Polarizáció a szervezetekben

Szinte kivétel nélkül minden nagyobb szervezet küzd az un. polarizáció jelenségével.  A polarizáció olyan végletekbe való helyezkedést és működést takar, amely során az egyes területek nagyon eltérően gondolkodnak és cselekednek ugyanazon körülmények között.

Szinte kivétel nélkül minden nagyobb szervezet küzd az un. polarizáció jelenségével. 
A polarizáció olyan végletekbe való helyezkedést és működést takar, amely során az egyes területek nagyon eltérően gondolkodnak és cselekednek ugyanazon körülmények között. Lássunk néhány példát!

POLARIZÁCIÓ A GYAKORLATBAN
Gyártó cégeknél nem ritka, hogy a gyártósoron katonás rend uralkodik. Utasítás és kontroll alapú, autokrata típusú vezetői megközelítés a jellemző. Míg ugyanebben a cégben dolgozó mérnökök között inkább a felhatalmazó vezetés, liberális működés a meghatározó. 
A kiskereskedelmi cégeknél folyamatos küzdelem folyik az áruházak és a beszerzés között. Az előbbinek korlátozott erőforrásai vannak kihelyezni az árut a polcára, igazodva a marketing osztály által meghatározott aktuális akciókhoz, kihelyezési sztenderdekhez, míg a beszerző küzd az elfogadható áron és időben, a megfelelő mennyiségű és minőségű áru beszerzésével. És akkor még a logisztikai osztályt meg sem említettem. 
Vagy a home office-ban remekül teljesítő, jóval kevesebb stresszt megélő munkatársak kevésbé lelkes viszonyulása az irodába való visszatéréshez és a vezetők, akik inkább a fizikai térben kívánják tudni a munkatársaikat, hiszen az általuk alkalmazott vezetési megközelítés inkább az irodában működik jól.

BEZZEG A MÁSIK A MÁSIK OSZTÁLY
Ezek az érdekellentétek sokszor felodhatatlannak tűnnek. Feszültséget, konfliktust, gyakran ujjal mutogatást idézve elő. Elnehezíti a működést és a döntéshozatalt egysíkúvá teszi. 
Semmi gond ezekkel a nagy különbségekkel. Hiszen ez akár pozitív hatással is lehet a szervezet eredményeire. Azon viszont nagyon sok múlik, hogy hogyan közelítünk a nagy távolság csökkentéséhez, az érdekek harmonizálásához.
Az az igazi kihívás ezekben a helyzetekben, hogy a felek érzelmileg komolyan érintettek, és nem tudnak semleges nézőpontból tekinteni a másikra. Túl jól „ismerik” egymást, tele vannak előítéletekkel, rossz tapasztalatokkal és bizalmatlansággal.
Ebben igazi segítség lehet egy független, pártatlan facilitátor, aki védve minden álláspontot és elősegítve a közeledést, képes a nehéz csoporthelyzetekkel is megbirkózni.

VAGY-VAGY HELYETT ÉS
A jó megközelítés a „vagy ez -vagy az” típusú gondolkodás helyett az „és” típusú. Erre remek példa a hibrid működés, ahol az otthoni és irodai működést igyekszünk kombinálni. A hibrid működés alapelveit minden egyes szervezetnek saját magának szükséges a kollégák bevonásával létrehozni.
Ha úgy tekintünk erre a polarizációra, mint egy olyan tág perspektívára, amelyet nem könnyű befogni minden nézőpontból, de mégsem lehetetlen elérni; hogy a másik cipőjébe bújva legalább megértsük és nagyobb rálátással innovatív, még nem létező megoldásokkal jöjjenek elő az érintettek, akkor már egy teljesen más megközelítésben vagyunk.
A szándékon van a hangsúly! Ha el tudjuk érni, hogy közös szándékunk legyen a nézőpontok közelítése, akkor már nyert ügyünk van. Na ez az igazi kihívás! Ehhez viszont mindenképp javasolt egy külső, semleges! facilitátor közreműködését kérni.

VÉLEMÉNYCÍMKÉK HELYETT INTEGRÁCIÓ
Más szervezeti egységek más mikró kultúrával és működési alapelvekkel hatékonyak. Ez nem jó vagy rossz, egyszerűen csak más. Azzal küzdenek a csoportok, hogy ezt a fajta, teljes szervezetre kiterjedő másságot integrálják egy cég és a munkatársak életébe. 
Komoly tudatosítási folyamat indulhat azoknál a csoportoknál, akik belátják ezt. Véleménycímkék (jó, rossz, hatékony, logikus stb.) helyett elfogadják, hogy ez a különbség a működés velejárója, és mint ilyen, csupán egy jellemvonás, amit egyrészt el kell fogadniuk, másrészt ki kell alakítaniuk egy szinergikus együttműködést, ahol ezek a különbségek a szervezet erősségévé válhatnak.