervezet működtető agyába” - összegezte előadásában.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Utazás a főnök elméjében
2. oldal - Vegyél fel magadnak egy saját hóhért
A melós, avagy az akciófilmes dolgozó ember