A karizma fejlesztése

A karizmával kapcsolatban erősen tartja magát a hiedelem, miszerint születni kell rá, valakiben vagy megvan, vagy nincs; a kutatások azonban azt erősítik meg, hogy az javarészt tanulható viselkedések és hozzáállás összessége. Ha m

A karizmával kapcsolatban erősen tartja magát a hiedelem, miszerint születni kell rá, valakiben vagy megvan, vagy nincs; a kutatások azonban azt erősítik meg, hogy az javarészt tanulható viselkedések és hozzáállás összessége. Ha már dolgoztunk karizmatikus vezetővel, felidézhetjük, hogy amikor ő beszélt a kollégák jobban figyeltek rá és inkább támogatták ötleteit, mint más vezetőkét, és a tehetséges fiatalok is az ő csapatába akartak tartozni. Alapjában véve az emberek szerettek ennek a vezetőnek a jelenlétében lenni. A karizma a görög „charis”, tehetség vagy adomány szóból ered, ami azt az előbbi hiedelmet erősítheti, miszerint ez velünk született jellemző, és nem tanulható. A bejegyzésben ennek ellenére olyan eszközöket fogunk látni, amelyeket kifejleszthetünk magunkban és hatással alkalmazhatunk. Míg egyetértek azzal, hogy nem lehet mindenkiből Winston Churchill, azt látom, hogy a vezetők jelentős előrelépést képesek tenni, jelenlétük, hatásuk és motiváló erejük fejlesztése terén.

A karizmatikus vezető A karizmatikus vezetők képesek átalakítani egy szervezeti egységet azáltal, hogy a kollégákat magasabb szintű elkötelezettségre és teljesítményre serkentik egy vonzó tervvel, jövőképpel. Miként érik ezt el? A kutatások azt mutatják, hogy a karizmatikusnak észlelt vezetők - többek között - több pozitív emóciót mutatnak, és ez a követőkből is több pozitív emóciót vált ki. Ez utóbbi jelenséget a kutatók a „hangulati fertőzés” névvel illetik. Úgy tűnik a karizma megítélésében az is segít, ha a vezető karizmatikus véleménye kifejtésével „bajba juttatja magát" és kénytelen nehézségeket elszenvedni.

Karizmatikus vezetői taktikák A Lausanne-i egyetem 3 kutatója 12 CLT-t (charismatic leadership tactic) azonosított, amelyek elsajátításával jelentősen növelhető másokra tett hatásunk. A szakemberek többek között végignézték az utóbbi 10 amerikai elnökválasztást, és megállapították, hogy ezekből 8-at olyan jelöltek nyertek meg, akik nagymértékben támaszkodtak ezekre a taktikákra. A 12 eszközből 9 verbális, és 3 non-verbális. Lássuk, mik is ezek: Verbálisak: 1. Hasonlatok és metaforák 2. Történetek és anekdoták 3. Retorikai kérdések 4. Ellentétpárok 5. Hármas listák 6. Az erkölcsi meggyőződés kifejezése 7. A hallgatóság érzéseire való utalás 8. Ambiciózus célok kijelölése 9. (Ön)bizalom a célok elérésében Non-verbálisak: 1. Szenvedélyes hangvétel 2. Arckifejezések 3. Mozdulatok

Emeljük ki azt a néhány taktikát, amelyek a legérdekesebbek. Az ellentétpárok saját pozíciónkat állítják szembe egy másikkal, mint pl. John F. Kennedy híres mondatában: „Ne azt kérdezd, mit tud az országod tenni érted, hanem azt, te mit tudsz tenni érte". Nézzük, miként használja ezt egy értékesítési vezető: „Úgy tűnik nekem, hogy túl sokat törődünk a saját belső ügyeinkkel, és sokkal többet kellene a piaccal és versenytársakkal foglalkozni". A hármas listák rendkívül hatásosak, mert egy kiváló keretet nyújtanak mindenféle üzenetnek, és ennyit mindenki meg tud jegyezni. Például: „Nekünk van a legjobb termékünk a piacon, a mienk a legjobb értékesítési csapat, ennek ellenére nem hoztuk az éves számokat”. A hallgatóság érzéseire való utalással magas szintű együttérzést és figyelmet tudunk generálni a hallgatóságban. Hallgassuk Ervint az IT projekt menedzsert, amint csapatához beszél: „Tudom, mire gondoltok, mert én is ugyanarra gondolok. Mindannyian csalódottak és demotiváltak vagyunk. Néhányatoktól tudom, hogy óriási feszültségek vannak a csapaton belül, és hogy többeteknek is voltak álmatlan éjszakáik. Személy szerint számomra is lehangoló, hogy a siker, ami olyan közel volt, kicsúszott a kezeink közül. De ez már nem sokáig lesz így, mert kidolgoztunk egy reményteli tervet, amit most közös megvitatásra ajánlok". Az ambiciózus célok kijelölésére jó példa Katsuhiko Machidának, a 1998-ban az összeomlás szélén álló Sharp akkori vezérigazgatójának mondata: „2005-re, minden Japánban eladott TV LCD képernyős lesz". Ezután pedig nézzük, egy fejlesztői csapat vezetője a Sharpnál miként öntött lelket embereibe ebben az időben egy újabb karizmatikus taktikával, az (ön)bizalommal a célok elérésében: „A vezér által adott határidő nyomasztó lehet számotokra. Más csapatok biztosan remegő térddel állnának hozzá, de ti nem egy másik csapat vagytok. Tudom, hogy készen álltok a kihívásra, hogy 3 hónap alatt egy prototípust juttassunk a gyárba. Megvan a tudásunk, megvan a tapasztalatunk. Amire szükségünk van az az akarat, és ez csak a legnagyszerűbb csapatokban van meg". A Sharp 2010 végén 40%-os részesedéssel volt piacvezető az amerikai piacon a 150 cm feletti LCD-k piacán, abban a kategóriában, ahol a japán cégek igazán fölé emelkednek az olcsó versenytársak termékeinek. Ezt 2011 végére 77%-ra sikerült emelniük! Nekem ebből úgy tűnik megmenekültek az összeomlástól. Ha ebben csak 10% része volt az előző vezérnek, akkor talán nem is kell tovább elemeznünk, milyen versenyelőnyt jelentenek a karizmatikus vezetői taktikák.

Minél több ilyen vezetőt a cégek élére!