Lucifer-hatás - miért válnak jó emberek gonosz vezetőkké
(Szupervíziós történetek)
Képzeld el, hogy egy szakmai vezető, aki kiváló ötleteivel modernizálta a saját szakterületét, eljut odáig, hogy felsővezetővé válik. Azzal az elhatározással indul, hogy jobb vezető lesz, mint elődei. Magával vitte azokat, akikkel korábban eredményeket ért el, hiszen felelősséget érez irántuk. A szervezet kétkedve figyeli: vajon mit fog a jelenlegi rendszerrel kezdeni? Akiket hátrahagy, azt figyelik, hogy vajon tényleg megmarad-e jó vezetőnek.
A hatalom átformál. Ezt illusztrálja Philip Zimbardo a híres és sok szakmai, etikai kérdést felszínre hozó Stanfordi börtönkísérlete. A kísérlet során egyetemistákat osztottak két csoportra: az egyik fele börtönőr, a másik rab lett. Bár mindkét csoport tagjai azonos kvalitásokkal rendelkeztek, hamar világossá vált, hogy a helyzetükből fakadó szerepek drámaian megváltoztatták a viselkedésüket. A börtönőrök egyre agresszívabbá váltak, a rabok pedig egyre jobban alárendelődőbbé. A kísérletet végül le kellett állítani, mert az egyre erősödő szadista viselkedés veszélyessé vált.
A „Lucifer-hatás” arról mesél, hogy a környezet, a hatalom és a helyzet óhatatlanul hatással van ránk. Amikor valaki vezetői pozícióba kerül, a felelősségérzet, a döntések súlya megváltoztatja a személyiségét. Egy felsővezetőnél szélesedik a hatáskör, több területért felel, ezért növekszik a kritikus döntések száma. Olyan területeken is döntenie kell, amelyeket nem ismer. Vajon hogyan bírja mindezt el? Hogyan KELL formálódnia, hogy boldoguljon?
Lehet, hogy ő továbbra is nyitott és bevonó vezető akar maradni, azonban körülötte is megváltozott a helyzet. Amivel találkozik, hogy az információk szűrve jutnak el hozzá, dilemmáit, döntéseit egyre kevésbé oszthatja meg. .A felelősségérzet, a legjobb megoldás keresése, a határidők tartása miatt könnyen elmozdulhat egy autoriterebb vezetési stílus felé.
A beosztottak számára a vezető egyre távolabbinak tűnhet. Nem látják mi alapján kell döntéseket hoznia. Azt látják, hogy már nem ugyanolyan figyelemmel fordul feléjük Egy idő után ezért kérdőjeleződik meg a vezető korábbi ígérete, majd szavahihetősége. Vajon tényleg képviseli majd a szakmai érdekeiket ahogy ígérte, vagy ő is elvérzik a hatalom oltárán? Majd lassan a szervezeti kutúra láthatatlan tengelye beáll a hatalmaskodó és alávetett szerepkörökre.
A vezető, aki talán még mindig elkötelezett a nyitott vezetés iránt, azt tapasztalja, hogy információk hiányában, a beosztottak távolódásával, a döntéseivel való szembenállás mentén egyre jobban sodródik az egyszemélyi döntések irányába. A szupervízió itt lehet egy olyan kontrollpont, amelyben a vezető láthatja ezt a dinamikát.
Vezetői kérdések:
Hogyan változott a vezetési stílusom, mióta magasabb pozícióba kerültem?
Mennyire vonom be a szakmai területeket a döntéshozatalba?
A döntéseim mennyire transzparensek a szervezet számára?
Mennyire érzem magam hitelesnek ebben az új pozícióban?
Van-e külső visszajelzésem a vezetési működésemről?
Forrásirodalom: Zimbardo: A Lucifer-hatás - Hogyan és miért válnak jó emberek gonosszá?
Szervezetek érték alapú fejlesztésével foglalkozom; azzal, hogy hogyan lehet a szervezeti értékrendet tudatosan építeni, a szervezeti kultúrát a szervezeti célokhoz illeszteni, a változási folyamatokba bevonni az embereket, valamint a vezetőket támogatni az átalakítási folyamatokban. Mérnöki, logisztikai, rendszerszervezési alapokokról indulva jutottam el a humán területek fejlesztéséig. Kutatom és tanítom a szervezetek működési mechanizmusait, technológiáit, vezetés-szervezési összetevőit. Az elmúlt években pedig ezen tudásra építettem rá a szervezetek fejlesztését célzó különböző szervezetfejlesztési eszköztárakat. Szervezetfejlesztés, oktatás tekintetében jellemzően csoportokkal dolgozom, immár több mint 3000 órával a hátam mögött... és még mindig szeretem a hivatásom.
