Figyelem! Ez nem gyakorlat! Éles riasztás!

A fenti rövid mondatokat jól ismerjük a hollywood-i háborús filmekből. Furcsa érzés most ezt itthon is hallani egy vírustámadással összefüggésben. Koronavírus-járvány. Most nem a szakmai tudás fog elsősorban dönteni, hanem a vezetői kvalitások. Ha úgy tetszik, a soft skillek. A koronavírus-járvány mentálisan is minden eddiginél közvetlenebbül érinti a cégvezetőket. Azokat is, ahol váratlanul soha nem látott mértékben emelkedik a bevétel és azokat is, ahol ez gyakorlatilag megszűnt. A két szélsőség közt pedig ott van az a nagyszámú vállalkozás, akik erős stresszhelyzetben dolgoznak. Mindenki óriási kihívásnak van kitéve és ez jelenleg kevésbé szakmai kérdés.

Ne a járvány terjedjen, hanem az értelem!

Most lesz igazán transzparens, ki az igazi leader. A koronavírus-járvány teljesen más megvilágításba helyezi a céges vezetőket. Most biztosan nem a jövő havi „akciós megjelenés”, a „LEAN alapú mutatószámok” vagy a kontrolling jelentésben az alsó sorokban megjelenő „egyéb pénzügyi bevételek elhatárolása” pozíció fogja felizgatni a kedélyeket. Biztosan nem így lesz és az első tapasztalatok alapján nem is így történnek a dolgok.

A figyelem az első számú vezető felé fordul. Neki ezt azonnal meg kell éreznie és értenie.

Bajban most azok a vezetők lehetnek, akik alapvetően üzemeltetési jellegű cégvezetéssel lettek megbízva. Ők többnyire a tulajdonosok vagy a külföldi konszernközpont standardjai alapján végzik munkájukat. A kezdeményezésnek és kreativitásnak kevés vagy semmi helye sem volt eddig munkájukban. Nincs vagy nagyon kevés a közvetlen mozgástere, ő is” felfelé” tekintget. Szerencsére sok vezetőben meg vannak a képességek a szerepváltásra, s így aktívvá válva kezelni tudják a munkatársak és az üzleti partnerek feléjük forduló felfokozott érdeklődését. De sokan el fognak bukni ezen az éles HR-vizsgán.

Nincs jól bevált recept, de van felfokozott figyelem és várakozás

Mi várható el egy első számú vezetőtől? Mindenekelőtt feltétlen elérhetőség, konzultatív vezetés és természetesen határozott és világos intézkedések. Sugároznia kell a „bízz bennem és bízzunk egymásban” üzenetet. Ez nem szakmai vezetés kérdése, hanem karizma függő. Karizma nélkül nagyon nehéz helyzetbe fog kerülni a vezető. A vezetői kiválasztásnál HR-oldalról még mindig kevés hangsúlyt kap ennek a tulajdonságnak a vizsgálata. Pedig most ez kerül előtérbe. Röviden:

Jelen lenni - jelen lenni - jelen lenni !

Kommunikálni – kommunikálni – kommunikálni !

Mi vár a vezetőre extrém krízishelyzetben?

Jó esetben felismeri az alábbi prioritásokat és megvan a felhatalmazása és a képessége is ezek kezelésére. Sorrendben:

• Pánik elkerülése, irányítóképesség fenntartása.

Egyértelműen személyiség és azon belül karizma és kommunikációs képesség kérdése. Nincs lehetőség a kísérletezgetésre, nincs „B”-terv vagy több „élet”. Vagy meg tudja fogni a pánik csíráit a vezető vagy elbukik a vállalkozással együtt.

• Fizetőképesség megőrzése

Látszólag szakmai kérdés, de ha csak a rutinra hagyatkozik valaki, az nem fog sikerre vezetni. Mindenkit be kell vonni a követelések behajtásába és a bizonytalan újonnan keletkező kinnlevőségek megakadályozásába. Ez nem népszerű, de magas motivációs szint esetén működni fog. Nem elég a szerződésre és a szabályzatokra hivatkozni, hanem a kibővített résztvevői kör motivációját kell erősen megemelni. Tipikus vezetői soft skill igényes feladat.

• Fix költségek csökkentése és a kontrolling átalakítása

Ez sem lesz népszerű. A kontrolling viszont segíthet, különösen, ha azonnal átalakul és célirányossá válik. Ha megvannak az új hangsúlyt kapott mérőszámok, célszerű differenciáltan és rendszeresen széles körben hozzáférhetővé és lebontva kiértékelhetővé tenni. Ez is nagyban erősíteni fogja „mi” érzést és egyben az együttműködést is az intézkedések okszerűségének demonstrálásáról nem is beszélve.

• Piac megőrzése, új piacok feltárása

Hagyjunk teret az értelmes kreativitásnak. Az igazi leader annak örül, ha alulról jönnek a kreatív és reális elgondolások és javaslatok. Akkor lehet számítani az öntevékeny megvalósításra.

• Stratégiai felülvizsgálat

Ez az a pont, amivel a krízis elejétől fogva foglalkozni tanácsos, de sohasem elsietve a döntést. Szokatlan talán, de a munkatársaknak tudniuk kell, hogy a stratégia folyamatos felülvizsgálat alá került és a tulajdonosok, a konszernközpont, a helyi management készül a válság utáni időszakra még akkor is, ha az teljesen más üzleti környezetet eredményez.

Vannak már most is első kézből ismert jó példák. Egy családi tulajdonban lévő utazási iroda ügyvezető tulajdonosa és egy német járműipari beszállító CEO-ja nagyszerűen kezelte a helyzetet. Ismerkedjen meg velük részletesebben!

Csuri Ferenc Gábor, FERZIT Kft.