Összegzés és további összefüggések

Személyes etikus viselkedés megítélése


Saját személyes bevallás alapján vizsgáltuk a vezetők viselkedését is, hogy mennyire tudják a munkahelyi döntéseik során az etikai szempontokat is figyelembe venni. Annak ellenére, hogy átlagosan a vezetők 40 százaléka tapasztalja meg a fent említett lelkiismereti konfliktust a cég érdekei és a saját értékrendje között, a nagytöbbség (10-ből legalább 8) mégis azt vallja, hogy munkahelyi döntéseiben fontos tényező a munkatársak személyes boldogulása, a fenntarthatóság és a korrektség, és még akkor is korrektül viselkedik munkatársaival, üzleti partnereivel szemben ha ez meghaladja a jogi és általános üzleti gyakorlat elvárható szintjét.

Szembetűnő az ellentmondás, ha figyelembe vesszük, hogy a majdnem 100 százalék korrekt viselkedés mellet, mégis minden ötödik megkérdezett (22 százalék) úgy érzi, hogy az üzleti elvárások nyomására gyakran olyan döntést kell meghoznia, ami a munkavállalókat vagy partnereket indokolatlanul hátrányosan érinti.

Ezt az ellentmondást még tovább fokozza az a tény, hogy a középvezetők/beosztottak 8 százaléka olyannyira meghasonul, hogy bevallottan nem menne át az úgynevezett 'újsághír teszt'-en, azaz gyakran hoz olyan döntéseket a munkája során, melyet szégyellene a családja vagy barátai előtt felvállalni.

Az etikus vezetés együtthatói

Elemeztük az etikus vezetőt a három tényező (rendszerszintű szemlélet, empátia és tényleges döntéshozatal) indexált átlagainak összefüggésében is. Ezen keresztmutatók vizsgálata során egy egyértelmű kapcsolat fedezhető fel, mégpedig a rendszerszintű szemlélet képessége és az empátia szint között. A vizsgált mintában a kiemelkedően magas rendszerszemlélettel rendelkező vezetők között nincs olyan, aki alacsony empátia indexszel rendelkezne, habár ez fordítva igaz. A kutatás alapján vannak olyan vezetők, akik bár képesek együtt érezni, nem biztos, hogy fel is ismerik a tágabb ok-okozat rendszerszintű összefüggéseit (mivel is járulhat hozzá egy cég működése a társadalmi, vagy környezeti károkhoz; kiket érinthet egy-egy üzleti döntés hátrányosan?). Ellenben, ha már egy vezető magasabb fokú rendszerszintű, úgynevezett holisztikus szemlélettel rendelkezik, akkor nagy valószínűséggel az empátia indexe is magas.

Etikusnak lenni sokkal könnyebb úgy, hogy a világ összefüggéseiből csak egy kis szeletet szemlél valaki, és nem igazán veszi számításba döntéseinek közvetett hatásait. Viszont azok, akik magasabb szintű ismerettel/tudatossággal rendelkeznek, és jobban értik a kapcsolódásokat, nyilván jobban látják és érzik egy-egy üzleti döntés indirekt hozadékát és másokra gyakorolt esetleges negatív hatásait is.

Szegmentáció: Milyen gyakori az etikus vezető és hol találhatjuk?

Ha a kutatásban résztvevő vezetőket válaszmintázataik alapján tipizálni szeretnénk, akkor a következő csoportok (szegmensek) adódnak.

1. szegmens: 'Etikus vezetők, etikus környezetben'
Ezen vezetők az átlagosnál lényegesen magasabb rendszerszemlélettel és együtt-érző képességgel rendelkeznek; kiemelkedően etikus vállalati környezetben dolgoznak és saját bevallásuk alapján a döntéseikben is sokkal fontosabbak az etika. Ugyanolyan eséllyel megtalálhatóak a kis és nagyvállalatoknál, hazai és külföldi tulajdonú cégeknél, a felső és a középvezetői szinteken.

A vizsgált populációnk 36 százaléka alkotja ezt a szegmenset.

2. szegmens: 'Tudatlan vagy önámító vezetők'
Ezen szegmens tagjai az átlagosnál szignifikánsan alacsonyabb rendszerszemlélettel és együtt-érző képességgel rendelkeznek, viszont saját bevallásuk szerint döntéshozatalaik során az átlaghoz hasonló mértékben veszik figyelembe az etikai szempontokat. A vállalatuk etikai magatartásával elégedettek, viszont ezen pozitív ítéletük a rendszerszemlélet és az empátia bizonyos mértékű hiánya miatt megkérdőjelezhető. Nagyobb eséllyel találhatunk rájuk a felsővezetők körében.

A vizsgált mintánk legnagyobb szegmense, a vezetők 42 százalék tartozik ide.

3. szegmens: 'Önostorozó vagy meghasonlott vezetők'
Ezen csoport tagjai az átlaghoz képest kiemelkedően magas rendszerszemlélettel és empátiával rendelkeznek, viszont az etikus viselkedést és döntéshozatalt mind a saját személyes szintjükön, mind a vállalat szintjén szignifikánsan negatívabban ítélik meg a többi vezetőhöz képest. Kérdés, hogy ez a szigorú ítélet mutatja-e a valóságot, és valóban kevésbé etikus vállalatokban dolgoznak; vagy inkább a magas rendszerszemléletnek és együtt-érző képességnek köszönhetően csak egy kritikusabb beállítottságnak a tükröződése. Velük nagyobb valószínűséggel találkozhatunk a nagyvállalatokban és a középvezetők között.

A megkérdezettek több mint 1/5-e alkotja ezt a csoportot.

Összegzés és további kérdések

A kutatásban résztvevő magyar vezetők és munkatársak általánosságban kedvezőnek ítélik mind a vállalati szintű etikát, mind a saját egyéni szintű etikai magatartásukat. Ennek ellenére a többség mégis elfogadná a kisebb pénzügyi nyereséget, ha ezzel még tisztességesebben tudna bánni ügyfeleivel, munkavállalóival és partnereivel. Vajon a vezetők mégis látnak még tartalékot a profitban és esetleg tudnának még fairebben és etikusabban működni?

Úgy tűnik az igény jelen van a részükről, hiszen minden negyedik megkérdezett érzi úgy, hogy a pénzügyi elvárások nyomására másokat hátrányosan érintő döntéseket is meg kell hoznia. Nem meglepő, hogy a vezetők többsége (52 százaléka) ilyen esetekben leginkább a negatív hatás csökkentésén dolgozik, és 42 százaléka stresszt él meg. Még aggasztóbb a helyzet a középvezetők esetében, akiknek már majdnem a fele él meg lelkiismereti konfliktust a munkahelyén. További kutatással meg lehetne vizsgálni, hogy miből adódik ez az ellentmondás és mivel lehetne ezeket a vezetőket segíteni? Milyen tudást, készséget, eszközöket, biztosíthatunk számukra az etikai dilemmák kezeléséhez? És milyen vállalati környezetet, kultúra tudja leginkább az etikailag megkérdőjelezhető helyzetek előfordulását csökkenteni?

Az eredményekből egyértelműen megállapítható, hogy a felsővezetők és tulajdonosok sokkal pozitívabbak a többi szervezeti szinten dolgozóknál mind a saját maguk, mind pedig az általuk irányított cég etikusságát illetően. Bár átlagosan ugyanannyira együtt-érzőek, mint a többi munkatárs, a felmérésben mért korlátozottabb rendszerszemléletük miatt talán kevésbé látják a döntéseik esetleges káros hatásait és azok elszenvedőit. A tágabb környezet figyelembe vétele és a közvetett ok-okozat felismerése egyértelműen bonyolultabbá teszik az etikai dilemmákat és megnehezítik az etikus magatartást. Érdemes lenne vizsgálni, hogy a felsővezetők szűkebb rendszerszemlélete milyen mértékben az eredményorientáltság és a fókuszáltság következménye, és milyen mértékben egy önvédelmi reakció a kellemetlen döntésekből adódó kognitív disszonanciának köszönhetően.

További kérdésként merülhet fel, hogy mi történik, ha maga a vezető etikus, de a rendszer bonyolultsága és az információ összetettsége megnehezíti a vezetői döntések következményeinek átláthatóságát, és elhomályosítják a határt az etikus és az etikátlan viselkedés között? Ezen kérdések az úgynevezett "etikai vakság" tárgykörébe tartoznak, melyet már a hetvenes évek óta több kutató is vizsgált (Milgram , Zimbardo )

A kutatás eredeti célja szerint a magyar vezetők etikusságát három különböző faktort elemezve vizsgáltuk meg, melyeknek együttes jelenléte segíti elő a tényleges etikus üzleti döntéshozást és magatartást. Az etikus vezetői viselkedésnél egyszerre kell, hogy egy vezető rendszerszinten gondolkozzon, hogy empatikus legyen és bátran merjen meglátásai és szíve szerint cselekedni. A mai magyar vezetők többsége jól teljesít az empátia területén és nagyon elégedett saját és cége etikai magatartásával, viszont rendszerszemlélete alacsonyabb, ezért kérdéses, hogy mennyire megbízható ez a pozitív vélemény. Egy mélyebb kutatás segíthet a rendszerszintű gondolkozás hiányának mélyebb megértésében, és hiánypótló lehet a vezetőfejlesztői eszközök, programok területén.

Innováció és etika közötti összefüggések

A kutatás során a szervezetben tapasztalható etika és a szervezeti innováció kölcsönhatásának vizsgálatára is külön kitértünk. Az eredmények alapján egyértelműen megállapítható egy közepesen erős korreláció (.438) a két jellemző között. A vizsgálat rámutatott arra, hogy csak azon szervezetek képesek magas szintű szervezeti innovációs képességet elérni, ahol szervezeti szintű etika is magas. Alacsony szintű szervezeti etika esetén a szervezeti innovációs képesség megjelenésének valószínűsége szinte nulla, vagyis egyáltalán nem várható, hogy a munkatársak a szervezet megújulási és versenyképességének fejlesztésére törekednének ott, ahol hiányzik a vezetői etika és lelkiismeretesség. E jelenség mögött az állhat, hogy a szervezeti innováció és kreativitás kibontakozásához a szervezeten belüli bizalom megléte elengedhetetlen.

Galambvári Gabriella,
Jagall & Partners

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Van még olyan, hogy vezetői etika és lelkiismeret?
2. oldal - Összegzés és további összefüggések