A HR vezető, mint karmester - 4 lépés

Számos szakember megerősíti, hogy a HR terület kiemelt lehetősége és egyben felelőssége a lean implementáció támogatása, a kultúraváltás levezetése a szervezetben. Hogyan? 1. Mindenek előtt saját maguk is alkalmazzák a mó

Számos szakember megerősíti, hogy a HR terület kiemelt lehetősége és egyben felelőssége a lean implementáció támogatása, a kultúraváltás levezetése a szervezetben.

Hogyan?

1. Mindenek előtt saját maguk is alkalmazzák a módszertani elemeket.

2. A fenntarthatóság biztosításának érdekében, megteremtik a kapcsolatot a HR eszközök és a TPS elemei között.

Összekapcsolás nélkül sokkal több erőfeszítés szükséges, mert mindig új prioritások jelennek meg és széteshet a kezdetben igen törékeny és még kevés támogatóval működő rendszer.

• Amennyiben a veszteségek feltárása, a problémák gyökerének megtalálása, az eredményes csoportmunka, a visszamérés és bevezetés nem kap pozitív visszaigazolást, kampánnyá alacsonyodik, vagy elhal a kultúraváltás. Be kell tennünk a célrendszerek közé a lean tevékenység alapvető mérőszámait.
• További összefonási lehetőség a kaizen bizottság felállítása és ciklusonként  a tagok rotálása.
• A tehetséggondozás új felületet, projekt szemléletű megközelítési lehetőséget kap. Mérhető, tanítható és dokumentált tevékenység meglétekor, tudjuk csak a tudással és elkötelezettséggel rendelkezők számát növelni.
• Nem hagyhatjuk ki a belső képzési rendszer összekötését a TPS tartalmakkal. A vezetők és később a munkatársak is oktathatnak. Új belépőket és társterületeket egyaránt. Különben nagy fejlettségi különbségek alakulhatnak ki osztályok, cégek, vagy országok között egy vállalat közösségén belül és ez szakadáshoz, a tevékenység súlytalanná válásához vezethet. (Gyakori jelenség, hogy a gyártó vállalatok a gyártáson kívül eső területeken, mint a kereskedelmi irodák, HR, pénzügy, jog, ügyfélszolgálat, nem használják a lean eszközrendszereket. Szerintem ez luxus és kiemelt veszteség.)
• A HR legnehezebb feladata a vezetők beforgatása a hierarchia minden szintjéről az oktatási, megvalósítási, visszamérési, értékelési, díjazási tevékenységbe.
• Nem tiltott dolog, hogy ne csak a munkatársak, hanem a vezetők maguk is személyes megfigyelés és az 5W alkalmazása alapján változtatási javaslatokat fogalmazzanak meg saját tevékenységükre vonatkozóan.
• A HR kontrolling rövid és tömör adatszolgáltatással kell segítse a felső vezetőt.
• A céges rendezvények közé, mint rangos eseményt emelhetjük be az éves értékelést, ahol a legjobbakat külön kiemelhetjük.
• A dolgozói elégedettség mérés alkalmával rá kell kérdeznünk a TPS működésére, információt kaphatunk az esetleges működési zavarokról.
• Végül, de nem utolsó sorban a Grade rendszer is vizsgálhatja a besorolási rendszerében a TPS aktivitást. Amint nem tét nélküli a management számára a bevezetés sikere, egyből nagyobb az érdeklődés. Ha valakinek két évet kell várnia egy sávváltásra, mert nem vette komolyan a beosztottak tevékenységét, más helyet kap a veszteségek kiváltása a prioritási sorban.

3. Helyettesíthetőség biztosítása

A HR az egész cégben kell, hogy gondolkodjon. Erre csak akkor van lehetőség, ha a csapat a vezető nélkül is képes ellátni feladatait.

• Első lépés, hogy a szervezetfejlesztők és generalisták helyettesíthetősége tökéletesen működjön.
• Utána kell az összes osztályra szabad belépéssel rendelkeznünk.

4. El kell tudni érni, hogy más területek is megtalálják az összekapcsolás “szabad vegyértékeit”.

A vevői igényekkel és elégedettséggel foglalkozó marketing, a reklamációkezelést végző ügyfélszolgálat, a visszavett termékekkel foglalkozó raktár, a logisztika az IT és a Call Center információi, egyaránt kiindulási pontok lehetnek, amelyek becsatornázása komoly esély.

www.lean-hr.hu