A sikeres vezetők négy klasszikus kihívása

A sikerrel az a baj, hogy nem könnyű felismerni, mi az, amitől érdemes lenne megszabadulnunk. Idén nyáron a WBECS (World Business and Executive Coach Summit) online konferencián elhangzott előadásában Marshall Goldsmith az előrecsat

A sikerrel az a baj, hogy nem könnyű felismerni, mi az, amitől érdemes lenne megszabadulnunk.

Idén nyáron a WBECS (World Business and Executive Coach Summit) online konferencián elhangzott előadásában Marshall Goldsmith az előrecsatoló visszajelzésről, a feedforwardról beszélt. A téma bevezetéseként azt foglalta össze, milyen gyakori kihívásokkal szembesülnek ma a sikeres felsővezetők.

A leggyakoribb kihívások napjaink sikeres felsővezetői előtt

Vezetői coachként és oktatóként Marshall az alábbi jelenségekkel találkozik legtöbbször ügyfelei, tanítványai beszámolóiban.

Túl sokszor győznek. A győztesek imádnak győzni. Úgy érzik, mindenhol, minden helyzetben győzniük kell. Ehhez vannak hozzászokva.  Minél sikeresebb valaki, annál inkább függővé válik a győzelemtől. A kihívást az jelenti, hogy sok esetben ez tönkreteheti az emberi kapcsolatait. A sikeres embernek nagyon nehéz elfogadnia, hogy nem győzhet mindig. Ez akár odáig is fajulhat, hogy például ha a házastársa arra panaszkodik, milyen nehéz napja volt, akkor megpróbálja bebizonyítani, hogy neki mennyivel nehezebb és pocsékabb a helyzete. Marshall tanácsa az ilyen helyzetekre: mielőtt rálicitálnál valakire, gondolkodj el egy pillanatra: mennyire fontos az adott helyzetben győznöd? Gyakran sokkal többet érünk azzal, ha végighallgatjuk a másikat, és elismerjük a munkáját, az erőfeszítéseit.

Túl sok értéket tesznek mindenhez. A sikeres és okos vezetővel sokszor előfordul, hogy amikor valaki egy ötletet felvázol neki, és ő azt jónak tartja, akkor elindul az agya, és rögtön továbbgondolja azt. Ezzel lehet, hogy az elgondolást még értékesebbé teszi, de a másik fél elkötelezettségét rögtön porrá zúzza, hiszen ő már nem érzi a sajátjának az ötletet.

A sikeres felsővezetők gyakran azt veszik észre, hogy a javaslataikat utasításnak tekintik, függetlenül attól, hogy van-e értelme az adott ötletnek. Akár akarják, akár nem, minden kiejtett mondatuk azonnal utasításként kel életre a szervezetben. Mit lehet tenni ilyen esetben? Marshall azt tanítja ügyfeleinek, hallgatóinak (például a tengerészetnél szolgáló admirálisoknak), hogy álljanak meg, vegyenek egy nagy levegőt, és kérdezzék meg maguktól: érdemes-e kimondani.

Minél magasabb beosztású egy vezető, annál inkább oda kell figyelnie arra, hogy időnként megálljon, vegyen egy mély levegőt, és vegye észre, milyen hatást váltanak ki a szavai és a nonverbális kommunikációja. Fontos odafigyelni erre, és szükség esetén visszajelzést kérni.

A csúcson magányos az élet. Az emberek legtöbbje el sem hinné, milyen unalmas munka néha a vezérigazgatóké. Órákig ülni és prezentációkat hallgatni, úgy tenni, mintha érdekelné őt… A tárgyalóteremben mindenki a CEO arcát figyeli, vajon hogyan fogadja a beszámolót. Ilyenkor nem lehet unott képet vágni; érdeklődést kell színlelni. A csúcsvezetőnek nagyon nehéz a dolga: mindig reflektorfényben van, minden lépését lesi a sajtó; bármelyik emailjét felhasználhatják egy bírósági perben, és így tovább.

„Igen, tudom.” A sikeres – és különösen az okos – vezetőnek nagyon nehéz megállnia, hogy ha valaki olyasmivel hozakodik elő, ami számára már nem újdonság, akkor ne tromfolja le őt. Pedig mennyivel jobb végighallgatni a másikat, és egyszerűen megköszönni neki, hogy megosztotta az ötletét, ismereteit! Vagy csak annyit mondani: jó ötlet! Az igazán okos vezetőnek nem kell semmit bizonyítania azzal, hogy okosabbnak próbál mutatkozni. (Mindannyian ismerünk olyan embert, akinek bármit mesélünk, vele már minden megtörtént, csak egy kicsit még inkább. Legyünk őszinték: milyen érzés az ilyenek társaságában lenni?)

Túlzott ítélkezés. Az élet minden területén sokat segíthet ez a négy szó, amit Marshall az ügyfeleinek és hallgatóinak ad útravalóul: segíts többet, ítélj kevesebbet. Aki gondolkodik, annak különösen nehéz visszatartania magát attól, hogy mindenről véleménye legyen, mindent megítéljen. Ha rászokunk arra, hogy kicsit többet próbálunk segíteni, és kicsit kevesebbet ítélkezni, az kedvező hatást hozhat az életünkbe.

Marshall nagyszámú mintán végzett felméréseinek statisztikája szerint az emberek világszerte (országtól függetlenül!) az idő 65 százalékában arról beszélnek, hogy ők maguk mennyire nagyszerűek, mások pedig milyen hülyék. Mindemellett ha megkérdezzük a világ bármely pontján a vezetőket, hogy a jelenlegi helyzetükben elfoglaltabbnak tartják-e magukat, mint valaha, 80 százalékuk igennel válaszol. Úgy érzik, iszonyú nyomás nehezedik rájuk.

Miért kellene tehát negatív megjegyzésekre pazarolni az időnket, amiből ráadásul semmit nem tanulhatunk? Csökkentsük inkább az ítélkezéssel töltött idő mennyiségét!

Bevezethetjük például a munkahelyen vagy a családban azt a szokást, hogy ha valaki romboló, negatív kijelentést tesz, akkor büntetést kell fizetnie. Például ha így kezdi a mondatot: „Igen, de…”, „Nem jó…”, akkor pénzt kell dobnia egy perselybe. Marshall számos olyan esetről számolt be, amikor ez az apró újítás látványos hatással volt egy szervezet vagy család légkörére, teljesítményére. Érdemes megfontolni ezt, ha az együttműködésre, szinergiára, jó kapcsolatokra épülő környezetet szeretnénk teremteni.

Marshall szerint kis pénzösszegekkel nagy változást lehet elérni a viselkedésünkben. Próbáljunk megszabadulni valamelyik rossz szokásunktól így: minden alkalommal, amikor a szokásunk szerint cselekszünk, akkor egy adott kisebb összeget dobunk egy perselybe. Hamarabb leszokhatunk, mint gondolnánk.

Peter Drucker azt mondta: rengeteg időt töltünk azzal, hogy segítsünk a vezetőknek megtanulni, mit csináljanak, és nem fordítunk elég időt arra, hogy segítsünk nekik megtanulni, mit NE csináljanak. Pedig érdemes erre időt és energiát szánni – mind vezetőként, mind a vezetők támogatójaként.

 

A legnagyobb szaktekintélyek hitelességét nem az elnyert címek és a megszerzett kitüntetések vagy papírok, talán nem is a nagynevű referenciák adják. Aki már hallott előadást Dr. Marshall Goldsmith-től, az minden bizonnyal egyetért ezzel. Marshall 35 menedzsment szakkönyv, köztük számos bestseller szerzője; számos oktatási intézmény és rangos szervezet által elismert menedzsment szaktekintély, aki elnyerte a világ első számú vezetési gondolkodójának címét a Harvard Business Review által szponzorált Thinkers50 ünnepségen. Előadásain mégis hihetetlen szerénységgel és alázattal osztja meg tanulási élményeit: beszámolója szerint sokkal többet tanult a felsővezetői coaching folyamatai során az ügyfeleitől, mint amennyit ők tanultak tőle. S ami hitelességét legjobban példázza: weboldalán a virtuális könyvtárában szabadon hozzáférhetővé teszi írásait, és mindenkit biztat arra, hogy bátran felhasználják nemes célokra az általa megosztott tudást.

Előadásának fő témájáról, a visszajelzés új formájáról – az előrecsatolásról (feedforward) – külön bejegyzésben számolok be.